芻議跨國戰(zhàn)略并購財務整合的分析

1、摘要:在我國跨國并購出現(xiàn)了爆炸性增長的趨勢中國企業(yè)也廣泛地采用跨國并購作為進入國際市場的重要法寶。企業(yè)并購整合的內(nèi)容包括:戰(zhàn)略整合、財務整合、人力資源整合、文化整合等等而財務整合是管理整合的重點因此文章從企業(yè)并購后的整合問題入手分析了財務整合的原則、模式并結(jié)合財務指標評價法從定量與定性兩方面對財務整合效果進行全面的評價。關鍵詞:并購戰(zhàn)略并購財務整合財務指標中圖分類號:F234.5文獻標識碼:A文章編號:10044914(2008)060

2、9002美國著名經(jīng)濟學家施蒂格勒曾經(jīng)說過:“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑發(fā)展成巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的現(xiàn)象。”20世紀90年代以來跨越國界的企業(yè)并購行為已經(jīng)成為當今國際經(jīng)濟舞臺上的一個重要現(xiàn)象在正在形成中的全球企業(yè)市場上進行的跨國并購交易成為最近推動對外直接投資增長的主要動力。跨國并購已經(jīng)成為影響世界經(jīng)濟的重要力量。尤其是在中國加入世界貿(mào)易組織的背景下跨國并購或許會成為今后我國企業(yè)進行跨國經(jīng)營的一種重要形式。經(jīng)濟全球化和IT

3、技術的發(fā)展使得“無國界經(jīng)營”不僅成為可能而且是全球各地的競爭性企業(yè)所需要面對的事實。市場規(guī)模的擴大導致跨國公司在全球范圍內(nèi)追求規(guī)模經(jīng)濟效益跨國公司經(jīng)常運用跨國并購的手段實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值的增值而這種價值的實現(xiàn)是通過整合達到的。通過整合對目標企業(yè)進行優(yōu)化組合和再造從而使目標企業(yè)的價值實現(xiàn)增值由此可見并購后的整合成功與否是并購成敗的關鍵所在而財務整合又是并購后整合的核心環(huán)節(jié)因此有必要對財務整合問題進行相應的探討。一、財務整合的原則企業(yè)并購的目的

4、是實現(xiàn)公司價值最大化為實現(xiàn)該目標并購后企業(yè)必須進行管理整合又由于財務管理是公司管理體系的核心與神經(jīng)它不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖是否能夠貫徹而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現(xiàn)因此必須進行有效的財務整合財務整合得好壞直接決定并購后財務效率的評價。換句話說企業(yè)并購后財務必須實現(xiàn)一體化管理被并購企業(yè)必須按照并購方的財務制度運營即進行財務整合財務整合是指利用特定的財務手段對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治以使

5、企業(yè)的財務運作更加合理、協(xié)調(diào)能相互融合的一種自我適應行為是對現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復是企業(yè)擴張的需要是發(fā)揮企業(yè)重組所具有得“財務協(xié)同效應”的保證是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑更是實現(xiàn)重組戰(zhàn)略的重要保障。在財務整合中要遵循以下原則:1.協(xié)調(diào)性原則。企業(yè)的并購整合包括戰(zhàn)略整合、財務整合、文化整合、人事整合等方面財務整合的實務必須和其他整合配合進行做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一才能培育和提高核心競爭力使企業(yè)并購增值。2.統(tǒng)一性原則。財務整合的目的

6、就在于調(diào)整并購雙方的資源、制度、組織財務內(nèi)容形成合理的結(jié)構(gòu)以確定財務資源統(tǒng)一配置的組織形式應對復雜多變的市場競爭形勢。統(tǒng)一性原則要求雙方并購后不僅在財務指揮機構(gòu)上的統(tǒng)一更重要的是在形成統(tǒng)一配置財務資源的內(nèi)在功能。3.結(jié)構(gòu)匹配性原則。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、權益結(jié)構(gòu)等合理的結(jié)構(gòu)是財務穩(wěn)健性的基礎因而并購后的企業(yè)不僅要保持資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào)而且需要保證它們之間的匹配對稱消除并購雙方的不協(xié)調(diào)保證企業(yè)經(jīng)營活動對財務的要求從而提高財

7、務協(xié)同效應能力降低風險提高市場競爭的靈活性。4.成本效益原則。在企業(yè)的經(jīng)營活動中只有收益大于成本時才會給企業(yè)帶來凈效益因此在整合中要對成本效益進行科學的、合理的估算使財務整合方案成本最低、產(chǎn)生的效益最大。5.強制性原則。無論被并購方是否接受并購方都必須將其財務制度進行移植只這樣才能保證并購的成功。但在財務制度的選擇中是要堅持科學性與先進性利用現(xiàn)代信息技術整合財務管理提高財務管理的有效性增加其靈活性同時企業(yè)在進行財務整合時需要借鑒其他企業(yè)

8、財務管理制度的經(jīng)驗在財務整合過程中盡量保證財務整合能夠滿足企業(yè)發(fā)展對財務的要求。但一旦并購后企業(yè)的財務制度形成則必須強制性執(zhí)行。二、跨國戰(zhàn)略并購的類型根據(jù)戰(zhàn)略并購的行業(yè)相互關系劃分并購活動可以分為橫向跨國并購(又稱水平并購)是競爭對手之間的聯(lián)合縱向跨國并購(也稱垂直并購)即供應商或客戶的并購混合跨國并購。1.橫向跨國并購。橫向跨國并購又稱水平標購是指在不同國家之間、在某一既定的商品空間生產(chǎn)或銷售相同或相似商品的企業(yè)的并購行為通常在具有競

9、爭關系的、經(jīng)營領域相同、生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間進行的并購。并購企業(yè)和目標企業(yè)生產(chǎn)相同的商品或勞務并且在其他生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)具有類似或互補性。該類并購可以擴大生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手提高行業(yè)的集中程度增強產(chǎn)品在同行業(yè)中的競爭能力控制或影響同一產(chǎn)品市場主要是利用規(guī)模經(jīng)濟原則。橫向并購能夠給企業(yè)帶來許多經(jīng)營優(yōu)勢:(1)降低成本。并購后生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大其產(chǎn)品和服務成本將逐漸減小產(chǎn)品的平均成本低于同行業(yè)的其他競爭對手占據(jù)商品競爭中的價格

10、優(yōu)勢利用價格優(yōu)勢獲得一定的壟斷利潤從而擴大市場份額。(2)大多數(shù)企業(yè)使用換股方式交易并購編制合并財務報表可以合理避稅。(3)增加并購后企業(yè)價值及獲得再增長的優(yōu)勢。橫向并購的缺點是易于出現(xiàn)行業(yè)壟斷限制市場競爭。2.縱向跨國并購。又稱垂直跨國并購其發(fā)生在客戶和供應商之間或買主和賣主之間。即一家廠商最主要的中間投入產(chǎn)品是另一家處于另外一個國家的廠商的最終產(chǎn)品的兩家廠商之間的并購行為或一個公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關的外國公司并購過來的企業(yè)

11、并購行為?？v向并購又分前向并購和后向并購兩種形式前向并購是向其最終用戶的并購而后向并購是向其原料供應商的并購。通過生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的前向和后向聯(lián)系加速生產(chǎn)流程縮短生產(chǎn)周期減少不確定性和減少交易成本獲得一體化的綜合效益。另外由于有更大的規(guī)模還可以從規(guī)模經(jīng)濟和更高的進入壁壘中獲益?？v向并購的缺點是企業(yè)生存發(fā)展受市場因素影響較大。3.混和跨國并購。是指一個公司對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和不同種類的國外公司進行的并購行為其中國外的目標公司與并購

12、企業(yè)既不是一個行業(yè)又沒有縱向關系。通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進入利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時。通過跨國并購企業(yè)可以不在某一個單個產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)上實行專業(yè)化而是可以生產(chǎn)一系列不同的產(chǎn)品和提供系列不同的服務實現(xiàn)多元化國際經(jīng)營戰(zhàn)略從而達到尋求分散風險和深化范圍經(jīng)濟的目標。企業(yè)并購后產(chǎn)品經(jīng)營多元化通過混和跨國并購企業(yè)能夠分散風險將交易成本內(nèi)部化獲得更大市場份額獲得稅收優(yōu)勢等。三、財務整合的模式企業(yè)并購有不同的并購動機和具體的并購目標不同的企業(yè)也有

13、其不同的生產(chǎn)、經(jīng)營管理特點和缺陷因此并購后的企業(yè)要依據(jù)不同的模式進行財務整合。常用的整合模式一般有兩種移植模式和融合模式。芻議跨國戰(zhàn)略并購財務整合的分析●謝柳芳《經(jīng)濟師》2008年第6期環(huán)球經(jīng)濟●90——1.移植模式是指將并購方的財務控制體系適時地全面移植到被并購企業(yè)中強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該方式主要適應于以下幾種情況:(1)被并購方的管理體系尤其是財務控制體系混亂嚴重影響了被并購企業(yè)的發(fā)展而并購方企業(yè)有著科學完善且行之有效的財

14、務管理體系。在這種情況下把并購方的財務控制體系或者是根據(jù)被并購方的具體情況參照并購方的財務控制體系設計新的財務控制體系采用強制性方式直接注入被并購企業(yè)這樣不僅會有效的改善被并購方的財務控制狀況還可以加快整合的進程。(2)并購方為了迅速擴大自身的規(guī)模一次性的并購多家企業(yè)。在此種情況下就可以把并購方的財務控制體制直接地移植到被并購的各個企業(yè)當中這樣有利于并購后整個企業(yè)集團業(yè)務的開展。缺點:若并購雙方存在沖突則整合成本高、風險大。該模式整合的

15、速度與效果取決于員工的支持程度。2.融合模式。是將并購后原有企業(yè)的財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合形成新的財務制度管理體系這樣的財務制度管理體系顯然有利于并購后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。此種模式適用于被并購企業(yè)的財務管理模式相對比較科學或在縱向并購中并購企業(yè)的財務體系并不適用于被并購企業(yè)。該整合模式企業(yè)沖突不大但整合的成本高、風險大。整合的成功取決于并購企業(yè)的磨合程度、新文化的質(zhì)量。四、財務整合模式的選擇財務整合模式的選擇要

16、考慮戰(zhàn)略并購的類型并取決于并購雙方之間的相互依賴程度。根據(jù)并購企業(yè)與目標企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨立性需求程度的不同可以采取不同的整合類型。見表1、圖1:表1并購類型與財務整合模式的關系1.移植式財務整合模式。是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該種模式主要發(fā)生在強勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的并購整合中。2.融合式財務整合模式。是將并購后原有企業(yè)的財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合形成新的財務

17、制度管理體系。該種模式主要發(fā)生在強勢和強勢企業(yè)的并購整合中。雖然企業(yè)并購后的財務整合的最終目標是一致的但并購涉及到兩個或兩個以上的企業(yè)其具體情況是千變?nèi)f化的所以財務整合的模式是不可完全套用的不同企業(yè)的整合方式應該適應企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營情況而有所變化以達到最佳的整合效果。五、財務整合的評價經(jīng)過前面的分析接下來我們想了解的是現(xiàn)有企業(yè)在并購過程中財務整合現(xiàn)狀究竟如何是否確切地掌握了財務整合的具體內(nèi)容并根據(jù)這些目標和內(nèi)容進行了必要的整合財務整合

18、的效果又如何另外財務資源的整合并不是一蹴而就的它需要通過績效評價來調(diào)整方向及進程以達到最終與企業(yè)發(fā)展相適應的目的對整合后的財務資源進行績效評價需從定性和定量兩方面來進行。本文以財務指標評價法為基礎從定量與定性兩方面對財務整合效果進行全面的評價。1.從定量的角度來評價。主要從以下三方面利用相應的財務指標來進行評價。(1)償債能力。目前我國企業(yè)的負債程度普遍過高而且債務結(jié)構(gòu)也不合理因此有效的整合應當能夠使公司短期和長期償債能力顯著提高用股東

19、權益比率和流動比率分別來反映上市公司的長期和短期償債能力。這兩個指標的值越大表明該企業(yè)的償債能力就越強。(2)營運能力。相同的資產(chǎn)在不同的管理方式下對于實現(xiàn)企業(yè)目標往往會起到截然不同的作用。并購企業(yè)經(jīng)過財務整合后企業(yè)營運能力的提高也應表現(xiàn)為企業(yè)的資產(chǎn)管理能力的提高富有成效的財務整合能夠提高資產(chǎn)方面的管理能力。用應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率三個指標來反映企業(yè)在資產(chǎn)管理方面的能力其指標值越大則表明企業(yè)的資產(chǎn)管理能力越強營運能力越

20、強。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入與平均總資產(chǎn)的比值體現(xiàn)企業(yè)的銷售能力并在一定程度上反映產(chǎn)品或服務的競爭力。存貨周轉(zhuǎn)率是銷售成本與平均存貨的比值衡量企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售回收等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標。而應收賬款周轉(zhuǎn)率是銷售收入與平均應收賬款的比值反映了企業(yè)應收賬款變現(xiàn)速度的快慢及管理效率的高低。(3)主營業(yè)務狀況。由于并購可能給企業(yè)帶來大量營業(yè)外的一次性收益因此財務整合的利潤指標往往都會有相當不錯的改觀但卻不能真實地反映財務整合的效果

21、。主營業(yè)務的發(fā)展才是企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的基礎。采用主營業(yè)務鮮明率和主營業(yè)務利潤率來反映主營業(yè)務狀況。指標值越大表明其主營業(yè)務狀況越好。通過對上述所提及的各項財務指標進行整合前后的對比分析得到了財務資源整合績效較為全面的量化評價再結(jié)合定性的分析就可評價出企業(yè)所實施財務資源整合對企業(yè)的作用了。2.從定性的角度來評價。(1)整合后企業(yè)財務資源在配置上是否符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要(2)是否形成了切實有效的財務管理體系及財務信息傳遞系統(tǒng)(3)是否

22、形成了與公司文化及價值觀相吻合的理財文化(4)是否形成了一套高效運作的財務組織架構(gòu)及人力資源體系。在以上評價體系設計中主要利用財務指標和非財務指標從定量與定性兩方面對企業(yè)并購后的財務整合效果進行評價。通過比較企業(yè)實施跨國戰(zhàn)略并購財務整合前后各年的總體綜合評價值和定性指標的分析可判斷跨國戰(zhàn)略并購的財務整合是否從總體上為企業(yè)帶來了正效應是否給企業(yè)帶來了財務上的提升達到財務整合的目標。在此基礎上不斷調(diào)整財務整合的內(nèi)容與速度從而更有針對性地加強

23、并購后的財務整合有效發(fā)揮財務整合的作用。根據(jù)上述分析使我們認識到在跨國并購的背后實際上是一整套的全球戰(zhàn)略、管理思路和整合方式的運作。研究表明跨國并購作為兩國投入要素通過跨越國境的兼并與收購實現(xiàn)有效結(jié)合的一種模式相關契約和資源整合的實際效果將會決定跨國并購的實際效果或成功率。許多嚴酷的現(xiàn)實已經(jīng)證明:僅僅追求跨國并購的表面效應忽視并購后的財務整合及整合后的績效評價將導致企業(yè)并購的失敗。對于一個有實力的企業(yè)來說規(guī)模擴張是較為容易的但是管理整合

24、水平的培育和提升則是相對困難的培育符合經(jīng)濟全球化趨勢下的多種組織能力尤其困難。許多進行跨國并購的跨國公司都擁有世界上最為先進的技術擁有最豐厚的資本和全球融資便利但是如果不具備出色的跨國整合的能力仍然無法避免跨國并購行為的失敗。因此在這種情況下對我國的跨國并購問題進行分析從中總結(jié)經(jīng)驗對指導我國企業(yè)集團的跨國并購行為提高整合的能力和水平降低并購的失敗風險都具有現(xiàn)實意義?？偠灾獙崿F(xiàn)戰(zhàn)略并購目標及成功實現(xiàn)跨國并購必須重視與實施財務整合。參考

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