品類營銷策劃“三劍”合壁

1、品類營銷策劃商業(yè)競爭規(guī)律遵循自然發(fā)展規(guī)律，品類策劃縱橫品牌發(fā)展趨勢。在這個商業(yè)競爭風云變幻的時代，品類像雨后春筍在商業(yè)競爭中發(fā)生分化，各個品牌都企圖引導一個新分化出來的品類。但是，品類似乎成為一張空頭支票，讓品牌無法在消費者口袋中實現兌現?？v觀品牌在品類策劃之中操作，品類無疑已經被各個品牌濫用，陷入品類的沼澤地帶純屬正常的事情。根據我們對品類策劃哲學的研究以及品類在實踐中的應用，結合形成了品類策劃三種戰(zhàn)略形式，在一定程度上可以解答品類導

2、致品牌無法在消費者購買力兌現的問題。第一劍：徹底對立戰(zhàn)略在哲學之中，任何事物都存在統一和對立兩個方面。在商業(yè)競爭中，商家之間強調統一(競合)同時，更多時候還是采用對立競爭戰(zhàn)略。但是，在使用對立戰(zhàn)略時，一定要在原則上徹底對立競爭對手。因為，品類分化可能是原來的基礎突變出現的，就像人的基因突變一樣，可能突變出來的品類沒有任何原來的跡象，那么，在品類策劃之中，如果沒有徹底對立原來的品類，那么不存在新品類的誕生，或者原來品類新的特征沒有出現，這

3、就是現在許多品類在企圖導致黔se“三劍———●l、●■■品類的進程中，卻沒有實現品牌暢銷的格局。(1】百事可樂徹底對立可口可樂徹底對立戰(zhàn)略就精彩的案例非百事可樂徹底對立可口可樂莫屬。在美國可樂戰(zhàn)的歷史上，百事可樂曾經經營不善，三次請求可口可樂收購，可口可樂本來有機會在百事可樂壯大之前抹殺，但是可口可樂拒絕了百事可樂的請求。所以，百事可樂勵精圖治，終于找出了挑戰(zhàn)可口可樂的戰(zhàn)略。百事可樂以“年青一代”新可樂品類出現，徹底把可口可樂對立為“年

4、老一代”舊可樂品類。這里面包含了兩層對立原點：一是我百事可樂是年青一代喝的可樂，是新可樂的品類；二是喝可口可樂的人已經“年老”了，如果你還想年“年青”的話，那么就來喝“年青一代”新可樂品類。自然，可口可樂再強大，也不敢說它是“年青一代”新可樂品類，或者具有“年青”特征的可樂，因為可口可樂自身的強勢在于其是正宗的可樂，是可樂的祖宗。當然，祖宗可能再不年輕了!實現了你是紅蘋果，那么我就是青蘋果。(2)七喜徹底對立“兩樂”可樂新舊品類都被可口

5、可樂和百事可樂霸占了，那么七喜怎么辦呢總不能再說自己是最最新的可樂品類吧!相反，七喜徹底向“兩樂”占據的可樂品類背道而馳?？蓸菲奉愖畲蟮膹妱菔鞘裁茨禺斎皇沁@個品類的屬性一一咖啡因，在美國食品相關規(guī)則里，如果飲料里沒有含咖啡因，那么就不能叫做咖啡因。最大的弱點是什么也是其咖啡因。因為咖啡因含有“提神醒腦”的功效，七喜抓’’合壁日一梁小平住“兩樂”這一點，徹底對立“兩樂”，把自己重新定位為“非可樂”，實現了你是“兩樂”是紅蘋果與青蘋果，我七

6、喜是水蜜桃。(3)王老吉徹底對立“假清涼飲料”可樂品類被“兩樂”一統江山，非可樂也被七喜分割，那么王老吉應該分化哪個品類呢!如果能找出可樂或非可樂的這些外來和尚的弱點，王老吉同樣可以開辟出一道屬于自己的路來。王老吉首先回顧到自己的品類屬性上一一涼茶，這個是中國最具有心智認知的品類，與絲綢、白酒在外國人心中具有最好的評價。涼茶這具品類屬性就是具有“解毒清熱祛濕”的功效，與可樂或非可樂有天然上之別：可樂或非可樂你喝下去，可能有暫時的清涼，而

7、涼茶喝下去，就是真正實現清涼的功效，這就是中國這個涼茶品類最具有心智認知之處。所以，王老吉徹底地把可樂或非可樂這些飲料定位為“假清涼飲料”，而我王老吉是真正的“真清涼飲料”，自然把自己歸類到“預防上火的飲料”這個新品類上，實現了單罐超越可口可樂的罐裝，2008年銷售額達到100多億，成為真正“中國第一罐”。在商業(yè)競爭中，企業(yè)經營者往往會優(yōu)柔寡斷，不敢徹底地進行對立的運作，不僅讓自己錯失了分化品類的商機，而且讓自己在競爭中缺乏優(yōu)勢。每一個

8、品類策劃背后，都暗藏著徹底對立戰(zhàn)略的痕跡，否則，競爭會陷入被動的局面。第二劍：勢能渠道戰(zhàn)略得渠道者得天下的時代已經過去，而品類策劃中的勢能渠道戰(zhàn)略，恰好讓“渠道”重現別樣的風采。平常我們都說“消費示范效應”或者“羊群效應”，但是我們經常為這些7374效應苦思冥想地尋找解決方案。而勢能渠道戰(zhàn)略恰好可以滿足我們這方面的需求。特別是具有某些渠道優(yōu)勢的企業(yè)，能夠建立起勢能渠道的效應，那么自然在競爭中會如魚得水。(1)戴爾勢能渠道戰(zhàn)略：直銷電腦品

9、類可‘H~IBM這個藍色的巨人永遠也意料不到，戴爾居然在宿舍里建立起直銷電腦品類這個勢能渠道來。據說，IBM在電腦行業(yè)已經足夠強大了，但是戴爾不信“邪”，在讀書的宿舍里，可能連衣服都沒有穿便開展了“直銷電腦”的生涯。這也是IBM無法做到的因為IBM對這個細分的品類沒有感興趣，更是IBM這個強大的巨人無法聚焦到這個點上，但戴爾可以。這就是充分利用強大競爭對手無法回避的弱點，進行勢能渠道的聚焦?？墒?，戴爾現在可能有點財大氣粗，開始擴張自己的

10、渠道，這樣原來建立的渠道帶動其他渠道發(fā)展的效應就不存在。這個在戴爾在中國開展的業(yè)務之中可以看得出來的。(2)凡客誠品勢能渠道戰(zhàn)略：男士襯衫互聯網是制造神奇的地方，更是一輪財富爭奪的制高點。陳年是了不起的，把卓越網賣給亞馬遜后，經過了幾年的沉默，終于以凡客誠品亮劍了。凡客誠品優(yōu)勢在于24／J時不用打烊，也就是可以區(qū)隔于有門店的，你門店要交租金，我凡客減品是花費的。所以，我可以用同等質量的衣服比你更底的價格出售。并且，重點在于你廠家或有門店

11、的不敢放棄其它的渠道，只能凡客誠品這個網上商城可以。聚焦勢能渠道就創(chuàng)造出了凡客減品的差異化。更難可貴的地方，凡客誠品洞察到，一般城市男性白領穿的襯衫，不是自己買，就是女朋友購買送的。因此，凡客誠品聚焦到男士襯衫，目標消費人群界定到了具有勢能消費者的女朋友(城市女性白領)購買上。(3)王老吉勢能渠道戰(zhàn)略：聚焦餐館王老吉不僅從真假“清涼的飲料”上區(qū)隔競爭對手，而且在勢能渠道上聚焦于餐館，讓自己的真“清涼的飲料”更加凸顯。一般我們吃火鍋，或者

12、在餐館吃炒的菜的時候，總感覺到有“上火”的味道，確實吃我了這些火鍋或炒菜，容易讓我們“上火”。如果有一款“預防上火的飲料”呢，可以迎合了消費者的心。因此，王老吉在開始推廣階段，把精力與資源都聚焦到餐館渠道上，通過餐館渠道的勢能去拉動其他渠道的消費。勢能渠道可能不是真正意義上的渠道，也可能是消費中一種勢能，這種勢能可以形成一個范圍內的消費，進而可以帶動其它渠道的消費。操作的重點放在創(chuàng)造勢能上。第三劍：消費可信度戰(zhàn)略在消費者的世界里，一般新

13、產品都無法讓消費者信任的。從品類策劃的角度來說，消費者這種對新產品不信任的現象，我們可以理解為消費可信度的問題。如何實施消費可信度戰(zhàn)略，消除消費者的“誤解”，應該從權威或者公證認證方面入手。(1)石灣牌玉冰燒“國家級米香型代表”的認證白酒競爭可以說是自熱化的，不僅全國各大名酒橫行天下，而且區(qū)域性白酒品牌也在紛紛割據。石灣牌玉冰燒屬于廣東區(qū)域性的白酒，但是其不甘于安于一隅。在同類品牌利用品類或者文化塑造起地位時，石灣牌玉冰燒發(fā)現假冒偽劣的

14、模仿產品出現，消費者根本不相信同類品牌那種白酒是真的。石灣牌馬上聯想到與國家相關權威部門合作，憑自己的產品品質獲得了“國家級米香型代表”的認證。通過公關活動，石灣牌玉冰燒在消費者頭腦中建立起“國家級米香型代表”的地位，消除了消費者消費可信度的問題。(2)《廣州日報》“權威公信力”的報道我們平常喜歡看報紙，在珠三角地區(qū)，特別是廣州，《廣州日報》樹立的“權威公信力”報道，自然得到看報紙的消費者的可信度。在當時報業(yè)市場上，準都沒有突出的特點，

15、消費者也不知道哪家報紙報道的新聞權威。因此，《廣州日報》破報紙改革之先河，進行“權威公信力”的報道，比如追求權威性的新聞報道，完美演繹了《廣州日報》在消費者大腦中的消費可信度。(3)茅臺“國酒”的公證這里又提到一個白酒的案例，那就是“國酒”茅臺。茅臺如何實現其“國酒”的公汪直達消費者心智中“國酒”認知的地位在白酒的國度里，茅臺可能有得天獨厚的先天優(yōu)勢，其赤水河是中國革命的發(fā)源地，蘊藏著山靈水秀，匯集日月之精華，凝聚天地之靈氣。并且，茅臺

16、在國際上一“砸”成名，從此破了“酒香不怕巷子深”的鏈鎖，成為國家領導人招待貴賓的佳釀。茅臺自然不會錯過最具有公證的機會，經過自己的用心塑造，建立了“國酒”的地位。消費可信度戰(zhàn)略只要體現在消費者大腦里，一個產品的質量好壞可能消費者不知道，品牌不可能自吹自擂說自己產品質量好，關鍵核心要讓相關的權威或認證讓你達到這個目標。品類策劃三個戰(zhàn)略，展現了營銷多維的視角。要想你自己開創(chuàng)的品類發(fā)揮出效力，一定要從消費者的角度去思考問題。就像我們釣魚，要想