石油企業(yè)核心人才的特點(diǎn)和管理策略

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2007年第9期石油企業(yè)核心人才的特最和管理策略摘要：由于主客觀條件的限制，石油企業(yè)人力資源部門在對核心人才特點(diǎn)的把握、激勵機(jī)制的建立、流動體制的規(guī)范上都還存在著一些值得改進(jìn)的地方。文章探討核心人才的特點(diǎn)，提出核心人才的管理策略。關(guān)鍵詞：石油企業(yè)核心人才特點(diǎn)管理策略中圖分類號：F24123文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2007)09—198—01石油企業(yè)作為一個高投入、高風(fēng)險的特殊行業(yè)，核心人才的作用

2、日益突出，他們對企業(yè)穩(wěn)定、有效經(jīng)營起著決定作用。石油企業(yè)核心人才大體可分為核心操作工人、核心科技人員、核心管理人員，他們以自己獨(dú)到的專業(yè)特長、研究與創(chuàng)新能力為企業(yè)勘探開發(fā)、工藝選擇、技術(shù)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。但由于主客觀條件的限制，石油企業(yè)人力資源部門在對核心人才特點(diǎn)的把握、激勵機(jī)制的建立、流動體制的規(guī)范上都還存在著一些值得改進(jìn)的地方。一、核心人才的特點(diǎn)一是具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)；二是具有較高的自我價值追求；三是高度重視成就激勵和精

3、神激勵；四是具有很高的創(chuàng)造性和自主性；五是工作績效難于衡量。石油企業(yè)核心人才通常從事的是理論研究和管理創(chuàng)新，很多工作成效帶有不確定性，很多工作過程、結(jié)果難以有形產(chǎn)品的數(shù)量來加以衡量。特別是在石油勘探開發(fā)的難度不斷加大的情況下，一個項(xiàng)目往往由多個部門協(xié)作完成，創(chuàng)新的成果多是團(tuán)隊的智慧和努力的結(jié)晶，很難進(jìn)行分割，這給個人績效的衡量帶來了很大的困難。六是流動的內(nèi)驅(qū)力較強(qiáng)。由于有較高的目標(biāo)追求和成就動機(jī)，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分

4、的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)或行業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，核心員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。二、核心人才的管理策略1營造高質(zhì)量的工作環(huán)境。高質(zhì)量的工作環(huán)境能激勵人才的精神，鼓舞人才的成長和發(fā)展，能使人才高效率地做好工作。營造高質(zhì)量的工作環(huán)境是充分利用核心人力資源，發(fā)揮核心人才潛力的關(guān)鍵。要樹立“以人為本”思想，改革管理方式，培育新型人際關(guān)系。較之一般普通人才，核心人才通常都是高素質(zhì)的知識

5、型人才，有較強(qiáng)自主意識和自尊心。他們除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，更追求精神上的滿足，尤其是成就和尊重需要的滿足。一般說來，核心人才不會接受獨(dú)裁式的管理方式，單純而嚴(yán)格的管理措施無法達(dá)到預(yù)期效果。即使采取強(qiáng)制手段限制核心人才的流動，也無法控制其工作行為和工作投入，更無法保證其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，必須要拋棄以強(qiáng)調(diào)控制和服從為特點(diǎn)的傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和行為方式，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化

6、。要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的競爭機(jī)制和游戲規(guī)則，使核心人才充分自由發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時要構(gòu)建相互尊重、健康與和諧的人際關(guān)系。2建立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，形成共同愿景。企業(yè)的發(fā)展需要一批素質(zhì)的核心人才，如果沒有一個切實(shí)可行的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是吸引不到有高成就愿望、對事業(yè)充滿激情的優(yōu)秀人才投身其中的，也就無法激發(fā)人才的工作熱情和創(chuàng)造力。企業(yè)在制定目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃時，要吸引核心人才參與決策，使核心人才清楚了解自己的任務(wù)、職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，取得核心人才

7、的認(rèn)同與理解。管理者要了解核心人才的個人目標(biāo)，并努力把個人職業(yè)生涯目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)上來，激發(fā)人才長久的奉獻(xiàn)意識。形成共同愿景的前提是要加強(qiáng)核心人力資源信息的管理。通過核心人力資源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，為形成共同愿景及企業(yè)制定相關(guān)的人力資源管理政策提供依據(jù)。做好這項(xiàng)工一198一●馮雷作可以從兩方面人手，一是通過在職核心人才信息、離職核心人才信息、核心人才工作動態(tài)跟蹤信息等企業(yè)內(nèi)部信息，了解核心人才的各種情況，對可能

8、發(fā)生的各種情況有備無患。例如，通過對離職信息的分析可以為企業(yè)未來的用人留人政策提供參考。二是通過同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才市場供求狀況等外部信息，拓寬思路，更好地制定適合企業(yè)的用人政策。如同行業(yè)同類人員薪資水平對核心人才就有很大的影響。3制定合理有效的薪酬激勵機(jī)制。在滿足核心人才成就需要，重視個人成長的同時，還要制定合理和有效的薪酬激勵體系，一個沒有物質(zhì)利益保障的企業(yè)很難保持人才持久的工作積極性。因此，管理者要通過公平的分配機(jī)

9、制，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益高度一致，使人才感覺到有創(chuàng)造就有回報。只有利益關(guān)系理順了，核心人才才可能把精力放在工作上，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)要設(shè)計出富有競爭力的薪酬水平。薪酬代表的不僅僅是金錢還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價值判斷以及個人的合理預(yù)期。由于核心人才是同業(yè)對手爭奪的對象，所確定薪水應(yīng)同外部水平一致或略高，即具有外部競爭性。要在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位技能拉開工資檔次，體現(xiàn)“按勞分配、按質(zhì)論價”的原則。在企業(yè)財力能夠承受的情況下，公平才

10、能達(dá)成激勵效果。4加強(qiáng)對核心人才的后續(xù)培訓(xùn)。企業(yè)對核心人才的培訓(xùn)，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。石油勘探開發(fā)是一種高技術(shù)行業(yè)，技術(shù)進(jìn)步日新月異，因此必須做好核心人員的后續(xù)培訓(xùn)。但目前石油企業(yè)在核心人才培訓(xùn)方面存在形式不活、總量不足、力度不夠、針對性不強(qiáng)、措施不配套等問題，因此，有關(guān)石油企業(yè)除了在培訓(xùn)規(guī)劃的統(tǒng)籌安排、針對性培訓(xùn)力度加強(qiáng)以外，注意將培訓(xùn)與考核結(jié)合起來，比如通過考試的

11、方法來強(qiáng)化培訓(xùn)的效果。將內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來，適當(dāng)?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈?，與行業(yè)內(nèi)相關(guān)科研單位和高校進(jìn)行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會更高。5對核心人才制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。這是成就核心人才企業(yè)忠誠度的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的重要手段。作為企業(yè)生產(chǎn)的骨干力量，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達(dá)到何種位置，這是

12、眾多石油企業(yè)都需要考慮的重要命題。當(dāng)然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師、高級主任師、首席專家等?；蛘呒词故切姓蛄?，也可以只標(biāo)明是某一等級，而不標(biāo)出具體職位，這樣使企業(yè)在人才調(diào)配和使用上更有主動權(quán)。因此，在核心人才管理中，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解他們的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)他們能夠清楚地看到自己在組織中的

13、發(fā)展前途時，才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。6建立企業(yè)核心人才的預(yù)警機(jī)制。企業(yè)核心人才的流動達(dá)到某種程度時，警示企業(yè)需要力保企業(yè)核心人才不再流出，從而保證企業(yè)核心人才永遠(yuǎn)處于警界線以上。企業(yè)建立了核心人才管理體系，在一定程度上可以防止核心人才的流失，但并不能杜絕核心人才的流失。要盡量減少核心人才的流失還需要有預(yù)警機(jī)制和退出機(jī)制來輔助形成模式。一般可從以下三方面進(jìn)行預(yù)警。一是學(xué)歷與職稱預(yù)警。如果核心操作工人、核心技術(shù)人員、核心管理

14、人員之間的學(xué)歷職稱結(jié)構(gòu)和數(shù)量達(dá)不到企業(yè)的基本要求，則警示企業(yè)核心人才流出過多或者引進(jìn)企業(yè)核心人才的力度不夠等。二是年齡預(yù)警。不同行業(yè)核心人才的平均年齡各不相同，但應(yīng)控制在一定年齡段里。若平均年齡過大，則警示企業(yè)后繼乏人，培養(yǎng)力度不夠，若平均年齡過小，則警示企業(yè)留住企業(yè)核心人才的能力不足。三是工作能力與業(yè)績預(yù)警。如果一定時期內(nèi)不能完成公司經(jīng)營目標(biāo)或一定時期內(nèi)沒有新工藝、新技術(shù)、新措施，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營停滯不前等，則警示企業(yè)核心人才流失嚴(yán)重

15、，或培養(yǎng)引進(jìn)核心人才力度不夠，或核心人才退出機(jī)制沒有發(fā)揮有效作用。(作者單位：河南油田再就業(yè)服務(wù)中心河南南陽473000)(責(zé)編：賈偉)萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2007年第9期石油企業(yè)核心人才的特最和管理策略摘要：由于主客觀條件的限制，石油企業(yè)人力資源部門在對核心人才特點(diǎn)的把握、激勵機(jī)制的建立、流動體制的規(guī)范上都還存在著一些值得改進(jìn)的地方。文章探討核心人才的特點(diǎn)，提出核心人才的管理策略。關(guān)鍵詞：石油企業(yè)核心人才特點(diǎn)管理策略中圖分

16、類號：F24123文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2007)09—198—01石油企業(yè)作為一個高投入、高風(fēng)險的特殊行業(yè)，核心人才的作用日益突出，他們對企業(yè)穩(wěn)定、有效經(jīng)營起著決定作用。石油企業(yè)核心人才大體可分為核心操作工人、核心科技人員、核心管理人員，他們以自己獨(dú)到的專業(yè)特長、研究與創(chuàng)新能力為企業(yè)勘探開發(fā)、工藝選擇、技術(shù)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。但由于主客觀條件的限制，石油企業(yè)人力資源部門在對核心人才特點(diǎn)的把握、激勵機(jī)制的建立、流動體制的規(guī)

17、范上都還存在著一些值得改進(jìn)的地方。一、核心人才的特點(diǎn)一是具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)；二是具有較高的自我價值追求；三是高度重視成就激勵和精神激勵；四是具有很高的創(chuàng)造性和自主性；五是工作績效難于衡量。石油企業(yè)核心人才通常從事的是理論研究和管理創(chuàng)新，很多工作成效帶有不確定性，很多工作過程、結(jié)果難以有形產(chǎn)品的數(shù)量來加以衡量。特別是在石油勘探開發(fā)的難度不斷加大的情況下，一個項(xiàng)目往往由多個部門協(xié)作完成，創(chuàng)新的成果多是團(tuán)隊的智慧和努力的結(jié)晶，

18、很難進(jìn)行分割，這給個人績效的衡量帶來了很大的困難。六是流動的內(nèi)驅(qū)力較強(qiáng)。由于有較高的目標(biāo)追求和成就動機(jī)，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)或行業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，核心員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。二、核心人才的管理策略1營造高質(zhì)量的工作環(huán)境。高質(zhì)量的工作環(huán)境能激勵人才的精神，鼓舞人才的成長和發(fā)展，能使人才高效率地做好工作。營造高質(zhì)量的工作環(huán)境是充分

19、利用核心人力資源，發(fā)揮核心人才潛力的關(guān)鍵。要樹立“以人為本”思想，改革管理方式，培育新型人際關(guān)系。較之一般普通人才，核心人才通常都是高素質(zhì)的知識型人才，有較強(qiáng)自主意識和自尊心。他們除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，更追求精神上的滿足，尤其是成就和尊重需要的滿足。一般說來，核心人才不會接受獨(dú)裁式的管理方式，單純而嚴(yán)格的管理措施無法達(dá)到預(yù)期效果。即使采取強(qiáng)制手段限制核心人才的流動，也無法控制其工作行為和工作投入，更無法保證其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，必須要拋

20、棄以強(qiáng)調(diào)控制和服從為特點(diǎn)的傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和行為方式，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化。要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的競爭機(jī)制和游戲規(guī)則，使核心人才充分自由發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時要構(gòu)建相互尊重、健康與和諧的人際關(guān)系。2建立企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，形成共同愿景。企業(yè)的發(fā)展需要一批素質(zhì)的核心人才，如果沒有一個切實(shí)可行的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是吸引不到有高成就愿望、對事業(yè)充滿激情的優(yōu)秀人才投身其中的，也就無法激發(fā)

21、人才的工作熱情和創(chuàng)造力。企業(yè)在制定目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃時，要吸引核心人才參與決策，使核心人才清楚了解自己的任務(wù)、職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，取得核心人才的認(rèn)同與理解。管理者要了解核心人才的個人目標(biāo)，并努力把個人職業(yè)生涯目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)上來，激發(fā)人才長久的奉獻(xiàn)意識。形成共同愿景的前提是要加強(qiáng)核心人力資源信息的管理。通過核心人力資源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，為形成共同愿景及企業(yè)制定相關(guān)的人力資源管理政策提供依據(jù)。做好這項(xiàng)工一19

22、8一●馮雷作可以從兩方面人手，一是通過在職核心人才信息、離職核心人才信息、核心人才工作動態(tài)跟蹤信息等企業(yè)內(nèi)部信息，了解核心人才的各種情況，對可能發(fā)生的各種情況有備無患。例如，通過對離職信息的分析可以為企業(yè)未來的用人留人政策提供參考。二是通過同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才市場供求狀況等外部信息，拓寬思路，更好地制定適合企業(yè)的用人政策。如同行業(yè)同類人員薪資水平對核心人才就有很大的影響。3制定合理有效的薪酬激勵機(jī)制。在滿足核心人才成就需

23、要，重視個人成長的同時，還要制定合理和有效的薪酬激勵體系，一個沒有物質(zhì)利益保障的企業(yè)很難保持人才持久的工作積極性。因此，管理者要通過公平的分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益高度一致，使人才感覺到有創(chuàng)造就有回報。只有利益關(guān)系理順了，核心人才才可能把精力放在工作上，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。企業(yè)要設(shè)計出富有競爭力的薪酬水平。薪酬代表的不僅僅是金錢還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價值判斷以及個人的合理預(yù)期。由于核心人才是同業(yè)對手爭奪的對象，所確定薪水應(yīng)

24、同外部水平一致或略高，即具有外部競爭性。要在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位技能拉開工資檔次，體現(xiàn)“按勞分配、按質(zhì)論價”的原則。在企業(yè)財力能夠承受的情況下，公平才能達(dá)成激勵效果。4加強(qiáng)對核心人才的后續(xù)培訓(xùn)。企業(yè)對核心人才的培訓(xùn)，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。石油勘探開發(fā)是一種高技術(shù)行業(yè)，技術(shù)進(jìn)步日新月異，因此必須做好核心人員的后續(xù)培訓(xùn)。但目前石油企業(yè)在核心人才培訓(xùn)方面存在形式不活、總量不足、力度

25、不夠、針對性不強(qiáng)、措施不配套等問題，因此，有關(guān)石油企業(yè)除了在培訓(xùn)規(guī)劃的統(tǒng)籌安排、針對性培訓(xùn)力度加強(qiáng)以外，注意將培訓(xùn)與考核結(jié)合起來，比如通過考試的方法來強(qiáng)化培訓(xùn)的效果。將內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來，適當(dāng)?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈?，與行業(yè)內(nèi)相關(guān)科研單位和高校進(jìn)行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會更高。5對核心人才制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。這是成就核心人才企業(yè)忠誠度的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的重要手段。作為企業(yè)生產(chǎn)的骨干力

26、量，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達(dá)到何種位置，這是眾多石油企業(yè)都需要考慮的重要命題。當(dāng)然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師、高級主任師、首席專家等?；蛘呒词故切姓蛄?，也可以只標(biāo)明是某一等級，而不標(biāo)出具體職位，這樣使企業(yè)在人才調(diào)配和使用上更有主動權(quán)。因此，在核心人才管理中，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，

27、使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解他們的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)他們能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。6建立企業(yè)核心人才的預(yù)警機(jī)制。企業(yè)核心人才的流動達(dá)到某種程度時，警示企業(yè)需要力保企業(yè)核心人才不再流出，從而保證企業(yè)核心人才永遠(yuǎn)處于警界線以上。企業(yè)建立了核心人才管理體系，在一定程度上可以防止核心人才的流失，但并不能杜絕核心人才的流失。要盡量減少

28、核心人才的流失還需要有預(yù)警機(jī)制和退出機(jī)制來輔助形成模式。一般可從以下三方面進(jìn)行預(yù)警。一是學(xué)歷與職稱預(yù)警。如果核心操作工人、核心技術(shù)人員、核心管理人員之間的學(xué)歷職稱結(jié)構(gòu)和數(shù)量達(dá)不到企業(yè)的基本要求，則警示企業(yè)核心人才流出過多或者引進(jìn)企業(yè)核心人才的力度不夠等。二是年齡預(yù)警。不同行業(yè)核心人才的平均年齡各不相同，但應(yīng)控制在一定年齡段里。若平均年齡過大，則警示企業(yè)后繼乏人，培養(yǎng)力度不夠，若平均年齡過小，則警示企業(yè)留住企業(yè)核心人才的能力不足。三是工作