企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)方法綜述 (1)_第1頁
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文檔簡介

1、口何宏波圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)和業(yè)績管理,國內(nèi)外從上世紀(jì)九十年代初就展開了討論,相關(guān)的操作方法已經(jīng)廣泛運(yùn)用于實(shí)踐,其中討論的焦點(diǎn)集中在業(yè)績評價(jià)模式的理論導(dǎo)向、框架的構(gòu)建等方面,形成了幾種具有代表性的觀點(diǎn)和重要結(jié)論。一、以非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀點(diǎn)持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為,業(yè)績評價(jià)應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)上增加非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo),來作為對財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充。他們強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價(jià)中對企業(yè)競爭力的關(guān)注,但沒有提出具體的評價(jià)模式。這種觀點(diǎn)的代表人物

2、有42Drucker和Hall。PeterDrucker(1995)的研究說明了企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時(shí)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)企業(yè)組織都需要一個(gè)核心能力:改革。他認(rèn)為評價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績出發(fā),而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革。他強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識,通過設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問題,提醒雇員注意真正需要重視的方面。RobertHall(1998)“四尺度論”認(rèn)為評價(jià)企業(yè)的業(yè)績需

3、要以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn),即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)問、資源利用和人力資源開發(fā)。他將這四項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),并認(rèn)為組織可以通過對上述四個(gè)尺度的改進(jìn),減少競爭風(fēng)險(xiǎn),特別是對作業(yè)時(shí)間的重視對增強(qiáng)企業(yè)競爭力十分重要。二、以利潤計(jì)劃為起點(diǎn)的觀點(diǎn)持這種觀點(diǎn)的代表人物是RobertSimons他認(rèn)為,“利潤計(jì)劃是管理者用來對他們的業(yè)務(wù)和運(yùn)營計(jì)劃定價(jià)、在各種不同的行動之間取得平衡、建立績效和責(zé)任目標(biāo)、評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)是否達(dá)到各方面要求時(shí)所運(yùn)用的主要工具一。

4、RobertSimons提出了利潤輪盤模型(ProfitWheelMode1)理論,其中的三個(gè)輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和投資報(bào)酬率輪盤(ROE輪盤),運(yùn)用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確估計(jì)。RobertSimons的利潤輪盤模型理論框架強(qiáng)調(diào)管理層對公司戰(zhàn)略的真實(shí)含義做出清晰的解釋,在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝通,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中對其效果進(jìn)行評價(jià),并且認(rèn)為利潤計(jì)劃是“推動

5、企業(yè)提高績效的重要基礎(chǔ)?!比⒁宰罴褜?shí)踐者為標(biāo)桿的觀點(diǎn)將最佳實(shí)踐者(bestpracticer)的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐者業(yè)績之間的差距,從而為改進(jìn)業(yè)績指明方向,這種方法被稱為標(biāo)桿法(benchmarking)。標(biāo)桿法最早被認(rèn)為應(yīng)用于美國的通用電器公司(GE),9O年代之后成為一種重要的管理工具。但有學(xué)者認(rèn)為,過程、最佳實(shí)踐和業(yè)績具有特定的組織依賴性,具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境,最佳實(shí)踐者的最佳實(shí)踐不一

6、定能夠適應(yīng)于本組織。四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點(diǎn)持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為,業(yè)績評價(jià)的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實(shí)施,業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)績評價(jià)的框架模式、指標(biāo)的設(shè)置都應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在以戰(zhàn)略為中心的評價(jià)模式中,最具代表性和影響力的是Kaplan和Noon的平衡記分卡(TheBalancedScorecard)(1992年、1996~),平衡記分卡從四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)來綜合評價(jià)企業(yè)的業(yè)績,并且通過建立因果

7、關(guān)系將最后的財(cái)務(wù)目標(biāo)與其驅(qū)動因素聯(lián)系起來,指出了戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的關(guān)系。平衡記分卡的理論出發(fā)點(diǎn)重在追求戰(zhàn)略實(shí)施過程中矛盾的平衡,包括了戰(zhàn)略目標(biāo)與其驅(qū)動因素之間的平衡,近期目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景之問的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之間的平衡,旨在全過程地進(jìn)行戰(zhàn)略溝通、全方位地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。針對平衡記分卡在使用過程中反饋時(shí)間過長的缺陷,有學(xué)者在其基本原理的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究,其中有AnneJJensen與AndrewPSage(20

8、00~)提出的動態(tài)平衡記分卡(DBSC)。動態(tài)平衡記分卡主要是應(yīng)用系統(tǒng)動態(tài)學(xué)原理,以平衡記分卡的四個(gè)維度為研究基礎(chǔ),依據(jù)個(gè)案公司的特性與歷史資料進(jìn)行基本仿真,將模型做效度測試和最適化仿真,然后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動態(tài)平衡記分卡主要是針對靜態(tài)記分卡黧鬈囊蠢滾臻糍萬方數(shù)據(jù)li精輯梅蹲輸工|口何宏波蔚滋鑲滋圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)和業(yè)績管理,國內(nèi)外從上世紀(jì)九十年代初就展開了討論,相關(guān)的操作方法已經(jīng)廣泛運(yùn)用于實(shí)踐,其中討論的焦點(diǎn)集中

9、在業(yè)績評價(jià)模式的理論導(dǎo)向、框架的構(gòu)建等方面,形成了幾種具有代表性的觀點(diǎn)和重要結(jié)論。一、以非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀點(diǎn)持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為,業(yè)績評價(jià)應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)上增加非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo),來作為對財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充。他們強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價(jià)中對點(diǎn)企業(yè)競爭力的關(guān)注,但沒有提出具體的評價(jià)模式。這種觀點(diǎn)的代表人物有42Drucker和HalloPeterDrucker(1995)的研究說明了企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時(shí)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)企

10、業(yè)組織都需要一個(gè)核心能力:改革。他認(rèn)為評價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績出發(fā),而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革。他強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識,通過設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問題,提醒雇員注意真正需要重視的方面。RobertHall(1998)四尺度論“認(rèn)為評價(jià)企業(yè)的業(yè)績需要以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn),即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源開發(fā)。他將這四項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)人企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng),并認(rèn)為組織可以通過對上述四個(gè)尺度

11、的改進(jìn),減少競爭風(fēng)險(xiǎn),特別是對作業(yè)時(shí)間的重視對增強(qiáng)企業(yè)競爭力十分重要。以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐者業(yè)績之間的差距,從而為改進(jìn)業(yè)績指明方向,這種方法被稱為標(biāo)桿法(benchmarking)。標(biāo)桿法最早被認(rèn)為應(yīng)用于美國的通用電器公司(GE)?90年代之后成為一種重要的管理工具。但有學(xué)者認(rèn)為,過程、最佳實(shí)踐和業(yè)績具有特定的組織依賴性,具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境,最佳實(shí)踐者的最佳實(shí)踐不一定能夠適應(yīng)于本組織。四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點(diǎn)持這種觀點(diǎn)的

12、人認(rèn)為,業(yè)績評價(jià)的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實(shí)施,業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)績評價(jià)的框架模式、指標(biāo)的設(shè)置都應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在以戰(zhàn)略為中心的評價(jià)模式中,最具代表性和影響力的是Kaplan和Nton的平衡記分卡(TheBalanced二、以利潤計(jì)劃為起點(diǎn)的觀點(diǎn)Scecard)(1992年、1996年).平持這種觀點(diǎn)的代表人物是Robert衡記分卡從四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)Simons他認(rèn)為利汗司計(jì)劃是管理者務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)來綜

13、合評價(jià)用來對他們的業(yè)務(wù)和運(yùn)營計(jì)劃定價(jià)、企業(yè)的業(yè)績,并且通過建立因果關(guān)系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財(cái)務(wù)目標(biāo)與其驅(qū)動因素聯(lián)系立績效和責(zé)任目標(biāo)、評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)是起來,指出了戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的否達(dá)到各方面要求時(shí)所運(yùn)用的主要工途徑之間的關(guān)系。平衡記分卡的理論具...0RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點(diǎn)重在追求戰(zhàn)略實(shí)施過程中矛盾模型(ProfitWheelModeO理論,其的平衡,包括了戰(zhàn)略目標(biāo)與其驅(qū)動因中的三個(gè)輪盤分別指利

14、潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡,近期目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景輪盤和投資報(bào)酬率輪盤(ROE輪之間的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之盤).運(yùn)用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡,旨在全過程地進(jìn)行戰(zhàn)略溝實(shí)施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反資產(chǎn)損失進(jìn)行精確估計(jì)。Robe時(shí)饋時(shí)間過長的缺陷,有學(xué)者在其基本Simons的利潤輪盤模型理論框架強(qiáng)調(diào)原理的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究,其管理層對公司

15、戰(zhàn)略的真實(shí)含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage晰的解釋,在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝(2000年)提出的動態(tài)平衡記分卡通,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中對其效果進(jìn)行(DBSC)。動態(tài)平衡記分卡主要是評價(jià),并且認(rèn)為利潤計(jì)劃是“推動企應(yīng)用系統(tǒng)動態(tài)學(xué)原理,以平衡記分卡業(yè)提高績效的重要基礎(chǔ)?!暗乃膫€(gè)維度為研究基礎(chǔ),依據(jù)個(gè)案公三、以最佳實(shí)踐者為標(biāo)桿的觀司的特性與歷史資料進(jìn)行基本仿真,將模型做效度測試和最適化仿真,然將最佳實(shí)踐者(bestpract

16、icer)后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),可態(tài)平衡記分卡主要是針對靜態(tài)記分卡策略和績效之間的反饋時(shí)間過長提出的,目的是要達(dá)到策略與中短期的績效相聯(lián)系,動態(tài)地產(chǎn)生一個(gè)最佳的業(yè)績指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)。針對平衡記分卡中四個(gè)因素的因果關(guān)系不明確,并且對主要的資金管理者和供應(yīng)商的貢獻(xiàn)闡述不明確的問題,Sheffield大學(xué)的Kanii教授在2001年提出了KBS(Kanii’sBusinessScorecar)的概念,KBS

17、結(jié)合了TQM(TotalQualityManagement)和KBEM(Kanji’SBusinessExcellenceMode1)的基本原理和分析方法,試圖取得這樣一個(gè)不斷發(fā)展進(jìn)步的循環(huán):資金持有者的滿意度提高促使收入的增長和投資者的高回報(bào);收入的增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的資金投入;內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)的改善有助于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。在以戰(zhàn)略為中心的觀點(diǎn)中,另一重要的業(yè)績評價(jià)模式是Lynch等人于1990年提

18、出的業(yè)績金字塔模式(performancepyramid),業(yè)績金字塔模式分為四個(gè)層次。最高層是公司戰(zhàn)略;第二層將戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給業(yè)務(wù)單位,分解成市場目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo);第三層再把上一層的目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng),由顧客滿意度、靈活性和生產(chǎn)效率來表達(dá);第四層將目標(biāo)分解到作業(yè)中心,它們由質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成,質(zhì)量和交貨影響顧客滿意度,交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活性,周轉(zhuǎn)期和成本影響生產(chǎn)效率。業(yè)績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是整個(gè)業(yè)績評

19、價(jià)體系的起點(diǎn),對業(yè)績的評價(jià)和控制最終是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),它以金字塔的形式將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級層層分解,使業(yè)績目標(biāo)信息滲透到各組織層面,清晰地表達(dá)出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的關(guān)系。目標(biāo)自上而下分解,信息則自下而上反饋回去,使戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制和反饋形成一個(gè)動態(tài)的循環(huán)過程。五、超越平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)針對平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰(zhàn)略起點(diǎn),不少學(xué)者對此提出質(zhì)疑,認(rèn)為這種評價(jià)模式忽略了其他利益相關(guān)者的利益。AnthonyAtkinso

20、n(1998)提出了利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)體系。他認(rèn)為組織由許多利益相關(guān)者構(gòu)成,包括股東、供應(yīng)商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等,組織的利益相關(guān)者有兩個(gè)基本特性:他們影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)他們要求得到相應(yīng)的回報(bào)。以這一觀點(diǎn)構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)體系中最有代表性的績效棱柱理論(PerformancePtism)?!艾F(xiàn)在以及將來,對組織來講,能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求,并且努力滿足他們的需求”。

21、績效棱柱模式是AndyNeedly,ChrisAdams以及MikeKennerley于2002年提出的一種戰(zhàn)略績效管理模式,這一框架由五個(gè)部分構(gòu)成,即利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度、利益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能力??冃Ю庵O(shè)計(jì)的起點(diǎn)和宗旨是利益相關(guān)者的滿意度,并由此出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價(jià)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)程度,從而使這五個(gè)部分在邏輯上形成一條因果環(huán)??冃Ю庵J阶畲蟮奶攸c(diǎn)是將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并

22、作為業(yè)績評價(jià)的立足點(diǎn),從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)外部環(huán)境。前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)觀點(diǎn)有一個(gè)共同的特點(diǎn),評價(jià)體系都是建立在一種因果關(guān)聯(lián)的邏輯基礎(chǔ)上,而因果關(guān)系的可靠性一直受到質(zhì)疑,并且因果關(guān)系中存在的“時(shí)間延滯”會影響評價(jià)的準(zhǔn)確性(Nerreklit,2000),因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關(guān)系而建立在實(shí)證研究基礎(chǔ)上的業(yè)績評價(jià)框架。AlanCMahz等人(2003)提出了一種基于實(shí)證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價(jià)框架的方法:通

23、過實(shí)證研究來搭建一個(gè)用于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其自身特點(diǎn)來選擇業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的框架,他們稱其為動態(tài)多維業(yè)績框架(dynamicmulti—dimensionalperformance~amework,DMP)。為了搭建這一框架,Mahz對有關(guān)業(yè)績評價(jià)的實(shí)證文獻(xiàn)進(jìn)行了檢索和梳理??偨Y(jié)形成了刻畫企業(yè)成功的五個(gè)維度,即財(cái)務(wù)、市場、過程、人員的發(fā)展與未來的準(zhǔn)備以及其他相關(guān)的具體指標(biāo);然后通過實(shí)證研究從企業(yè)成功的五個(gè)維度中篩選出適用于所有企業(yè)的12個(gè)基本指標(biāo)

24、以及適用于特定企業(yè)的一些專門指標(biāo)(權(quán)變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期等),并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多維業(yè)績框架最突出的特點(diǎn)是充分體現(xiàn)了權(quán)變的思想,能適應(yīng)企業(yè)的具體情況。另外,動態(tài)多維業(yè)績框架本身就是一個(gè)經(jīng)過實(shí)證支持的業(yè)績評價(jià)框架,在實(shí)踐運(yùn)用中具有很強(qiáng)的可靠性,是一種典型的結(jié)果驅(qū)動型業(yè)績評價(jià)框架。(作者單位:西安電子科技大學(xué))萬方數(shù)據(jù)策略和績效之間的反饋時(shí)間過長提出的,目的是要達(dá)到策略與中短期的績效相聯(lián)系,

25、動態(tài)地產(chǎn)生一個(gè)最佳的業(yè)績指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)。針對平衡記分卡中四個(gè)因素的因果關(guān)系不明確,并且對主要的資金管理者和供應(yīng)商的貢獻(xiàn)闡述不明確的問題,Sheffield大學(xué)的Kanji教授在2001年提出了KBS(KanjisBusinessScecar)的概念,KBS結(jié)合了TQM(TotalQualityManagement)和KBEM(KanjiSBusinessExcellenceModel)的基本原理和分析方法,試圖取得這樣一個(gè)不斷發(fā)展進(jìn)步的循

26、環(huán):資金持有者的滿意度提高促使收入的增長和投資者的高回報(bào)收入的增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的資金投入內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)的改善有助于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。在以戰(zhàn)略為中心的觀點(diǎn)中,另一重要的業(yè)績評價(jià)模式是Lynch等人于1990年提出的業(yè)績金字塔模式(perfmancepyra),業(yè)績金字塔模式分為四個(gè)層次。最高層是公司戰(zhàn)略第二層將戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給業(yè)務(wù)單位,分解成市場目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)第三層再把上一層的目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng),

27、由顧客滿意度、靈活性和生產(chǎn)效率來表達(dá)第四層將目標(biāo)分解到作業(yè)中心,它們由質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和戚本構(gòu)成,質(zhì)量和交貨影響顧客滿意度,交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活性,周轉(zhuǎn)期和戚本影響生產(chǎn)效率。業(yè)績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是整個(gè)業(yè)績評價(jià)體系的起點(diǎn),對業(yè)績的評價(jià)和控制最終是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),它以金字塔的形式將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級層層分解,使業(yè)績目標(biāo)信息滲透到各組織層面,清晰地表達(dá)出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的關(guān)系。目標(biāo)自上而下分解,信息則自下而上

28、反饋回去,使戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制和反饋形成一個(gè)動態(tài)的循環(huán)過程。五、超越平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)針對平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰(zhàn)略起點(diǎn),不少學(xué)者對此提出質(zhì)疑,認(rèn)為這種評價(jià)模式忽略了其他利益相關(guān)者的利益。AnthonyAtkinson(1998)提出了利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)體系。他認(rèn)為組織由許多利益相關(guān)者構(gòu)成,包括股東、供應(yīng)商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等,組織的利益相關(guān)者有兩個(gè)基本特性:他們影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)他

29、們要求得到相應(yīng)的回報(bào)。以這一觀點(diǎn)構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)體系中最有代表性的績效棱柱理論(PerfmancePtism)0現(xiàn)在以及將來,對組織來講,能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求,并且努力滿足他們的需求“??冃Ю庵J绞莥NeedlyChrisAdams以及MikeKennerley于2002年提出的一種戰(zhàn)略績效管理模式,這一框架由五個(gè)部分構(gòu)成,即利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度、利益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能力。績效棱柱設(shè)計(jì)的起

30、點(diǎn)和宗旨是利益相關(guān)者的滿意度,并由此出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價(jià)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)程度,從而使這五個(gè)部分在邏輯上形成一條因果環(huán)。績效棱柱模式最大的特點(diǎn)是將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并作為業(yè)績評價(jià)的立足點(diǎn),從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)外部環(huán)境。前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)觀點(diǎn)有一個(gè)共同的特點(diǎn),評價(jià)體系都是建立在→種因果關(guān)聯(lián)的邏輯基礎(chǔ)上,而因果關(guān)系的可靠性一直受到質(zhì)疑,并且因果關(guān)系中

31、存在的“時(shí)間延滯“會影響評價(jià)的準(zhǔn)確性(Nerreklit,2000)因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關(guān)系而建立在實(shí)證研究基礎(chǔ)上的業(yè)績評價(jià)框了一種基于實(shí)證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價(jià)框架的方法:通過實(shí)證研究來搭建一個(gè)用于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其自身特點(diǎn)來選擇業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的框架,他們稱其為動態(tài)多維業(yè)績框架(dynamicmultidimensionalperfmanceframewkDMP)。為了搭建這一框架,Maltz對有關(guān)業(yè)績評價(jià)的實(shí)證文獻(xiàn)進(jìn)行了檢索和梳理??偨Y(jié)形成

32、了刻畫企業(yè)成功的五個(gè)維度,即財(cái)務(wù)、市場、過程、人員的發(fā)展與未來的準(zhǔn)備以及其他相關(guān)的具體指標(biāo)然后通過實(shí)證研究從企業(yè)成功的五個(gè)維度中篩選出適用于所有企業(yè)的12個(gè)基本指標(biāo)以及適用于特定企業(yè)的一些專門指標(biāo)(權(quán)變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期等人并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多維業(yè)績框架最突出的特點(diǎn)是充分體現(xiàn)了權(quán)變的思想,能適應(yīng)企業(yè)的具體情況。另外,動態(tài)多維業(yè)績框架本身就是一個(gè)經(jīng)過實(shí)證支持的業(yè)績評價(jià)框架,在實(shí)踐運(yùn)用中具有

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