跨文化管理整合——企業(yè)跨國經營成功的保證

1、MANAGEMENT管理視角_____跨文化管理整合——企業(yè)跨國經營成功的保證一、跨文化管理整合的內容跨文化管理整合是通過構建強勢企業(yè)文化從而強化內部管理，它使擁有不同文化背景的跨國經營企業(yè)以這種共同的價值觀為準則，并賴以自覺地監(jiān)督和調節(jié)生產運營活動，從而增加企業(yè)的內聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)目標。具體來講，它應包括以下五個方面的內容。1企業(yè)物質文化的整合。物質文化作為一種實物形態(tài)，是企業(yè)賴以生存不可或缺的基礎。物質文化是企

2、業(yè)文化的外部表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在企業(yè)的經營環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境之中?？缥幕芾碚现忻媾R的第一個層次的沖突往往就來自于不同文化背景下物質文化差異。物質層面的一些文化要素并非可有可無。例如，適合企業(yè)本地風俗習慣的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質因素，都會與企業(yè)文化的其他要素一起，逐步在員工思想上行為上發(fā)揮影響，有利于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。2企業(yè)形象文化的整合。通過并購實行跨國經營的企業(yè)的整體

3、形象容易模糊不清，并且劣勢企業(yè)由于各種原因會給優(yōu)勢企業(yè)帶來一定的不良影響，這就要求通過企業(yè)形象的整合與重塑，讓優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)良的企業(yè)形象更好地樹立起來。同時，盡快通過品牌、管理、經營業(yè)務、產品、技術等方面的融合與統(tǒng)一，使企業(yè)有一個更加良好統(tǒng)一的形象。3企業(yè)行為文化的整合。企業(yè)行為文化是企業(yè)人員在生產運營、人際關系中產生的活動文化，它是以人的動態(tài)行為文、／劉文波陳榮秋仵霜為形態(tài)的中層企業(yè)文化?？鐕髽I(yè)中存在這樣的現(xiàn)象：對于同一個問題，不同文化

4、背景下的員工會有不同的看法和觀點，或用各自的方式加以解決，但這樣往往會造成沖突不斷，矛盾升級。因此必須對跨國經營企業(yè)的行為文化進行有效整合。4企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)制度文化的整合，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套適合本土企業(yè)、本土員工和本土文化的新規(guī)章制度和業(yè)務流程制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時又從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同促進新文化的形成。5企業(yè)精神文化(價值觀念)的整合。企業(yè)精神文化是跨國企業(yè)在長期的經

5、營管理中積淀而成的精神財富，是跨國企業(yè)賴以生存的精神支柱，是跨國企業(yè)內部凝聚力和向心力的有機結合體?？缥幕尘跋碌牟煌髽I(yè)和員工必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工績效考核標準等問題有不同的看法。這就要求要把職工觀念的整合作為一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。二、跨國經營中跨文化管理整合的模式選擇從目前國內外的跨國經營企業(yè)文化整合的實踐來看，跨文化管理整合主要有以下

6、五種基本類型。1文化替代式(CuItureSubstitutionModeI)。這種模式一般有兩種情況。一是母國企業(yè)從本國指派人員到開發(fā)國或東道國當高級主管，將母國企業(yè)的企業(yè)文化全盤移植子公司中，讓子公司的當?shù)貑T工逐漸適應并接受這種外來文化，并在這種文化背景下來進行工作，經營企業(yè)的業(yè)務。二是強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)時，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉變，最終以自己的先進文化取代對方的落后文化。如海

7、爾公司在1995年到1998年期間以。敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾文化理念和。日事日畢、日清日高”的海爾OEC管理模式先后成功地兼并了18家企業(yè)。2文化創(chuàng)新式(CultureInnovationModeI)。文化創(chuàng)新模式是指母國公司與東道國分子公司在相互了解、適應、融合的基礎上，進行企業(yè)文化的有效整合，從而構建一種適用于東道國分子公司的新型企業(yè)文化，以這種新型文化作為東道國分子公司管理的基礎。這種新型企業(yè)文化既不同于母國公司的企業(yè)文化，也

8、不同于當?shù)仄髽I(yè)文化，而是兩者的有機整合，它既保留母國公司企業(yè)文化的內涵和特點，又與當?shù)匚幕噙m應。如在企業(yè)“強搶聯(lián)合”時，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，才能使兩種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的，在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，不斷加強溝通，精誠團

9、結，從而逐步形成“團結、奮進、為大家”的兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的貝爾文化。(下轉第91頁)20075經濟論壇∞萬方數(shù)據(jù)住并用好，很大程度上取決于人才對企業(yè)文化和管理理念是否認同。因此，遭受企業(yè)核心員工集體離職的企業(yè)領導者應該反省企業(yè)自身的管理體制和領導方式，找出員工離職的原因和企業(yè)管理中存在的問題。當今世界是人才取勝的時代，尤其在我們這樣一個人情文化濃厚的國家，企業(yè)要避免集體離職的事情發(fā)生，增強員工忠誠度和團隊凝聚力，必須要建立尊重人、發(fā)展人

10、的人本文化，努力塑造一種充滿人情味的。親情”文化和“感激”文化。作為企業(yè)文化的主要發(fā)起者和推動者，領導者在企業(yè)文化建設方面的作用是重大且不可替代的。因此，企業(yè)領導者們應該身體力行，在提高自己個人魅力的同時，加強對員工的情感管理：通過換位思考，推動實行動態(tài)的員工需求調查和員工滿意度調查等，關注員工的多樣化需求；將心理契約管理的理念滲透到人力資源管理的每個環(huán)節(jié)，通過加強與員工之間的理解和溝通，充分認識相互之間的期望和要求，提高員工的心理契約

11、水平，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。四、結束語領導目標的實現(xiàn)過程，是領導者與被領導者相互支持的過程，而情感決定了領導者與被領導者之間相互支持的力度。張維迎曾經說過一句話：。任何一個領導者總是享有相當?shù)臋嗤@種權威究竟實際上有多大，以及領導者的命令多大程度上被下屬執(zhí)行，與下屬對領導者的信任程度有關系?！爆F(xiàn)在許多研究已MANAGEMENT管理視角■■—■■經證明了這～點。而且根據(jù)有關實證研究，魅力型領導者的部屬，對領導者有較高的信任。因此

12、，企業(yè)領導者應努力培養(yǎng)自己的個人魅力，從而提高非權力影響力。員工的需求是多樣化和個性化的，特別是知識型的核心員工追求工作自主、不斷的自我價值增值以及個體與企業(yè)的共同發(fā)展，企業(yè)領導者應盡量滿足他們的精神需求，以開放的心胸面對員工的想法和意見，營造快速有效的溝通環(huán)境和民主平等的文化氛圍，而不是獨斷專行、阻塞建議。要保護和包容員工的個性，將他們從任何毫無意義的規(guī)章、程序、政策中解放出來，允許和鼓勵員工自己想辦法解決問題。比如許多IT企業(yè)的員工

13、喜歡彈性工作時間，遠程辦公，在辦公室可以穿拖鞋和背心上班，甚至可以吃瓜子。同時領導者應學會對員工進行精神按摩”，不要吝惜微笑、贊美和關懷，消除員工的心理負擔和后顧之憂，努力形成員工之間以及上下級之間和諧的人際關系，讓員工感覺到濃濃的人情味，并懷著感激之情投入到企業(yè)的價值創(chuàng)造之中，以激發(fā)員工更大的工作熱情和奉獻精神。領導者只有以誠摯感人，被領導者也才能以誠摯而應。企業(yè)領導者對核心員工以及企業(yè)各級管理者對下屬員工，如同精神上、情感上的指路明

14、燈一樣，指引著員工與企業(yè)共同進步。這時，員工忠誠度提高了，團隊凝聚力增強了，企業(yè)的核心競爭力自然就會提升。(作者單位：蘇州大學商學院)(上接第83頁)LG、柯達、榮事達等跨國公司都是利用文化創(chuàng)新模式進行跨文化管理整合的成功范例。3本土文化模式(NatIvePIaceCuItureModeI)。所謂“本土化”是指把當?shù)氐奈幕砟钊趨R于經營管理之中，在企業(yè)跨國經營過程中，其人力資源、產品創(chuàng)新、市場營銷等方面經營策略和經營行為充分考慮本地的文

15、化、理念、風俗習慣等。如在人力資源方面，企業(yè)普通職員大多都是本地人，企業(yè)管理人員也大多由本地人擔任；在產品創(chuàng)新、市場營銷方面，充分考慮當?shù)厣鐣幕?、當?shù)叵M者個性化需求及其偏好。由于本地雇員熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、消費者偏好、市場動態(tài)以及政策法規(guī)，因此本土文化模式有利于跨國經營企業(yè)降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，減少當?shù)叵M者對外來資本的抵制情緒，從而有利于快速打入異國市場，實現(xiàn)經營擴張。4文化隔離式(IsolatedCuItureM

16、odel)。在這種模式下，母國企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化存在巨大差異，但不相互排斥，而是相互補充，它們同時存在于企業(yè)的日常運營中，跨國經營的子公司并不以母國或開發(fā)國的文化作為主體文化?？鐕洜I企業(yè)中的母國文化與東道國文化之間的巨大文化差異，在子公司的日常運作中容易產生“文化摩擦8，但管理者在經營中刻意模糊淡化這種差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化。這種模式的文化整合主要適用于某些跨國公司間的并購。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥

17、然不同，甚至相互排斥對方。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。5第三方文化模式(TheThrd—Pa哪CultureModeI)。第三方文化模式是指跨國經營企業(yè)的東道國子公司既不將母國文化作為其企業(yè)文化，也不將東道國作為其企業(yè)文化，而是將第三國的文化作為設在東