知識型員工管理新理念愿景管理

1、●人力資源開發(fā)《經濟師》2005年第10期知識型員工管理新理念愿景管理摘要：文章在分析人性假設理論和知識型員工的特點后，提出對知識型員工采用“自我實現(xiàn)人”假設價值觀、使命感等因素對他們的行為具有不可忽視的影響。企業(yè)針對這些員工的管理，應從目標、價值觀、使命等因素出發(fā)，將員工個人目標和企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一，建立共同愿景的管理模式。關鍵詞：知識型員工人性假設共同愿景中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)10—

2、148～02一、問題的提出21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這個全新的時代，作為社會經濟形態(tài)中的主要生產要素發(fā)生了根本性變化。知識經濟的發(fā)展對勞動力、資本資源的依賴程度越來越弱，知識正替代勞力。企業(yè)的關鍵任務不再僅僅是資本積累而是包括了知識的積累。企業(yè)的生存條件將在很大程度上取決于知識的運用，而員工是企業(yè)知識資本的所有者。這些企業(yè)我們稱之為知識型組織。雖然目前學術界對知識型企業(yè)尚無權威性的定義，但是它的一些特征是顯而

3、易見的，即以創(chuàng)新為核心，以知識為主要資本，以知識的生產和運用為主要手段，以知識型產品為主要產品。在這些企業(yè)中，例如各類咨詢公司和技術開發(fā)公司，研究開發(fā)已經成為最主要的生產活動，科學家和工程師等知識勞動者在員工總數(shù)中占據(jù)主要部分。在研究了人性假設的理論和知識性員工的特點后，筆者認為對員工的管理不僅要考慮報酬、環(huán)境、員工的需求、欲望等因素，還應對員工的目標、追求、價值觀等更高層次的心理活動加以考慮和引導。也就是本文所提出的——建立共同愿景，

4、提高企業(yè)凝聚力。二、人性假設與知識型員工的特點1人性假設。管理學認為，任何一種管理理論、方法或實踐都是以一定的人性假設為基礎的。如何認識人的本質或本性是管理學中的重大問題。20世紀初，以“泰羅制”為代表的科學管理第一次以科學、系統(tǒng)的方法來探索管理問題，從而建立了嚴格的管理秩序和制度，提高了勞動生產率。但“泰羅制”管理模式是建立在“經濟人”的假設基礎上的，在這種假設下，企業(yè)往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的惟一手段，而忽略了員工的歸屬需求

5、和成就追求。顯然“泰羅制”管理模式雖然在工業(yè)化時期取得了巨大成功，但這種管理模式只能行之有效用于“藍領階層”居多的生產型企業(yè)。20年代末梅奧的“霍桑試驗”進一步擴大了研究范圍，考慮了員工人際關系、領導風格和管理者的支持等外部因素對員工績效的影響。揭示了人并不是純粹的“經濟人”而是●沈艷“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員。人不僅有經濟利益方面的需要，還有社會和心理方面的需要，工作條件、報酬并不是影響效率的第一要素。其后馬斯洛的需求層次理論

6、、麥格雷戈的Y理論、赫茨伯格的激勵一保健雙因素理論以及麥克里蘭的成就動機理論和認知評價理論、亞當斯公平理論和弗羅姆期望理論等，都是將人假定為“自我實現(xiàn)人”，認為要求工作是人的本能，每個人都有發(fā)揮自己的潛力，充分表現(xiàn)自己的才能，自我實現(xiàn)的需要。該假設從員工自我內在因素進行探討，如不同層次心理需求、人性、激勵保健因素、成就動機等對員工績效的影響，從而通過對員工自我內在因素的管理提高組織績效與員工滿意度。20世紀70年代史克思等人提出的“復雜

7、人”的假設。這是基于管理權變理論的觀點，認為人是復雜的人，人的需要和動機并非如上述幾種人性假設那樣單一。在這里沒有一種適合于時代、任何人的管理模式，因此組織管理者必須適人、適地、適時地提出相應的管理措施，即管理方式是環(huán)境的函數(shù)。從這些理論的發(fā)展可以看出，管理模式已逐漸從經濟因素著手，滿足勞動者簡單的物質需求發(fā)展到將員工的需求、欲望、興趣等放在第一位，對員工的心理、行為深入研究，考慮如何通過非經濟因素來調動員工的積極性。在涉及微調的“邊緣

8、性”改革時，相對來說選用內部培養(yǎng)的職業(yè)經理人還是外部引進的職業(yè)經理人來操作就不是那么的重要，只要他們有能力，都是可以提出并推行適合企業(yè)發(fā)展的改革方案來的。三、企業(yè)內部人際關系對職業(yè)經理人變革的影響及其對策調查結果顯示：企業(yè)內部人際關系對職業(yè)經理人在戰(zhàn)略方向調整和管理制度變更方面無顯著影響，在組織結構調整和績效考評體系調整方面則存在顯著影響。究其原因，在戰(zhàn)略方向調整方面，職業(yè)經理人目前所起的作用有限，所以無顯著影響；在管理制度變更方面，對

9、每個涉及的企業(yè)員工而言是“平等”的，要調整大家都要去同樣調整，不涉及利益的重新分配，所以企業(yè)內部人際關系對這方面的影響性也不大；而在組織結構調整和績效考評體系調整方面，都會涉及到已有利益的重新分配，企業(yè)內部原有的人際關系就會發(fā)揮阻礙作用，企業(yè)內部人際關系越明顯，就會使得職業(yè)經理人在這兩個方面所能起的作用越小。對于不涉及利益的重新分配的改革，如管理制度的變更方面，企業(yè)內部人際關系對這部分的變革影響不大，有關這方面的變革可以適當?shù)丶哟罅Χ冗M

10、行，如根據(jù)企業(yè)需要，大力推行全面質量管理、68管理等變革措施，從企業(yè)內部人際關系這個角度來講都不會受到太多的阻礙。對于涉及到了已有利益格局的重新分配的改革，如組織結構的調整、績效考評體系的調整，企業(yè)內部人際關系對這部分的變革影響很大。在企業(yè)內部人際關系等非正式制度較弱時，這部分變革的力度可以大一點；而在企業(yè)內部人際關系等非正式制度較強時，這部分變革要更加慎重地進行。一148一下面我們以業(yè)務流程重組為例，來進一步說明這個問題。自20世紀9

11、0年代哈默和錢皮提出業(yè)務流程重組理論(BPR)以后，受到了各方面的關注。由于競爭的加劇，企業(yè)對生存威脅的恐怖是促使人們關注業(yè)務流程重組的主要原因。但是，人們對業(yè)務流程重組的關心本身不能說明實施Ⅸ)R的業(yè)績。根據(jù)哈默自己的估計，在進行企業(yè)改革的公司中，大約有50％至70％的公司沒有取得預期的明顯效果。在我國企業(yè)中，也屢屢傳來BPR夭折的信息。BPR打破了原有的利益格局，顛覆了原有的企業(yè)內部的平衡狀態(tài)，因而受到了來自企業(yè)內部的抵制，是其難以

12、成功的主要原因之一。有鑒于此，目前理論界又提出了一種新的思路取代原來的Ⅸ)R思想來改革企業(yè)，即BPI思想——在企業(yè)原有基礎上進行業(yè)務流程改進，以更加審慎的態(tài)度來推進企業(yè)改革，從而希望收到更好的效果。參考文獻：1哈默，錢皮改革公司上海譯文出版社，19982徐金發(fā)，顧驚雷職業(yè)經理人引進后的變革途徑選擇科研管理，2004(1)3顧驚雷，朱方根不同企業(yè)內部人際關系差異及其對策經濟師，2005(4)(作者單位：嘉興學院管理學院浙江嘉興314001

13、)(責編：呂尚)萬方數(shù)據(jù)《經濟師》2005年第10期●人力資源開發(fā)2知識型員工的特點。管理大師德魯克發(fā)明了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！迸c傳統(tǒng)企業(yè)的一般員工相比，知識型員工在許多方面具有其特殊性。首先就是他們的勞動具有工作過程難以被直接監(jiān)督、工作成果不易直接估量與評價的特點。知識型員工從事的是創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和

14、創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程和努力程度很難實施監(jiān)控。知識勞動者的績效產出更多地取決于兩個方面，一個是能力，一個是意愿。即：知識工作者的績效=工作能力工作意愿。因此對于知識型員工的管理僅僅靠簡單的制度是遠遠不夠的，德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，這一觀點尤其適用于知識型員工，他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。而且

15、，制度永遠是不完善的，制度可以規(guī)定他們的工作時間，但是無法提高他們的工作意愿，只有從內心激發(fā)他們工作的動力，積極性才能真正帶來企業(yè)績效的提高。其次知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此在對知識型員工的激勵手段中，成就激勵和精神激勵的效果遠遠大于金錢等物質

16、激勵的效果。本文的目的是探討對于知識型員工的管理方式，根據(jù)知識型員工的這些特點，筆者認為知識型員工與體力勞動者相比有很大的區(qū)別，采用“自我實現(xiàn)人”假設較為合適，偏向于X理論的管理模式對他們并不適用，而就在于偏向于z理論的管理模式較為有效。價值觀、使命感等因素對人，尤其是高素質、高學歷的知識型員工的行為也具有不可忽視的影響和作用。因此提出了將員工個人目標和企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一，建立共同愿景的管理模式。三、建立共同愿景。構造“理念共享、愿景共建

17、”的超我激勵機制1愿景和共同愿景。愿景指的是人才在工作和生活中所追求的某種目標，它由三要素組成，即目標、價值觀、使命感。這三個要素是相互滲透的。每一個人都有其顯性或隱性的愿景追求，而讓組織產生內聚力的核心就在于把不同人的追求都統(tǒng)一在一個共同的愿景當中。世界著名的管理大師彼得圣吉提出了“共同愿景”的概念。他認為，共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。企業(yè)文化的核心是共同愿景，通過建立全體員

18、工共同為之奮斗的目標，形成企業(yè)的凝聚力和向心力，激發(fā)員工的熱情、干勁，調節(jié)員工之間的關系，使之形成風雨同舟、同心協(xié)力的堅強集體，并為企業(yè)的生存和發(fā)展提供長久的動力。共同愿景最簡單的說法是“我們想要創(chuàng)造什么”，它是組織中人們所共同擁有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，從而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景對知識型組織是至關重要的，只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關切的、渴望的事情，對他們想要實現(xiàn)的愿景感到振奮

19、時，才會產生動力和創(chuàng)造力。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產品或服務之中、比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業(yè)，他們成功最重要的原因是共同愿景所發(fā)揮的作用。亨利福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當中，也促進了企業(yè)的成功。2共同愿景的作用。彼得圣吉提供了共同愿景對學習型組織的重要作用，因為它為學習提供

20、了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”，也就是只有在需要時才會去學習。只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關切的事情時，才會產生“創(chuàng)造型學習”，這對于個人和組織來說，都是如此。共同愿景不僅僅對學習型組織至關重要，對所有的知識型員工的管理都有重要的意義。只有人們對他們真正想要實現(xiàn)的愿景感到振奮時，才會全身心地投入到組織的發(fā)展建設中。筆者認為建立共同愿景大體有四方面作用：(1)凝聚作用。使成員具有共同的目標、價值觀和使

21、命感，它使組織成員的意愿凝聚在“共同的事業(yè)”中，在成員中建立一體感，從根本上改變“打工者”的意識，而給組織成員以同一個目標共同奮斗的強大動力和凝聚力。(2)導向作用。共同愿景是組織要創(chuàng)造的未來。當共同愿景成為組織的目標時，組織成員的努力就有了方向，所有的工作就有了明確的目的。(3)激勵作用。當組織的愿景和員工個人愿景統(tǒng)一時，由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內心的愿望，并由此產生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同愿望當

22、作自己努力的方向，此時的共同愿景就會產生無限創(chuàng)造力。員工們就會從內心激發(fā)工作動力和意愿，為實現(xiàn)共同愿景百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的潛能，從而提高組織的績效和創(chuàng)新能力。(4)規(guī)范作用。規(guī)范組織成員的行為，使之忠誠于為實現(xiàn)愿景而作出貢獻。3怎樣建立共同愿景事實上，建立企業(yè)愿景對許多領導而言，并不陌生。很多企業(yè)都建立了自己的企業(yè)愿景，有些甚至還請了專業(yè)的咨詢公司進行策劃，然后再通過各種會議自上而下地逐層宣傳后，便自以為萬事大吉了。然而許多的企業(yè)愿景

23、只是個別人，或者說是一些高層領導者強加于組織之上的，并沒有得到各級員工的真心擁護。最終對員工來說，僅僅成了掛在墻上的口號、置之高閣的制度。怎樣才能建立員工真正發(fā)自內心擁護的“共同愿景”呢筆者認為主要應注意以下兩點。(1)鼓勵個人愿景。個人愿景是建立共同愿景的基礎。共同愿景是由個人愿景匯聚而成，借著匯聚個人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)心愿。有意建立共同愿景的組織。必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。只有當組織成員的個人愿景能自由發(fā)展

24、時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，才能為建立共同愿景而貢獻自己的智慧和才能。(2)放棄由高層宣示愿景的方法。為什么由高層領導建立傳達的愿景無法為員工接受呢這是因為這種由高層領導撰寫的愿景往往只是他們的個人意愿，并非是從員工的個人愿景中建立起來的，也未曾對各階層員工進行探詢和檢驗，無法使員工真正了解和感到共同擁有這個愿景。因此也無法孕育和激發(fā)出能量與真誠的投入。對于身居高位的管理者而言，最要緊的必須記得他們的愿景最終仍然只是個愿

25、景，要想把它變?yōu)榻M織的愿景，必須不斷地與員工分享，讓他們真正地理解和融入其中?？傊粋€共同愿景應該是組織中所有成員都真心追求的，發(fā)自內心的意愿。正如有人所說的“我的愿景對你并不重要，只有你自己的愿景才能激勵自己?！敝挥挟斊髽I(yè)愿景成為員工的個人愿景時，員工才能激發(fā)出強大的動力，朝著個人和團體的共同目標前進。如果愿景未被廣大的員工所接受和認同，那么員工就不可能為組織的愿景而奮斗。更不可能激發(fā)強大的動力，甚至會采取冷漠、不遵從的態(tài)度。四、結

26、論近幾年，越來越多的企業(yè)，在知識員工的管理方面，受到嚴重挑戰(zhàn)。特別是以咨詢企業(yè)、IT企業(yè)為代表的高知識企業(yè)，普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本高等現(xiàn)象。許多企業(yè)沒有認識到知識員工與傳統(tǒng)企業(yè)的一般勞動者相比有較大的區(qū)別，仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式，還停留在簡單的物質激勵及懲罰的胡蘿p加大棒的管理階段。激勵方式也主要以物質激勵為主。在知識經濟時代，隨著企業(yè)員工自我意識的復蘇，員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求，工作的權

27、力、責任、成就與自我發(fā)展成為衡量員工滿意度的主要指標。而建立共同愿景，讓員工從內心認可企業(yè)的發(fā)展目標扣使命，并將其和個人的發(fā)展目標、使命統(tǒng)一，能更好地發(fā)揮員工的自覺性、主動性和創(chuàng)造性，充分激發(fā)員工的動力。參考文獻：1彼得圣吉第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M]上海三聯(lián)書店，19982蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術[M]廣東經濟出版社，20003斯蒂芬P羅賓斯組織行為學[M]中國人民大學出版社，19974姚小梅怎樣激勵知識型員工