以柔性的管理方式追求剛性的管理目標(biāo)_淺談對團(tuán)隊中層管理者的人本管理藝術(shù)

1、１５１科技資訊科技資訊ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ２０１１ＮＯ３１ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ企業(yè)管理管理，從思想上來說是一種哲學(xué)，從操作上來說是一門藝術(shù)，總的來說，就是一種管理上的哲學(xué)藝術(shù)。剛性管理和柔性管理。剛性管理是一種依靠組織權(quán)威，依靠權(quán)力，依靠制度的管理，是一種“外在”管理，“物化”管理。針對外在行為，管理方式為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，是一種單向管理，忽視了管理

2、對象的心理感受，強調(diào)管理對象的服從。柔性管理是一種以人為本的管理，依賴領(lǐng)導(dǎo)力等軟因素進(jìn)行管理，是管理者的情感感召，是一種“內(nèi)在”管理，“情感”管理。針對管理對象的情感和心理，通過關(guān)愛、溝通、影響、感化建設(shè)良好的團(tuán)隊人際關(guān)系，使管理對象獲得認(rèn)同感、歸屬感，提升凝聚力和戰(zhàn)斗力。作為管理藝術(shù)的兩種方式：柔性管理與剛性管理。各有其優(yōu)缺點，要簡單地評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，一個團(tuán)隊是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于該團(tuán)隊管理對象的

3、層級、素質(zhì)、工作性質(zhì)以及團(tuán)隊文化傳統(tǒng)等等諸多因素。管理團(tuán)隊按照職責(zé)和分工往往可以分為三個層級：高層管理者（上級組織）、中層管理者和基層管理者。有人曾經(jīng)打了這樣一個形象的比方：把一個團(tuán)隊比做一個人的話，高層管理者就是“大腦”，要思考單位和集體發(fā)展的方向和戰(zhàn)略；中層管理者就是“脊梁”，要去協(xié)助“大腦”，傳達(dá)和執(zhí)行命令給“四肢”——基層。中層管理人員的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作，他們有雙重的角

4、色，既管理者又是被管理者。本文將與大家一起探討對中層管理者這個特殊的管理群體如何進(jìn)行管理。筆者先引述一個大家耳熟能詳?shù)恼芾硇」适隆Ｌ柡惋L(fēng)爭論誰更強大而有威力。風(fēng)搶先說：“我來證明我更行，看到那邊有個穿棉大衣的年輕人了嗎？我打賭我能比你更快地讓他脫掉大衣?！憋L(fēng)言罷就開始吹起來，愈吹愈大，幾近猙獰，吹得年輕人險些跌倒。但是風(fēng)吹得愈急，年輕人把棉襖捂得越緊，嘴里還罵罵咧咧埋怨著這鬼天氣。終于，風(fēng)無可奈何地停了下來，放棄了。然后，太陽出場了，

5、她以溫暖而略顯熾熱的“微笑”揮灑在年輕人上，不久，年輕人開始擦汗，繼而脫掉了棉襖從中我們不難看出一個道理：親切、友善、贊美的態(tài)度更能使一個人放下成見，拋下自私而趨于理性，接受正確的組織觀念；而強加于人，過分的批評和責(zé)備，只能使他們逃避，離開，甚至背叛。從一定意義上說，人類文明史就是更人性化的過程，是人的本性不斷升華的過程。人有光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導(dǎo)。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發(fā)人對真善美的追

6、求。管理既是個力氣活，也是個腦力活，智力活，更是個良心活。中層管理者作為特殊管理群體，在滿足了基本的生存需要之后，就到了尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要的階段。對中層管理人員進(jìn)行以人為本的管理藝術(shù)就是要從觀念入手，尊重管理對象的人格，通過創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系、知人善任、激勵策略和創(chuàng)建健康的管對文化，來促進(jìn)管理對象的全面自由發(fā)展和管理目標(biāo)的實現(xiàn)。那么，如何藝術(shù)化地對中層管理者進(jìn)行有效管理呢？必須把中層管理者個人放在第一位，這是以人為本管理思想的實

7、質(zhì)所在。這就要求高層管理者（上級組織）在實施管理的過程中，張弛有度，將團(tuán)隊的剛性管理目標(biāo)內(nèi)化為中層管理者認(rèn)同的思想，實現(xiàn)規(guī)章制度和思想、情感追求的統(tǒng)一。要創(chuàng)造寬松有制、寬容有限、寬厚有度、動力充足強勁的氛圍和環(huán)境，建立志同、理順、利融、情依、互相尊重、互相制約、互相信任、互相支持的管理運行機(jī)制，使管理成為高層管理者（上級組織）和中層管理者的共同行為，給予自我實現(xiàn)以張力空間，收到管理成效。１不能只重剛性管理而輕人文關(guān)懷，要剛?cè)嵯酀?jì)不能過分

8、地強調(diào)剛性管理，強調(diào)業(yè)績、量化考評，以嚴(yán)格的制度、冷冰冰、硬梆梆的數(shù)字去約束管理對象，其本質(zhì)還是一種見“物”不見“人”的非人本管理。許多單位和集體都有成文的或匯編成冊的各種規(guī)章和管理制度，部分高層管理者（上級組織）就以此為法寶，不屑于去預(yù)見問題，提醒糾正，指導(dǎo)引路?！肮俅笠患墘核廊恕庇械母邔庸芾碚撸ㄉ霞壗M織）套用或者照搬行政系統(tǒng)，甚至是軍隊管理體系中的的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、上級與下級的關(guān)系模式，做起了中層管理者的監(jiān)工，一發(fā)現(xiàn)問題，就根據(jù)制度或

9、者權(quán)威作出裁決或者行政問責(zé)。高層管理者（上級組織）對中層管理者（下級組織）這一特殊層級管理人員缺乏清醒的認(rèn)識，不能從人性的角度去關(guān)心人、理解人、尊重人。具體而言，在管理方法上，過多強調(diào)對中層管理者采用行政方法、法規(guī)方法等行為控制的“硬”管理，而忽視他們的主體性，忽視對人的管理，缺乏對中層管理者應(yīng)有的人性關(guān)懷。高層管理者（上級組織）如果不能從中層管理者內(nèi)心的需求上給以真誠的關(guān)心，而單純憑借行政手段對管理對象進(jìn)行管理，勢必拉大高層管理者和中

10、層管理者之間的心理距離，阻礙單位和集體各項工作的開展?！币獦?gòu)建人本和諧的高層和中層，上級和下級關(guān)系。高層管理者應(yīng)使中層管理者之間互相信任、支持，做好人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和溝通工作。領(lǐng)導(dǎo)者在人格上要正派寬容，淡化等級觀念，與管理對象建立平等的人際關(guān)系。溝通上下左右的情況，傳遞信息，增加人際間透明度，坦誠相待，真誠合作，避免鉤心斗角、惡意中傷。隨著社會進(jìn)步和發(fā)展形態(tài)的改變，作為管理中堅力量的中層管理者在社會生活中的作用越來越突出，與之相匹配的經(jīng)濟(jì)

11、收入和社會地位也相應(yīng)地隨之提高。而與此同時，市場經(jīng)濟(jì)意識形態(tài)下的國民思維大多覺得貨幣和物質(zhì)的東西已經(jīng)轉(zhuǎn)化為國民的優(yōu)先社會需求，類似于榮譽證書、獎?wù)潞湾\旗之類的無形獎勵總沒有真金白銀的物質(zhì)獎勵來得實在。中層管理者通過自己無形的才智和努力創(chuàng)造了有形的價值利潤或社會效益，于是許多單位工作考核簡單地與經(jīng)濟(jì)待遇掛鉤，制定了一系列的獎懲方案，獎優(yōu)罰劣，獎金名目繁多，無一例外地都?xì)w于一個“錢“字。經(jīng)濟(jì)上的刺激能在一定程度上引導(dǎo)中層管理者提高工作積極性

12、。但是，中層管理者也需要包容的組織文以柔性的管理方式追求剛性的管理目標(biāo)——淺談對團(tuán)隊中層管理者的人本管理藝術(shù)金生路（中國人民解放軍海軍９１５９２部隊司令部）摘要：以人為本的人本管理是團(tuán)隊管理的更高追求和發(fā)展方向，是塑造創(chuàng)新型管理人才的成功妙法，是提高管理對象生命價值的生態(tài)管理藝術(shù)。對中層管理者的管理只有實現(xiàn)以人為本，以柔性的管理方式滿足他們發(fā)展的需求，才能引導(dǎo)其激情投入，不僅能達(dá)到剛性的管理目標(biāo)，更能促進(jìn)團(tuán)隊和諧文化的衍生，單位和集體才

13、能獲得最大的管理效益，并由此獲得最強大的生命力。關(guān)鍵詞：管理目標(biāo)人本管理激勵機(jī)制中圖分類號：Ｃ９３１文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Ａ文章編號：１６７２－３７９１（２０１１）１１（ａ）－０１５１－０２（下轉(zhuǎn)１５３頁）１５３科技資訊科技資訊ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ２０１１ＮＯ３１ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ企業(yè)管理方面考核月度計劃及臨時工作是否全面完成，優(yōu)質(zhì)高效且有創(chuàng)新；工作是否飽滿且高質(zhì)量完成

14、，是否有創(chuàng)新或提高?？己酥袑诱毞矫娴闹攸c是工作責(zé)任心及態(tài)度是否積極主動，竭盡所能完成工作；組織策劃是否系統(tǒng)全面、執(zhí)行力強；是否善于溝通協(xié)調(diào)?？己税嘟M員工方面的重點是考核工作態(tài)度及責(zé)任心、工作量及完成質(zhì)效，新增了業(yè)務(wù)知識及技能提升方面的內(nèi)容，表明公司對一線員工崗位成才更加關(guān)注。（３）全面問責(zé)管理模塊。作為計劃管理和績效管理的有力支撐，主要目的是通過對因不履行安全生產(chǎn)責(zé)任、不執(zhí)行公司規(guī)章制度，造成安全生產(chǎn)事故、產(chǎn)生重大安全隱患或者是造成社

15、會不良影響和后果，或者是一定階段內(nèi)績效評價結(jié)果問題突出的責(zé)任人采取一定的懲戒措施，幫助有關(guān)部門（人員）及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，便于責(zé)任人提高績效。問責(zé)類型包括安全生產(chǎn)問責(zé)、績效考核問責(zé)、專業(yè)管理問責(zé)。問責(zé)管理的原則是實事求是、客觀公正、嚴(yán)肅認(rèn)真、依責(zé)論處、懲教結(jié)合。問責(zé)包括通報批評、警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過、降職、撤職、留用察看和解除勞動合同，以及待崗、降崗和經(jīng)濟(jì)問責(zé)等多種形式。３公司“三合一”管理專業(yè)流程全過程計劃管理流程：班組長負(fù)責(zé)錄

16、入本班組的下月工作計劃，明確每項工作的具體責(zé)任人和完成期限，提交本單位負(fù)責(zé)人審核通過。各部門（單位）負(fù)責(zé)人錄入本部門（單位）下月工作計劃由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。審核通過后提交公司經(jīng)理新增刪改后核準(zhǔn)確定下月公司級、部門（單位）級工作計劃。計劃實施過程中每周由計劃管理部門（辦公室）進(jìn)行過程跟蹤并通報完成進(jìn)度。月末各部門（單位、班組）對計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，上級管理部門進(jìn)行質(zhì)效點評。結(jié)果通報后轉(zhuǎn)入績效管理流程，出現(xiàn)管理責(zé)任的轉(zhuǎn)入問責(zé)流程。全員績效

17、管理流程：部門（單位）考核。根據(jù)部門（單位）計劃完成質(zhì)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門（單位），單位負(fù)責(zé)人考核所屬班組。專業(yè)部門考核專項指標(biāo)完成情況。公司主要負(fù)責(zé)人審核填寫意見。人資部匯總評定等級，公示反饋。員工考核。員工撰寫當(dāng)月工作小結(jié)。公司領(lǐng)導(dǎo)考核中層正職，分管領(lǐng)導(dǎo)與中層正職共同考核中層副職，中層正職考核所轄管理人員。人資部匯總評定等級，公示反饋，參考部門等級兌現(xiàn)薪酬。部門全年累計考核等級不達(dá)標(biāo)問責(zé)部門負(fù)責(zé)人，員工累計考核等級不達(dá)標(biāo)問責(zé)當(dāng)事人。

18、全面問責(zé)管理流程：公示領(lǐng)導(dǎo)、人資部等相關(guān)部門根據(jù)各自管理權(quán)限發(fā)起問責(zé)。被問責(zé)人提出申訴意見。問責(zé)發(fā)起人填寫處理意見及改進(jìn)措施。反饋被問責(zé)人。通報結(jié)果并實施。４公司績效管理的評估與改進(jìn)績效管理是企業(yè)的核心管理工具之一，企業(yè)要想提升管理水平，必須找到自己適用的績效管理模式，而且必須能跟其他管理工具進(jìn)行有效結(jié)合。隨著企業(yè)的發(fā)展，績效管理的理念和手段也要隨之調(diào)整，要因時因地制宜，才能確保企業(yè)發(fā)展的新鮮活力。通過推行全過程計劃管理，為績效管理明確

19、了評價依據(jù)，豐富了績效考核的內(nèi)涵；通過增加班組級考核，提高了員工參與度；在績效管理方面則是突出了績效結(jié)果的分析、反饋環(huán)節(jié)，使員工能夠及時了解工作的得失。全過程計劃模塊和全面問責(zé)模塊在各級計劃的銜接調(diào)整、業(yè)務(wù)指標(biāo)打分等方面簡化和完善、逐步改進(jìn)，更適合公司發(fā)展。只有目標(biāo)指引而沒有船，不會游泳的人是無論如何也過不了河的?？冃Ч芾碜顬楹诵牡募夹g(shù)不是制度設(shè)計，而是績效改進(jìn)的方法。如果員工不掌握這些方法，績效的提升就會十分分有限，此時不斷提高指標(biāo)值

20、，只會給大家?guī)頍o盡的壓力。要想提升員工的績效，就要授之以道。推行績效管理的真正收獲，莫過于找到提升全員績效水平的方法。正像海爾張瑞敏所說，企業(yè)在市場上的地位有如斜坡上的小球，既需要有上升力，使其不斷地向上發(fā)展；還要有止動力，防止下滑?！叭弦弧本C合管理系統(tǒng)，就是讓各級管理者能夠把績效管理理念更好的融入日常管理當(dāng)中，引導(dǎo)員工都參與到公司發(fā)展戰(zhàn)略的落實、執(zhí)行文化的形成上來，確保公司在實現(xiàn)晉級發(fā)展目標(biāo)的同時能夠與員工個人的成長和諧雙贏、幸福

21、發(fā)展?；?，和諧的人際關(guān)系，同事以及領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的肯定和認(rèn)可，專業(yè)上的成長，建立自己的職業(yè)聲望及抱負(fù)施展的成就感，這種精神上的激勵也不可忽視。激勵的方式很多，物質(zhì)獎勵只是一種，在某種程度上精神獎勵比物質(zhì)獎勵更重要。馬斯洛的需要層次理論提出了人的需要的五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我價值實現(xiàn)的需要。對于中層管理者這一特殊管理對象而言，除了物質(zhì)需求外，更注重其自身價值的實現(xiàn)，更注重精神上的滿足。因此，高層管理者在實際

22、工作中要貫徹針對性，掌握激勵技巧，建立更為可行的人性化激勵機(jī)制。２對中層管理者的管理不能重使用輕發(fā)展，重考核輕培養(yǎng)高層管理者（上級組織）比較注重對中層管理人員的使用，能盡量做到合適的人放到合適的崗位；但對于中層管理人員的專業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面著力不多，如管理理念的更新，管理技能的提高，知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。一些高層管理者（上級組織）機(jī)械地希望中層管理者提高管理技能和實效，提高執(zhí)行力，創(chuàng)造立竿見影的有形效益，覺得對他們的專業(yè)培訓(xùn)可有可無，中層管理

23、者的專業(yè)發(fā)展沒有提到應(yīng)有的高度，組織和提供給他們學(xué)習(xí)培訓(xùn)，外出交流的機(jī)會少，或者以手頭工作要緊甚至是阻止中層管理人員“跳槽”，另謀高就等原因阻止他們外出學(xué)習(xí)交流。一些長期在中層管理崗位上謀職的人員都有這樣一種困惑：自己的專業(yè)知識、認(rèn)知范圍、眼界和思維意識已經(jīng)萎縮到自己的固有圈子里了，不懂宏觀意識和戰(zhàn)略思維，主任只會寫寫稿子，做做管家，主管只會排排進(jìn)度，定定任務(wù)?，F(xiàn)在，許多剛?cè)肼?、調(diào)入或工作年限不長的年輕中層管理者能力不容小視，他們的專業(yè)

24、知識儲備，他們的業(yè)務(wù)鉆研精神，他們的行業(yè)領(lǐng)悟能力都給人很深刻的印象。沖勁足，可塑性極強，但會不會過若干年以后，他們也面臨同樣的困惑呢？每個人都具有優(yōu)勢智能，也都存在一定的弱勢能力，“尺有所短，寸有所長”，對中層管理者實施人本管理的關(guān)鍵，就是在對人性和中層管理崗位科學(xué)理解的基礎(chǔ)上，以中層管理者的發(fā)展為核心，看準(zhǔn)每位中層管理者的優(yōu)勢和利用這些優(yōu)勢，努力發(fā)掘每一位中層管理者的獨特的價值，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點和不同點，然后加以激勵和弘揚，從而做到最

25、大限度地發(fā)揮每位他們的聰明才智。這就要求每位高層管理著（上級組織）在工作中不斷發(fā)現(xiàn)每位中層管理者的興趣、需要、優(yōu)勢和長處，充分考慮他們之間的個別差異，積極調(diào)整自己的管理活動，創(chuàng)造相應(yīng)的條件和環(huán)境，營造適宜每個中層管理者發(fā)展的空間和氛圍，根據(jù)他們的學(xué)識個性、愛好特長、能力水平，合理配置，優(yōu)化組合，人盡其才，整體高效，把他們的工作潛能和創(chuàng)新智能最大程度地轉(zhuǎn)化為實際效能。以人為本的人本管理是團(tuán)隊管理的更高追求和發(fā)展方向，是塑造創(chuàng)新型管理人才的