企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較研究

1、■衄】11j叫【山：■■■■■■豳■k—■殂■陋■■■■■■■■麟獺縻i業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較研究文／王唏經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒說過，當(dāng)今的大公司幾乎沒有一家是完全通過自己的積累發(fā)展起來的。美國管理咨詢專家林奇也認(rèn)為，企業(yè)有三種基本成長方式，任何企業(yè)都必須從這三種戰(zhàn)略方式中做出適當(dāng)?shù)倪x擇，這三種戰(zhàn)略方式是：內(nèi)部擴(kuò)張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。從20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的熱點(diǎn)，到目前為止西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了5次并購浪潮，

2、企業(yè)聯(lián)盟也迅速發(fā)展。因此，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟成為近年來管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)等諸多學(xué)科的研究重點(diǎn)，本文將重點(diǎn)對二者進(jìn)行比較分析，通過對二者對比分析使讀者對二者各方面的理解更加清晰，選擇更加適合本企業(yè)發(fā)展的道路。一、相關(guān)定義1、企業(yè)并購的定義西方學(xué)者把企業(yè)兼并和收購簡稱為M＆A(mergerandacquisition)，我國通常將其譯為并購或購并。兼并是指兩家或更多的獨(dú)立公司合并組成一家公司，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多家公司。

3、收購是指一家公司通過購買目標(biāo)公司的部分或全部股份，以控制該目標(biāo)公司的法律行為。企業(yè)兼并行為與企業(yè)收購行為基本動因大致相同的，都是增強(qiáng)企業(yè)實力的外部擴(kuò)張策略和途徑，都是以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象，因此，兼并和收購在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的涵義通常可以解釋為一家企業(yè)以一定的成本和代價(如現(xiàn)金、股權(quán)等)來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。溫斯頓認(rèn)為“傳統(tǒng)的主題已經(jīng)擴(kuò)展到包括接管以及相關(guān)公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等問題

4、上，為簡便起見，我們把它們統(tǒng)稱為并購(M＆A)?！逼髽I(yè)并購作為企業(yè)兼并和企業(yè)收購這兩個詞的合稱，包含著若干經(jīng)濟(jì)理論的重新組合，將以前并無關(guān)系的力量凝聚在一起的含義，泛指在市場機(jī)制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)并購一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得企業(yè)控制權(quán)為目的，以現(xiàn)金、證券或其他形式購買被并購企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)作為實現(xiàn)方式。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義從全球范圍看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在1987—1997年期間，

5、數(shù)量以每年25％的速度遞增，有統(tǒng)計顯示，超過80％的高級管理人員把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司的主要增長源泉。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司的總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出的。但是至今為止，理論界對于戰(zhàn)略聯(lián)盟還沒有一個嚴(yán)格、統(tǒng)一的定義。一般來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或者契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，

6、從而獲得“雙贏”效果的松散的網(wǎng)絡(luò)組織。它作為一種適應(yīng)“超競爭”要求的復(fù)雜組織形式，不僅能使企業(yè)迅速取得生存發(fā)展的市場空間，同時，因其能夠提高勞動市場率、推動創(chuàng)新、刺激新型市場或業(yè)務(wù)的出現(xiàn)而加速了整個經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展和社會組織的不斷進(jìn)化。=、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟對比研究(一)企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機(jī)理比較1、企業(yè)并購形成機(jī)理(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)通過并購可以對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)

7、企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購的規(guī)模效益，獲得企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。(2)降低交易成本市場運(yùn)作的復(fù)雜性會導(dǎo)致交易的完成需要付出高昂的交易成本，進(jìn)行企業(yè)并購可以使這些轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的管理，從而降低交易成本，提高經(jīng)營效率。(3)獲得經(jīng)驗共享和互補(bǔ)效應(yīng)企業(yè)通過并購不但可以獲得原有企業(yè)的資產(chǎn)，還可以分享原有企業(yè)的經(jīng)驗，使經(jīng)驗一成本曲線效果顯著，從而具有成本競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)通過并購還可以在技術(shù)、市場、產(chǎn)品、管理以及文化等方面取長補(bǔ)短，實現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。(

8、4)追求協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)(SynergyEffect)是指并購后企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益或價值要大于原來各獨(dú)立企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益或價值的簡單加總，主要包括管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。(5)代理人功利性動機(jī)代理人為了個人利益積極推動并購是并購的一個主要動機(jī)。在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)管理者與股東之間的關(guān)系是委托代理關(guān)系，同時，由于大部分企業(yè)股權(quán)分散，小股東無法有效控制經(jīng)營者，于是控制權(quán)基本在管理者手中。管理者個人利益不僅與公

9、司贏利有關(guān)，還與公司的規(guī)模有很大關(guān)系。通過并購，管理者經(jīng)營的公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，有利于管理者獲得更大的職業(yè)聲望，有利于Et后升遷。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟形成機(jī)理集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20061下半月刊(總第190期)萬方數(shù)據(jù)S[[1]]If[I]iDLill戎咯研究:黯l企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的咄咄文王唏經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒說過，當(dāng)今的大公司幾乎沒有一家是完全通過自己的積累發(fā)展起來的。美國管理咨詢專家林奇也認(rèn)為，企業(yè)有三種基本成長方式，任何企業(yè)都必須從這三種戰(zhàn)略方式

10、中做出適當(dāng)?shù)倪x擇，這三種戰(zhàn)略方式是:內(nèi)部擴(kuò)張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。從20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的熱點(diǎn)，到目前為止西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了5次并購浪潮，企業(yè)聯(lián)盟也迅速發(fā)展。因此，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟成為近年來管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)等諸多學(xué)科的研究重點(diǎn)，本文將重點(diǎn)對二者進(jìn)行比較分析，通過對二者對比分析使讀者對二者各方面的理解更加清晰，選擇更加適合本企業(yè)發(fā)展的道路。一、相關(guān)定義l、企業(yè)并購的定義西方學(xué)者把企業(yè)兼并和收購簡

11、稱為M市場機(jī)制盡管避免了建立企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易戚本和專有資產(chǎn)風(fēng)險，但卻增加了交易的不確定性以及各種機(jī)會主義行為。而戰(zhàn)略聯(lián)盟這一“中間組織“由于避免了建立企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易戚本，又減少了市場交易的不確定性，同時聯(lián)盟企業(yè)還可以通過各自核心競爭力的整合開展單個企業(yè)無法從事的特定活動，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能夠取市場機(jī)制和企業(yè)機(jī)制之長，還可可以彌補(bǔ)二者之短，能使交易成本最小化。(2)資源共享根據(jù)資掘基礎(chǔ)理論，企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是不斷集聚有價值的資源，并充分利用

12、使資源價值最大化。戰(zhàn)略聯(lián)盟就可以在企業(yè)之間建立這種有利于資源流動的新機(jī)制Das和Teng就認(rèn)為企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因主要是:為了獲取其他企業(yè)的資源通過合并或聯(lián)合其他企業(yè)的資摞而保留和發(fā)展自身資源。具體來說有以下五種動因:創(chuàng)造租金、擴(kuò)張使用資源、多元化使用資源、模仿使用資掘和有效配置資源。(二)企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險比較l、企業(yè)并購風(fēng)險據(jù)國內(nèi)外專家估計，企業(yè)并購失敗率高達(dá)60%，這說明企業(yè)并購存在大量的風(fēng)險，其中主要有以下幾種風(fēng)險。(1)

13、目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險并購方與目標(biāo)企業(yè)在并購過程中由于信息不對稱，并購方對目標(biāo)企集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.1下半月干Ij(總第190期)業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力難以準(zhǔn)確判斷，從而導(dǎo)致難以合理的價格收購目標(biāo)企業(yè)。這包括財務(wù)信息風(fēng)險以及或有事項與訴訟風(fēng)險。同時，還可能由于缺乏對外部環(huán)境和內(nèi)部資源的清晰認(rèn)識，而導(dǎo)致目標(biāo)行業(yè)選擇不當(dāng)，盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，戰(zhàn)略目標(biāo)和方向不清，最終導(dǎo)致并購失敗。(2)營運(yùn)風(fēng)險由于存在諸多不確定因素，并購后的整合和營運(yùn)工作并不是都

14、能達(dá)到預(yù)期效應(yīng)，如果井購方在井購?fù)瓿珊髮δ繕?biāo)企業(yè)價值的預(yù)測、評估不當(dāng)，對并購戚本的評估不足，對并購效益過分樂觀，都無法在井購后產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并購方在收購目標(biāo)企業(yè)后，由于井購雙方資源難以實現(xiàn)互補(bǔ)，甚至出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，并購企業(yè)反而可能被目標(biāo)企業(yè)拖累。(3)安置目標(biāo)企業(yè)員工風(fēng)險在進(jìn)行企業(yè)并購時，并購方往往會被要求安置目標(biāo)企業(yè)員工或支付相關(guān)戚本，如果并購方處理不當(dāng)，就會增加其管理和經(jīng)營戚本，影響并購方的正常經(jīng)營。(4)反收購風(fēng)

15、險目標(biāo)企業(yè)一般對并購后的行為持不合作態(tài)度，尤其遇到敵意收購時，目標(biāo)企業(yè)可能會不惜代價設(shè)置障礙來增加并購成本，甚至導(dǎo)致收購失敗。(5)財務(wù)風(fēng)險并購后企業(yè)進(jìn)行整合營運(yùn)需要大量的紫金，需要向目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，投入流動資摞或開辦費(fèi)，為新企業(yè)開辟市場增加各種費(fèi)用，還有建立新的管理機(jī)構(gòu)、安置富余人員、剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)、進(jìn)行人員培訓(xùn)等相關(guān)費(fèi)用的大量支出。因此，并購對企業(yè)的籌資提出了大量的要求，如果籌資不當(dāng)就會對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，

16、增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(1)伙伴選擇風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的主要動機(jī)就是希望獲得并內(nèi)化企業(yè)之外那些為企業(yè)所需的資掘和能力，從而降低競爭強(qiáng)度。但各個企業(yè)在長期的發(fā)展中形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)，這些理念和目標(biāo)容易缺乏融通性，如果聯(lián)盟是為了借助戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢去開發(fā)項目，而不愿意為伙伴企業(yè)提供所需的資源和能力，就將給聯(lián)盟成功帶來巨大的風(fēng)險。(2)關(guān)系風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟不可避免存在企業(yè)伙伴之間的融合矛盾，如果企業(yè)之間文化差異較大，容易在日

17、常溝通中產(chǎn)生文化摩擦，如管理團(tuán)隊間缺乏合作而造成企業(yè)和員工行為之間的沖突，這種沖突無法協(xié)調(diào)時就會使聯(lián)盟企業(yè)遭受巨大損失。(3)運(yùn)作風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟需要合作企業(yè)之間基于非核心能力的實質(zhì)性合作，各方需要投入一定的資金、技術(shù)或其他資源，這使企業(yè)核心能力肯那個被其他成員企業(yè)所學(xué)習(xí)和復(fù)制，造成聯(lián)盟伙伴競爭力提升，而使本企業(yè)在競爭中處于不利地位，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在巨大的核心技術(shù)外地風(fēng)險。三、結(jié)論與建議作為企業(yè)成長的兩種不同方式，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟在形成

18、機(jī)理和風(fēng)險上有明顯的區(qū)別。企業(yè)并購是一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響目標(biāo)企業(yè)，是企業(yè)之間的合并，并購方擁有對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門之間，為了實現(xiàn)某種共同目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。這種形式既超出正常交易，又沒有達(dá)到完全合并的程度，聯(lián)盟各方之間是一種合作關(guān)系，都擁有自主權(quán)。企業(yè)為了獲得持續(xù)增長，實施并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可供選擇的路