企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述 (1)

1、口何宏波圍繞著以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價和業(yè)績管理，國內(nèi)外從上世紀九十年代初就展開了討論，相關的操作方法已經(jīng)廣泛運用于實踐，其中討論的焦點集中在業(yè)績評價模式的理論導向、框架的構(gòu)建等方面，形成了幾種具有代表性的觀點和重要結(jié)論。一、以非財務指標補充財務指標的觀點持這種觀點的人認為，業(yè)績評價應在現(xiàn)有財務業(yè)績評價的基礎上增加非財務業(yè)績指標，來作為對財務業(yè)績指標的補充。他們強調(diào)業(yè)績評價中對企業(yè)競爭力的關注，但沒有提出具體的評價模式。這種觀點的代表人物

2、有42Drucker和Hall。PeterDrucker(1995)的研究說明了企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時強調(diào)每一個企業(yè)組織都需要一個核心能力：改革。他認為評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革。他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面。RobertHall(1998)“四尺度論”認為評價企業(yè)的業(yè)績需

3、要以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時問、資源利用和人力資源開發(fā)。他將這四項非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競爭力十分重要。二、以利潤計劃為起點的觀點持這種觀點的代表人物是RobertSimons他認為，“利潤計劃是管理者用來對他們的業(yè)務和運營計劃定價、在各種不同的行動之間取得平衡、建立績效和責任目標、評估業(yè)務表現(xiàn)是否達到各方面要求時所運用的主要工具一。

4、RobertSimons提出了利潤輪盤模型(ProfitWheelMode1)理論，其中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和投資報酬率輪盤(ROE輪盤)，運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確估計。RobertSimons的利潤輪盤模型理論框架強調(diào)管理層對公司戰(zhàn)略的真實含義做出清晰的解釋，在組織內(nèi)部進行戰(zhàn)略溝通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效果進行評價，并且認為利潤計劃是“推動

5、企業(yè)提高績效的重要基礎?！比?、以最佳實踐者為標桿的觀點將最佳實踐者(bestpracticer)的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標準，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實踐者業(yè)績之間的差距，從而為改進業(yè)績指明方向，這種方法被稱為標桿法(benchmarking)。標桿法最早被認為應用于美國的通用電器公司(GE)，9O年代之后成為一種重要的管理工具。但有學者認為，過程、最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，最佳實踐者的最佳實踐不一

6、定能夠適應于本組織。四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點持這種觀點的人認為，業(yè)績評價的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，業(yè)績評價的目標應與戰(zhàn)略目標一致，業(yè)績評價的框架模式、指標的設置都應該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，最具代表性和影響力的是Kaplan和Noon的平衡記分卡(TheBalancedScorecard)(1992年、1996~)，平衡記分卡從四個角度(財務、內(nèi)部業(yè)務、顧客、學習與創(chuàng)新)來綜合評價企業(yè)的業(yè)績，并且通過建立因果

7、關系將最后的財務目標與其驅(qū)動因素聯(lián)系起來，指出了戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的途徑之間的關系。平衡記分卡的理論出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾的平衡，包括了戰(zhàn)略目標與其驅(qū)動因素之間的平衡，近期目標與戰(zhàn)略遠景之問的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之間的平衡，旨在全過程地進行戰(zhàn)略溝通、全方位地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。針對平衡記分卡在使用過程中反饋時間過長的缺陷，有學者在其基本原理的基礎上做了進一步的研究，其中有AnneJJensen與AndrewPSage(20

8、00~)提出的動態(tài)平衡記分卡(DBSC)。動態(tài)平衡記分卡主要是應用系統(tǒng)動態(tài)學原理，以平衡記分卡的四個維度為研究基礎，依據(jù)個案公司的特性與歷史資料進行基本仿真，將模型做效度測試和最適化仿真，然后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動態(tài)平衡記分卡主要是針對靜態(tài)記分卡黧鬈囊蠢滾臻糍萬方數(shù)據(jù)li精輯梅蹲輸工|口何宏波蔚滋鑲滋圍繞著以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價和業(yè)績管理，國內(nèi)外從上世紀九十年代初就展開了討論，相關的操作方法已經(jīng)廣泛運用于實踐，其中討論的焦點集中

9、在業(yè)績評價模式的理論導向、框架的構(gòu)建等方面，形成了幾種具有代表性的觀點和重要結(jié)論。一、以非財務指標補充財務指標的觀點持這種觀點的人認為，業(yè)績評價應在現(xiàn)有財務業(yè)績評價的基礎上增加非財務業(yè)績指標，來作為對財務業(yè)績指標的補充。他們強調(diào)業(yè)績評價中對點企業(yè)競爭力的關注，但沒有提出具體的評價模式。這種觀點的代表人物有42Drucker和HalloPeterDrucker(1995)的研究說明了企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時強調(diào)每一個企

10、業(yè)組織都需要一個核心能力:改革。他認為評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革。他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面。RobertHall(1998)四尺度論“認為評價企業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開發(fā)。他將這四項非財務指標導人企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為組織可以通過對上述四個尺度

11、的改進，減少競爭風險，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競爭力十分重要。以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實踐者業(yè)績之間的差距，從而為改進業(yè)績指明方向，這種方法被稱為標桿法(benchmarking)。標桿法最早被認為應用于美國的通用電器公司(GE)?90年代之后成為一種重要的管理工具。但有學者認為，過程、最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，最佳實踐者的最佳實踐不一定能夠適應于本組織。四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點持這種觀點的

12、人認為，業(yè)績評價的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，業(yè)績評價的目標應與戰(zhàn)略目標一致，業(yè)績評價的框架模式、指標的設置都應該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，最具代表性和影響力的是Kaplan和Nton的平衡記分卡(TheBalanced二、以利潤計劃為起點的觀點Scecard)(1992年、1996年).平持這種觀點的代表人物是Robert衡記分卡從四個角度(財務、內(nèi)部業(yè)Simons他認為利汗司計劃是管理者務、顧客、學習與創(chuàng)新)來綜

13、合評價用來對他們的業(yè)務和運營計劃定價、企業(yè)的業(yè)績，并且通過建立因果關系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財務目標與其驅(qū)動因素聯(lián)系立績效和責任目標、評估業(yè)務表現(xiàn)是起來，指出了戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的否達到各方面要求時所運用的主要工途徑之間的關系。平衡記分卡的理論具...0RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾模型(ProfitWheelModeO理論，其的平衡，包括了戰(zhàn)略目標與其驅(qū)動因中的三個輪盤分別指利

14、潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡，近期目標與戰(zhàn)略遠景輪盤和投資報酬率輪盤(ROE輪之間的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之盤).運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡，旨在全過程地進行戰(zhàn)略溝實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反資產(chǎn)損失進行精確估計。Robe時饋時間過長的缺陷，有學者在其基本Simons的利潤輪盤模型理論框架強調(diào)原理的基礎上做了進一步的研究，其管理層對公司

15、戰(zhàn)略的真實含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage晰的解釋，在組織內(nèi)部進行戰(zhàn)略溝(2000年)提出的動態(tài)平衡記分卡通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效果進行(DBSC)。動態(tài)平衡記分卡主要是評價，并且認為利潤計劃是“推動企應用系統(tǒng)動態(tài)學原理，以平衡記分卡業(yè)提高績效的重要基礎?！暗乃膫€維度為研究基礎，依據(jù)個案公三、以最佳實踐者為標桿的觀司的特性與歷史資料進行基本仿真，將模型做效度測試和最適化仿真，然將最佳實踐者(bestpract

16、icer)后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標準，可態(tài)平衡記分卡主要是針對靜態(tài)記分卡策略和績效之間的反饋時間過長提出的，目的是要達到策略與中短期的績效相聯(lián)系，動態(tài)地產(chǎn)生一個最佳的業(yè)績指標評價系統(tǒng)。針對平衡記分卡中四個因素的因果關系不明確，并且對主要的資金管理者和供應商的貢獻闡述不明確的問題，Sheffield大學的Kanii教授在2001年提出了KBS(Kanii’sBusinessScorecar)的概念，KBS

17、結(jié)合了TQM(TotalQualityManagement)和KBEM(Kanji’SBusinessExcellenceMode1)的基本原理和分析方法，試圖取得這樣一個不斷發(fā)展進步的循環(huán)：資金持有者的滿意度提高促使收入的增長和投資者的高回報；收入的增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學習發(fā)展的資金投入；內(nèi)部經(jīng)營和學習的改善有助于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人于1990年提

18、出的業(yè)績金字塔模式(performancepyramid)，業(yè)績金字塔模式分為四個層次。最高層是公司戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標傳遞給業(yè)務單位，分解成市場目標和財務目標；第三層再把上一層的目標分解到業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，由顧客滿意度、靈活性和生產(chǎn)效率來表達；第四層將目標分解到作業(yè)中心，它們由質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成，質(zhì)量和交貨影響顧客滿意度，交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活性，周轉(zhuǎn)期和成本影響生產(chǎn)效率。業(yè)績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)略目標應該是整個業(yè)績評

19、價體系的起點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它以金字塔的形式將戰(zhàn)略目標逐級層層分解，使業(yè)績目標信息滲透到各組織層面，清晰地表達出戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的途徑之間的關系。目標自上而下分解，信息則自下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標的制定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。五、超越平衡計分卡的觀點針對平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學者對此提出質(zhì)疑，認為這種評價模式忽略了其他利益相關者的利益。AnthonyAtkinso

20、n(1998)提出了利益相關者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。他認為組織由許多利益相關者構(gòu)成，包括股東、供應商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等，組織的利益相關者有兩個基本特性：他們影響組織目標的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目標的同時他們要求得到相應的回報。以這一觀點構(gòu)建的業(yè)績評價體系中最有代表性的績效棱柱理論(PerformancePtism)?！艾F(xiàn)在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求”。

21、績效棱柱模式是AndyNeedly，ChrisAdams以及MikeKennerley于2002年提出的一種戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個部分構(gòu)成，即利益相關者貢獻度、利益相關者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能力?？冃Ю庵O計的起點和宗旨是利益相關者的滿意度，并由此出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關者的貢獻程度，從而使這五個部分在邏輯上形成一條因果環(huán)?？冃Ю庵Ｊ阶畲蟮奶攸c是將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并

22、作為業(yè)績評價的立足點，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風險并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)外部環(huán)境。前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價觀點有一個共同的特點，評價體系都是建立在一種因果關聯(lián)的邏輯基礎上，而因果關系的可靠性一直受到質(zhì)疑，并且因果關系中存在的“時間延滯”會影響評價的準確性(Nerreklit，2000)，因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關系而建立在實證研究基礎上的業(yè)績評價框架。AlanCMahz等人(2003)提出了一種基于實證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價框架的方法：通

23、過實證研究來搭建一個用于指導企業(yè)根據(jù)其自身特點來選擇業(yè)績評價指標的框架，他們稱其為動態(tài)多維業(yè)績框架(dynamicmulti—dimensionalperformance~amework，DMP)。為了搭建這一框架，Mahz對有關業(yè)績評價的實證文獻進行了檢索和梳理?？偨Y(jié)形成了刻畫企業(yè)成功的五個維度，即財務、市場、過程、人員的發(fā)展與未來的準備以及其他相關的具體指標；然后通過實證研究從企業(yè)成功的五個維度中篩選出適用于所有企業(yè)的12個基本指標

24、以及適用于特定企業(yè)的一些專門指標(權(quán)變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期等)，并在此基礎上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)了權(quán)變的思想，能適應企業(yè)的具體情況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就是一個經(jīng)過實證支持的業(yè)績評價框架，在實踐運用中具有很強的可靠性，是一種典型的結(jié)果驅(qū)動型業(yè)績評價框架。(作者單位：西安電子科技大學)萬方數(shù)據(jù)策略和績效之間的反饋時間過長提出的，目的是要達到策略與中短期的績效相聯(lián)系，

25、動態(tài)地產(chǎn)生一個最佳的業(yè)績指標評價系統(tǒng)。針對平衡記分卡中四個因素的因果關系不明確，并且對主要的資金管理者和供應商的貢獻闡述不明確的問題，Sheffield大學的Kanji教授在2001年提出了KBS(KanjisBusinessScecar)的概念，KBS結(jié)合了TQM(TotalQualityManagement)和KBEM(KanjiSBusinessExcellenceModel)的基本原理和分析方法，試圖取得這樣一個不斷發(fā)展進步的循

26、環(huán):資金持有者的滿意度提高促使收入的增長和投資者的高回報收入的增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學習發(fā)展的資金投入內(nèi)部經(jīng)營和學習的改善有助于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人于1990年提出的業(yè)績金字塔模式(perfmancepyra)，業(yè)績金字塔模式分為四個層次。最高層是公司戰(zhàn)略第二層將戰(zhàn)略目標傳遞給業(yè)務單位，分解成市場目標和財務目標第三層再把上一層的目標分解到業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，

27、由顧客滿意度、靈活性和生產(chǎn)效率來表達第四層將目標分解到作業(yè)中心，它們由質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和戚本構(gòu)成，質(zhì)量和交貨影響顧客滿意度，交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活性，周轉(zhuǎn)期和戚本影響生產(chǎn)效率。業(yè)績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)略目標應該是整個業(yè)績評價體系的起點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它以金字塔的形式將戰(zhàn)略目標逐級層層分解，使業(yè)績目標信息滲透到各組織層面，清晰地表達出戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的途徑之間的關系。目標自上而下分解，信息則自下而上

28、反饋回去，使戰(zhàn)略目標的制定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。五、超越平衡計分卡的觀點針對平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學者對此提出質(zhì)疑，認為這種評價模式忽略了其他利益相關者的利益。AnthonyAtkinson(1998)提出了利益相關者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。他認為組織由許多利益相關者構(gòu)成，包括股東、供應商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等，組織的利益相關者有兩個基本特性:他們影響組織目標的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目標的同時他

29、們要求得到相應的回報。以這一觀點構(gòu)建的業(yè)績評價體系中最有代表性的績效棱柱理論(PerfmancePtism)0現(xiàn)在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求“。績效棱柱模式是yNeedlyChrisAdams以及MikeKennerley于2002年提出的一種戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個部分構(gòu)成，即利益相關者貢獻度、利益相關者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能力?？冃Ю庵O計的起

30、點和宗旨是利益相關者的滿意度，并由此出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關者的貢獻程度，從而使這五個部分在邏輯上形成一條因果環(huán)?？冃Ю庵Ｊ阶畲蟮奶攸c是將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并作為業(yè)績評價的立足點，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風險并為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)外部環(huán)境。前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價觀點有一個共同的特點，評價體系都是建立在→種因果關聯(lián)的邏輯基礎上，而因果關系的可靠性一直受到質(zhì)疑，并且因果關系中

31、存在的“時間延滯“會影響評價的準確性(Nerreklit，2000)因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關系而建立在實證研究基礎上的業(yè)績評價框了一種基于實證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價框架的方法:通過實證研究來搭建一個用于指導企業(yè)根據(jù)其自身特點來選擇業(yè)績評價指標的框架，他們稱其為動態(tài)多維業(yè)績框架(dynamicmultidimensionalperfmanceframewkDMP)。為了搭建這一框架，Maltz對有關業(yè)績評價的實證文獻進行了檢索和梳理?？偨Y(jié)形成

32、了刻畫企業(yè)成功的五個維度，即財務、市場、過程、人員的發(fā)展與未來的準備以及其他相關的具體指標然后通過實證研究從企業(yè)成功的五個維度中篩選出適用于所有企業(yè)的12個基本指標以及適用于特定企業(yè)的一些專門指標(權(quán)變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期等人并在此基礎上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)了權(quán)變的思想，能適應企業(yè)的具體情況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就是一個經(jīng)過實證支持的業(yè)績評價框架，在實踐運用中具有