從華為的成功看中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

1、品牌營(yíng)銷(xiāo)從華為的成功看中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)鄭舒徐夢(mèng)藝(華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖北武漢430079)【摘要】本文從華為的國(guó)際化歷程著手，進(jìn)一步從戰(zhàn)略選擇、技術(shù)創(chuàng)新等幾個(gè)方面剖析華為成功的因素，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起到一定的借鑒作用?！娟P(guān)鍵詞】華為；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；國(guó)際化一、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程華為技術(shù)有限公司自1988年創(chuàng)辦以來(lái)，在總裁任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，由一個(gè)僅有六個(gè)員工的“小作坊”逐步成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售收入逾3l7億美元的大型跨國(guó)

2、公司，其國(guó)際化發(fā)展歷程頗有幾分傳奇色彩。1996年，華為初涉國(guó)際市場(chǎng)，與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的香港和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)’’產(chǎn)品，自此踏上了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”的國(guó)際化征程。十多年過(guò)去了，如今的華為已經(jīng)成為我國(guó)通訊設(shè)備領(lǐng)域的龍頭老大，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。圖1(資料來(lái)源：華為官網(wǎng)及相關(guān)網(wǎng)頁(yè))上圖為2006年～2011年間華為的銷(xiāo)售收入情況，從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，2006年以來(lái)，華為銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，這無(wú)疑

3、得益于其海外市場(chǎng)的擴(kuò)張。任正非在2011年公司新年致辭中指出：“2010年，我們的銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)1852億人民幣，同比增長(zhǎng)242％。這主要源于華為在海外銷(xiāo)售收入的大幅增長(zhǎng)，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤(rùn)達(dá)到238億人民幣，利潤(rùn)率為128％。與此同時(shí)，我們實(shí)現(xiàn)了285億人民幣充裕的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流。”由此我們可以相信，華為必將成長(zhǎng)為業(yè)內(nèi)非常優(yōu)秀的龍頭企業(yè)，其跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)必將再掀一個(gè)高潮，并極有可能超越愛(ài)立信成為全球第一大電

4、信設(shè)備制造商。華為作為一個(gè)本土企業(yè)異軍突起，獨(dú)占鰲頭，必然有其獨(dú)特的制勝法寶，下面將對(duì)華為的成功因素，做一個(gè)簡(jiǎn)要的分析。二、成功因素剖析(1)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇。優(yōu)秀的企業(yè)往往有一個(gè)共性，那就是準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇，只有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)力，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能獲得成功。最初在開(kāi)辟?lài)?guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，華為考慮到自身實(shí)力不足，首先從農(nóng)村打開(kāi)市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，取得很大的成功。隨后又將這一戰(zhàn)略運(yùn)用到國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)中，首先從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)較為落后的

5、發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，在積累起了一定的實(shí)力之后再逐步向歐美等高端市場(chǎng)滲透。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略l10企業(yè)導(dǎo)報(bào)2012年第02期選擇上，華為走了一條從“低成本戰(zhàn)略市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略”到“創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略”的道路。剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半甚至二分之一，輔以快速的客戶(hù)需求反應(yīng)機(jī)制和完善的售后服務(wù)贏得客戶(hù)的青睞，迅速占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。(2)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷堅(jiān)持。2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體FastCompany評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五

6、名分別是Face—book、Amazon、蘋(píng)果、Google、華為。華為是排名前五家公司中唯一的新上榜企業(yè)。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持將不少于銷(xiāo)售收入lO％的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10％用于預(yù)研，并對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。正是源于這份對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷堅(jiān)持，如今的華為已經(jīng)擁有了許多核心技術(shù)產(chǎn)品。(3)重視“軟實(shí)力”的培養(yǎng)。文化是“軟實(shí)力”的重要組成部分。1998年3月，華為正式將企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)用企業(yè)基本法——《華為基本法》的形式

7、固定下來(lái)。華為的企業(yè)文化被認(rèn)可，并產(chǎn)生了極大的輻射作用。其中，值得一提的是無(wú)處不在的服從文化，這一部分具有頗濃的中國(guó)色彩。華為人擁有極強(qiáng)的執(zhí)行力，這得益于服從文化的熏陶。他們?cè)趽屨际袌?chǎng)時(shí)，能夠不惜成本不惜代價(jià)，并擁有獨(dú)特的處理問(wèn)題的方法以及強(qiáng)大的公關(guān)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)能力。三、對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示華為帶給我們的不只是中國(guó)企業(yè)實(shí)力的彰顯，更多的是對(duì)于中國(guó)通信制造型企業(yè)走向國(guó)際的啟示，值得國(guó)內(nèi)的通信制造型企業(yè)國(guó)際化發(fā)展借鑒。首先，研發(fā)實(shí)力是高科技

8、企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，內(nèi)功顯得尤為重要。華為的成功告訴我們，在開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)時(shí)，只有擁有了自己的核心技術(shù)核心產(chǎn)品，才有可能在異常激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。其次，在經(jīng)營(yíng)思路上要避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，改變對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分依賴(lài)。國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備制造廠商可以通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部機(jī)制的改革，壓縮掉不必要的銷(xiāo)售成本和其他運(yùn)作成本，以獲得本地化優(yōu)勢(shì)消解前提下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，告別單純低成本競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，學(xué)習(xí)華為從最初的“以利潤(rùn)換市場(chǎng)”真正演進(jìn)為“以實(shí)力和服務(wù)贏市場(chǎng)”的境地。

9、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)固然是不易，波折很多，但一旦放緩全球化的進(jìn)程或者減弱全球化的力度，就注定會(huì)出局。參考文獻(xiàn)[1】陳崢華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析[D】復(fù)旦大學(xué)2005『2]姚婧姣，謝玉梅華為與思科國(guó)際化路徑比較分析[J】江南大學(xué)學(xué)報(bào)2010(3)：83～85[3】楊艷萍從華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)看中國(guó)民營(yíng)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)路徑[J)]北京對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2010萬(wàn)方數(shù)據(jù)晶脾營(yíng)銷(xiāo)從華污的成功看中閣企止的垮閨經(jīng)警鄭舒徐夢(mèng)藝(華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖北武漢430079)【

10、摘要】本文從華為的國(guó)際化歷程著手，進(jìn)一步從戰(zhàn)咯選擇、技術(shù)創(chuàng)新等幾個(gè)方面剖析華為成功的因素，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起到一定的借鑒作用.【關(guān)鍵詞】華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化一、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程選擇上，華為走了一條從“低成本戰(zhàn)略市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略“到華為技術(shù)有限公司自1988年創(chuàng)辦以來(lái)，在總裁任正非的“創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略“的道路。剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格往往是競(jìng)領(lǐng)導(dǎo)下，不斷堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，由一個(gè)僅有六個(gè)員工的“J、作坊“爭(zhēng)對(duì)手的一半甚至二分之一，輔以快速的

11、客戶(hù)需求反應(yīng)機(jī)制和逐步成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售收入逾317億美元的大型跨國(guó)公司，其國(guó)際完善的售后服務(wù)贏得客戶(hù)的青睞，迅速占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。化發(fā)展歷程頗有幾分傳奇色彩。1996年，華為初涉國(guó)際市場(chǎng)，與(2)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷堅(jiān)持。2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的香港和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心Company評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Face產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)“產(chǎn)品，自此踏上了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)“的book、

12、Amazon、蘋(píng)果、Google、華為。華為是排名前五家公司中唯國(guó)際化征程。十多年過(guò)去了，如今的華為已經(jīng)成為我國(guó)通訊設(shè)一的新上榜企業(yè)。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持將不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)備領(lǐng)域的龍頭老大，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，并對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域2500002000001民150000問(wèn)陽(yáng)1000005000020062011年華為銷(xiāo)售收入匾fiI跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化一、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程選擇上，華為走了

13、一條從“低成本戰(zhàn)略市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略“到華為技術(shù)有限公司自1988年創(chuàng)辦以來(lái)，在總裁任正非的“創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略“的道路。剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格往往是競(jìng)領(lǐng)導(dǎo)下，不斷堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，由一個(gè)僅有六個(gè)員工的“J、作坊“爭(zhēng)對(duì)手的一半甚至二分之一，輔以快速的客戶(hù)需求反應(yīng)機(jī)制和逐步成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售收入逾317億美元的大型跨國(guó)公司，其國(guó)際完善的售后服務(wù)贏得客戶(hù)的青睞，迅速占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)?；l(fā)展歷程頗有幾分傳奇色彩。1996年，華為初涉國(guó)際市場(chǎng)，與(2)對(duì)技術(shù)創(chuàng)

14、新的不斷堅(jiān)持。2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的香港和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心Company評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Face產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)“產(chǎn)品，自此踏上了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)“的book、Amazon、蘋(píng)果、Google、華為。華為是排名前五家公司中唯國(guó)際化征程。十多年過(guò)去了，如今的華為已經(jīng)成為我國(guó)通訊設(shè)一的新上榜企業(yè)。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持將不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)備領(lǐng)域的龍頭老大，同時(shí)在國(guó)際

15、市場(chǎng)也占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，并對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域2500002000001民150000問(wèn)陽(yáng)1000005000020062011年華為銷(xiāo)售收入匾fiI&AI2006年2007年2008年200曾在20W事201薛固1(資料來(lái)源:華為官網(wǎng)及相關(guān)網(wǎng)頁(yè))上圖為2006年~201l年間華為的銷(xiāo)售收入情況，從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，2006年以來(lái)，華為銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，這無(wú)疑得益于其海外市場(chǎng)的擴(kuò)張。任正非在2011年公

16、司新年致辭中指出:“2010年，我們的銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)1852億人民幣，同比增長(zhǎng)24.2%。這主要源于華為在海外銷(xiāo)售收入的大幅增長(zhǎng)，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤(rùn)達(dá)到238億人民幣，利潤(rùn)率為12.8%。與此同時(shí)，我們實(shí)現(xiàn)了285億人民幣充裕的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流。“由此我們可以相信，華為必將成長(zhǎng)為業(yè)內(nèi)非常優(yōu)秀的龍頭企業(yè)，其跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)必將再掀一個(gè)高潮，并極有可能超越愛(ài)立信成為全球第一大電信設(shè)備制造商。華為作為一個(gè)本土企業(yè)異軍突

17、起，獨(dú)占整頭，必然有其獨(dú)特的制勝法寶，下面將對(duì)華為的成功因素，做一個(gè)簡(jiǎn)要的分析。二、成功因素剖析(1)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇。優(yōu)秀的企業(yè)往往有一個(gè)共性，那就是準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇，只有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)力，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能獲得成功。最初在開(kāi)辟?lài)?guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，華為考慮到自身實(shí)力不足，首先從農(nóng)村打開(kāi)市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市“的戰(zhàn)略，取得很大的成功。隨后又將這一戰(zhàn)略運(yùn)用到國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)中，首先從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)較為落后的發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，在積累起了一定的實(shí)力之后

18、再逐步向歐美等高端市場(chǎng)滲透。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略110企業(yè)導(dǎo)報(bào)2012年第02期進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。正是源于這份對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷堅(jiān)持，如今的華為已經(jīng)擁有了許多核心技術(shù)產(chǎn)品。(3)重視“軟實(shí)力“的培養(yǎng)。文化是“軟實(shí)力“的重要組成部分。1998年3月，華為正式將企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)用企業(yè)基本法一一《華為基本法》的形式固定下來(lái)。華為的企業(yè)文化被認(rèn)可，并產(chǎn)生了極大的輻射作用。其中，值得一提的是無(wú)處不在的服從文化，這一部分具有頗濃的中國(guó)色彩。華為人擁有極強(qiáng)

19、的執(zhí)行力，這得益于服從文化的熏陶。他們?cè)趽屨际袌?chǎng)時(shí)，能夠不惜成本不惜代價(jià)，并擁有獨(dú)特的處理問(wèn)題的方法以及強(qiáng)大的公關(guān)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)能力。三、對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示華為帶給我們的不只是中國(guó)企業(yè)實(shí)力的彰顯，更多的是對(duì)于中國(guó)通信制造型企業(yè)走向國(guó)際的啟示，值得國(guó)內(nèi)的通信制造型企業(yè)國(guó)際化發(fā)展借鑒。首先，研發(fā)實(shí)力是高科技企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，內(nèi)功顯得尤為重要。華為的成功告訴我們，在開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)時(shí)，只有擁有了自己的核心技術(shù)核心產(chǎn)品，才有可能在異常激烈的國(guó)

20、際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。其次，在經(jīng)營(yíng)思路上要避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，改變對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分依賴(lài)。國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備制造廠商可以通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部機(jī)制的改革，壓縮掉不必要的銷(xiāo)售成本和其他運(yùn)作成本，以獲得本地化優(yōu)勢(shì)消解前提下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，告別單純低成本競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，學(xué)習(xí)華為從最初的“以利潤(rùn)換市場(chǎng)“真正演進(jìn)為“以實(shí)力和服務(wù)贏市場(chǎng)“的境地?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)固然是不易，波折很多，但一旦放緩全球化的進(jìn)程或者減弱全球化的力度，就注定會(huì)出局。參考文獻(xiàn)[1]陳嶺.華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析[D