定義核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃

1、絕密,定義核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃,今日目標(biāo),討論利用核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性尋求對業(yè)務(wù)變革的認可和承諾獲得對如何驅(qū)動將要進行的結(jié)構(gòu)性變革的指導(dǎo)意見收集實施方案相關(guān)的意見,總結(jié) – 討論需要溝通的主要信息,核心業(yè)務(wù)改造是某某銀行推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一次機遇某某銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將會側(cè)重于四個主要方面收回分行經(jīng)理的權(quán)力使分行和業(yè)務(wù)部門側(cè)重于前臺，銷售和客戶服務(wù)，而不是后臺的運營加強全行范圍的治理和控制推動以客戶為中心的

2、業(yè)務(wù)模式為進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，某某銀行應(yīng)該首先進行四項主要的結(jié)構(gòu)性變革建立集中的運營處理功能產(chǎn)品工廠概念試點設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織將客戶管理原則制度化為成功的推動結(jié)構(gòu)性變革，強大的項目管理辦公室是關(guān)鍵包括業(yè)務(wù)和信息技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者，以獲得高層管理支持和承諾側(cè)重于所有項目管理辦公室的功能，推動結(jié)構(gòu)性變革過程,核心業(yè)務(wù)改造是某某銀行推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一次機遇,核心業(yè)務(wù)改造是業(yè)務(wù)項目，而不是IT項目,對業(yè)務(wù)的重要影響未來10年中

3、解決方案需要支持未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和運營模式，并與其保持一致體現(xiàn)在解決方案中的運營流程將會改變未來的業(yè)務(wù)事件業(yè)務(wù)價值應(yīng)該從1.5億人民幣的技術(shù)投資中實現(xiàn)最大化不太重要的不利風(fēng)險某某銀行的積極的企業(yè)文化將會使得驗收變得容易業(yè)務(wù)正在員工期望變革的轉(zhuǎn)型階段某某銀行應(yīng)該從合適的問題開始,某某銀行應(yīng)該利用它推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,明確的信息升級全行范圍內(nèi)的運營能力，以提高穩(wěn)定性，可擴展性和靈活性通過構(gòu)建可靠單一的客戶和數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)真正的以

4、客戶為中心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)暗含的計劃推動間接的變革，以加強全行范圍的治理和控制通過系統(tǒng)定義的流程確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，推動員工思維與行為方式的轉(zhuǎn)變采用漸進方式，避免內(nèi)部抵制，為向事業(yè)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ),,這是某某銀行轉(zhuǎn)型真正的機遇，而不僅僅是規(guī)劃 – 系統(tǒng)會將期望變成現(xiàn)實,某某銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將會側(cè)重于四個主要方面,轉(zhuǎn)型主題與建議的行動,轉(zhuǎn)型主題,建議進行的結(jié)構(gòu)性變革,收回分行經(jīng)理的權(quán)力,使分行和業(yè)務(wù)部門側(cè)重于銷售和客戶服務(wù),

5、加強全行范圍的治理和控制,推動以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式,內(nèi)容,通過系統(tǒng)定義的流程推動員工思維與行為方式的轉(zhuǎn)變,Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel,將前臺與后臺相分離，為為向事業(yè)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ),將數(shù)據(jù)與客戶管理的原則和實踐制度化,建立集中的運營處理功能產(chǎn)品工廠概念試點設(shè)立商業(yè)信息與

6、數(shù)據(jù)管理組織將客戶管理原則制度化,,,,,,為進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，某某銀行應(yīng)該首先進行四項主要的結(jié)構(gòu)性變革,結(jié)構(gòu)性變革的初始側(cè)重點,以下將討論分別詳細討論各個結(jié)構(gòu)性變革,3. 設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織,2. 產(chǎn)品工廠概念試點,1. 建立集中的運營處理功能,4. 將客戶管理原則制度化,,,,,建立總行級別的運營部門開始集中和整合對公業(yè)務(wù)流程成立零售事業(yè)部,成立總行級別的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品部試點推行總行級別的對公業(yè)務(wù)全行范圍通用產(chǎn)品的開發(fā)

7、部門，以尋求各分行的協(xié)調(diào)與支持,形成事業(yè)部級別的數(shù)據(jù)管理能力各事業(yè)部和IT數(shù)據(jù)管理功能間保持聯(lián)系負責(zé)識別數(shù)據(jù)需要和進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析,形成事業(yè)部級別的客戶管理功能在各分行建立支持團隊，以協(xié)調(diào)客戶獲取和服務(wù)活動,建議的初始結(jié)構(gòu)性變革,內(nèi)容,必須建立集中的運營功能，側(cè)重于整合機會的識別,檢查流程整合的機會建立區(qū)域/全國的處理中心將運營功能從會計中分離出來，建立總行級別的運營功能將運營從前臺分離出來運營部門作為成本中心，成本削

8、減和效率改進等關(guān)鍵績效指標(biāo)都將得到應(yīng)用。,利益解放前臺和分行的員工，集中到銷售和客戶服務(wù)通過自動化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟，改進運營效率，降低處理成本通過減少人工界面，降低運營風(fēng)險通過將運營和銷售相分離，為建立事業(yè)部結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ),主要注意事項如何滿足分行級別監(jiān)管報告的要求？如何管理分行經(jīng)理覺得權(quán)力將被收回時產(chǎn)生的風(fēng)險？如何使集中化和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施保持一致？,推薦進行的變革,結(jié)構(gòu)性變革 1 – 建立集中的運營處理功能,,,流程將

9、得到整合，從前臺轉(zhuǎn)移到后臺,運營,銷售/服務(wù) /營銷 / 信貸,運營,服務(wù)/營銷 /信貸,整合和轉(zhuǎn)移前,未來整合后狀態(tài),分行側(cè)重點,主要的后臺活動,對外清算行間支票結(jié)算柜面交易常規(guī)管理和歸檔貸款管理電話通知大額支票存款托收審批不活躍帳戶追蹤審計確認內(nèi)部返回支票處理貿(mào)易處理匯款操作信貸審批前活動,對外清算行間支票結(jié)算柜面交易常規(guī)管理和歸檔,,,,,,需要轉(zhuǎn)移到總行的角色和職責(zé),,事業(yè)部將從運營活動中解放

10、出來，以側(cè)重于業(yè)務(wù)活動,,貸款產(chǎn)品,儲蓄，存款與投資,,支付，銀行卡與匯款服務(wù),,電子銀行,業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在的范圍,建議轉(zhuǎn)向運營部門,未來事業(yè)部的側(cè)重,業(yè)務(wù)規(guī)劃與開發(fā)銷售與營銷產(chǎn)品管理客戶分析與服務(wù)績效管理,總行或分行級別的集中的運營部門和處理中心,,運營活動,交易及產(chǎn)生托收Process loan disbursements,制定產(chǎn)品規(guī)范設(shè)計產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃分析產(chǎn)品和客戶盈利能力,交易及產(chǎn)生系統(tǒng)實施標(biāo)準(zhǔn)化的客戶查

11、詢與服務(wù),客戶細分與產(chǎn)品設(shè)計盈利能力分析與業(yè)務(wù)案例制定,處理ATM機選址與第三方的連接,市場趨勢分析與產(chǎn)品開發(fā)盈利能力分析績效分析,在線交易處理系統(tǒng)維護,產(chǎn)品開發(fā)客戶行為分析業(yè)務(wù)案例,作為第一步，可以利用后臺整合項目識別出來的機會作為對公業(yè)務(wù)流程整合的試點,流程 (對公業(yè)務(wù)),清算處理財務(wù)顧問處理客戶數(shù)據(jù)庫管理支出處理貸款處理保管/信托流程呼叫中心操作貿(mào)易融資流程匯款/TT支票結(jié)算,

12、,,,,,,前臺,中臺,后臺,分散分散分散分行分散分行分行/分散分行/分散分散分散,分行分行總行分行/總行分行分行分行/總行分行/總行分行分行,分行/總行總行總行分行/總行分行/總行分行/總行總行總行分行/總行分行/總行,,,,,流程所在位置,整合的候選流程 – 對公業(yè)務(wù),通過集中協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理，某某銀行可以引入產(chǎn)品工廠的概念，推動

13、結(jié)構(gòu)性變革,建立事業(yè)部級別的集中產(chǎn)品開發(fā)團隊使產(chǎn)品開發(fā)的側(cè)重點與事業(yè)部戰(zhàn)略保持一致集中開發(fā)全行范圍的產(chǎn)品，包括為交易處理進行的系統(tǒng)調(diào)整與分行團隊協(xié)調(diào)，開發(fā)定制的本地化產(chǎn)品鼓勵本地分行的團隊產(chǎn)生想法，并提交簡明的新產(chǎn)品建議對公業(yè)務(wù)：提供適合本地市場和客戶需要的新想法零售業(yè)務(wù)：提供如何滿足本地客戶需求和更好的包裝產(chǎn)品的信息,利益改進產(chǎn)品開發(fā)的側(cè)重點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先度的一致性加強產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（零售產(chǎn)品），減少交易處理成本改

14、進產(chǎn)品上市的速度，在不同區(qū)域之間更好的共享新想法在可比較的基礎(chǔ)上，改進產(chǎn)品績效追蹤減少由于單一接觸點的改變而造成的系統(tǒng)調(diào)整的錯誤,主要考慮事項如何確保定制的本地化產(chǎn)品上市的速度？如何在產(chǎn)品的本地化和標(biāo)準(zhǔn)化之間達到平衡？,推薦進行的變革,,,結(jié)構(gòu)性變革 2 – 產(chǎn)品工廠概念試點,績效追蹤與改進,集中的產(chǎn)品管理功能將指導(dǎo)產(chǎn)品管理活動，并向分行提供足夠的靈活性，以進行本地的調(diào)整,本地組合與調(diào)整,構(gòu)建，文檔制作與產(chǎn)品啟動,產(chǎn)品規(guī)范，

15、定價與審批,想法產(chǎn)生與建議提出,,確保產(chǎn)品開發(fā)符合本地客戶的需求 – 由分行主導(dǎo)利用其他地區(qū)成功的產(chǎn)品 – 由總行主導(dǎo),,集中維護產(chǎn)品知識，確?？梢缘玫娇绲貐^(qū)的利用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 – 只針對零售業(yè)務(wù)滿足監(jiān)管需求Satisfy,,確保與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單一接觸點確保詳盡的文檔，以進行跨地區(qū)的產(chǎn)品管理和員工培訓(xùn),,提供靈活性，以適應(yīng)本地的需求Managed in conjunction with well-defined de

16、legation of authority (DOA),,追蹤產(chǎn)品績效，包括盈利能力，業(yè)務(wù)量等，以進行進一步的改進發(fā)現(xiàn)成功的可以進行跨地區(qū)或全行崔曉活動的產(chǎn)品,內(nèi)容,產(chǎn)品管理周期,某某銀行應(yīng)該設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理的相關(guān)組織，以充分利用全行數(shù)據(jù)倉庫支持決策,結(jié)構(gòu)性變革 3 – 設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織,建立事業(yè)部級別的中央商業(yè)信息和數(shù)據(jù)管理團隊負責(zé)進行數(shù)據(jù)需求和商業(yè)數(shù)據(jù)分析的識別溝通在數(shù)據(jù)收集和管理過程中遇到的問題在事業(yè)部和

17、IT數(shù)據(jù)管理功能之間保持關(guān)聯(lián)構(gòu)建本地分行的數(shù)據(jù)管理功能，支持中央團隊識別集中定義的需求之外的本地數(shù)據(jù)需求識別數(shù)據(jù)收集和管理過車功能中遇到的問題，并和集中的團隊進行溝通,利益通過專用的數(shù)據(jù)管理功能，改進商業(yè)智能，以進行數(shù)據(jù)分析改進數(shù)據(jù)管理實踐從業(yè)務(wù)角度識別數(shù)據(jù)需求或質(zhì)量差距識別數(shù)據(jù)收集和管理功能中遇到的問題專用的功能，以承擔(dān)責(zé)任通過保持與IT數(shù)據(jù)管理功能的單一接觸點，改進溝通的有效性和效率,主要考慮事項如何將商業(yè)智能

18、和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶管理相結(jié)合？,推薦進行的變革,,,數(shù)據(jù)更新,設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織需要收集高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，以支持商業(yè)決策,分析與傳播,維護與備份,數(shù)據(jù)收集與輸入,數(shù)據(jù)需求識別,,識別業(yè)務(wù)分析所需要的數(shù)據(jù) – 從事業(yè)部和本地角度,,分行團隊確保所需要的數(shù)據(jù)按照特定的格式和質(zhì)量收集中央團隊監(jiān)測整個過程和數(shù)據(jù)質(zhì)量,,中央團隊監(jiān)測和改進數(shù)據(jù)收集和管理過程檢查IT部門設(shè)計的備份過程的績效,,進行數(shù)據(jù)分析，，以支持業(yè)務(wù)規(guī)劃和決策,,分

19、行團隊儲持續(xù)更新數(shù)據(jù)中央團隊監(jiān)測更新過程和有效性，確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量,Comments,數(shù)據(jù)管理周期,某某銀行應(yīng)該將客戶管理原則制度化，確保實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務(wù),結(jié)構(gòu)性變革 4 – 將客戶管理原則制度化,建立事業(yè)部級別的集中的客戶管理團隊負責(zé)數(shù)據(jù)分析，以進行業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)定義客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)桿基準(zhǔn)，并監(jiān)測績效進行相關(guān)的培訓(xùn)構(gòu)建本地分行的客戶管理功能，以支持中央團隊識別集中定義的需求之外的本地客戶需求作為區(qū)域性團

20、隊監(jiān)測支行的客戶管理績效,利益改進客戶細分和分析的有效性改進產(chǎn)品開發(fā)和促銷活動管理的目標(biāo)定位的有效性提高客戶體驗和客戶服務(wù)質(zhì)量的一致性,主要考慮事項如何在客戶管理和分行的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及數(shù)據(jù)管理功能相結(jié)合？,推薦進行的變革,,,為成功的推動結(jié)構(gòu)性變革，關(guān)鍵是建立一個強大的全行范圍內(nèi)的項目管理辦公室，管理核心業(yè)務(wù)改造和八大系統(tǒng),全行范圍內(nèi)轉(zhuǎn)型的項目管理辦公室結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)型項目管理辦公室 (PMO),核心業(yè)務(wù)改造項目,八大系統(tǒng)項目,轉(zhuǎn)型指導(dǎo)

21、委員會 / 某某銀行管理高層,項目經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo))洪副行長,緊密交互與協(xié)調(diào),支持辦公室(支持),,,成功的項目管理辦公室必須以協(xié)調(diào)的透明的方式管理所有的職能,成功的項目管理辦公室必須以協(xié)調(diào)的方式管理所有的職能，特別是項目的法國內(nèi)向設(shè)定，問題解決和變革管理,項目管理辦公室的主要職能,D.里程碑與效益追蹤,B.問題追蹤和解決,E.溝通規(guī)劃,C.指導(dǎo)委員會管理,F. 全行范圍的變革管理,,,,,某某銀行轉(zhuǎn)型項目管理辦公室,A.

22、進度更新與報告,“經(jīng)常性和及時的收集行動和項目級別的進度更新信息，以進行管理報告”,“I基于里程碑的行動與項目進度追蹤，監(jiān)測進度是否正確，有形的效益是否是期望的”,“支持定期的指導(dǎo)委員會會議，并為其做準(zhǔn)備，以促進有效的管理參與”,“復(fù)雜的內(nèi)外部的，由行動引起的業(yè)務(wù)變革和改進的溝通”,“某某銀行組織一致的協(xié)調(diào)和管理作為轉(zhuǎn)型的推動力正在見效”,“集中追蹤x-initiative，行動和項目的問題，以決定適合的解決方法，確保項目的進