支持公司業(yè)績目標實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系

1、支持公司業(yè)績目標實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系,2,目錄,,績效管理體系介紹KPI指標設定實施關鍵點及討論設題,3,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié),,,戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時,經營計劃年度或每季度,業(yè)績管理程序每季度,公司戰(zhàn)略,經營,資本計劃,,,,,,,,,資本預算流程,業(yè)務系統(tǒng),制定關鍵業(yè)績指標,制定預算,,完成公司經營預算,,簽訂業(yè)績合同并根據目標評估業(yè)績,,4,績效管理的關鍵元素,,,1.貫穿組織的、以價值為導

2、向的樹形KPI體系,2.建立針對機會的具體目標,3.計劃與績效管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,5,績效管理可分為三大部分,交流結果/過程糾偏,分析及統(tǒng)計結合,定期收集數據,確定崗位的提升及免職,確定獎金及股權數值、確定固定工資提高幅度,年終業(yè)績考核,1.,2.,3.,6,業(yè)績合同是管理驅動的有力工具,舉例,總部職能部門領導,模塊職能部門經理*,主管板塊副總裁及模塊總經理,總裁,模塊副總經理（主管業(yè)務單元）,部門

3、經理,業(yè)務員,,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,,合同簽訂提供建議可不作,,,*財務部門（不包括風控）例外,,,,7,什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的,總公司中高級干部與總裁辦公會/總裁之間的內部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質獎懲的基礎,保證公司總

4、體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性,業(yè)績合同是,目的,,,,8,合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任,,,,激勵集體業(yè)績,明確個人的責任,明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務提高公司內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋,制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決

5、定各部門領導對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致,9,業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目標,,效益類指標,運營類指標,組織類指標,,業(yè)績類,KPI類別,KPI（舉例）,投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流,成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉,經理層滿意程序員工滿意度,權重,目標（量化或質化）,50%,20%,10%,12

6、%10億元12億元,3億元30%20天,質化目標,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數,KPI指標,指標重要性,預算目標,,,,10,程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏,,公布結果,,分析及統(tǒng)計結果,,定期收集數年,采集量化指標的季度完成數據,完成情況與分配到各季度的目標值進行比較,向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標表揚走超額完成單位和鞭策未達標單位,人事部

7、向財務部、信息中 心與業(yè)務單元索取各項數據,總部人事部單元人事部,總裁、各板塊總經理及人事部,主要工作,負責單位,,,,11,管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎,,,,成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額,處理原始數據計算KPI分析KPI數據將KPI數據和分析結果要求輸出,原始數據,管理信息系統(tǒng),,,總公司ROIC=……凈利=…..,,,公司總裁財務類指標ROIC=……凈利=……,,,

8、,,業(yè)績合同,KPI報告,輸入KPI報告,輸出業(yè)績合同,,業(yè)績合同KPI類別 KPI 權重 目標效益類營運類組織類,,,,,,,,12,月度業(yè)績報表和程序,重要項目、商品計劃完成表,資金使用表,現(xiàn)金流量表,資產負債平衡表,損益表,實際,差額,差額說明,計劃,銷售收入,－經營費用,毛利潤,－銷售成本,,＋其他利潤/收入,－管理費用,凈利潤,－財務費用,－所得稅,稅前利潤,,,％,,,,月度業(yè)績匯報、匯總程序,,工作,

9、截至日期,各業(yè)務單元、業(yè)務板塊完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC）,總部財務部完成匯總和總體分析（包括ROIC）,遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會逐一考核,,,每月六號,每月十號,,,,13,通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn),,匯報人,指導人,匯報頻率,板塊副總裁及總經理,公司總裁,雙月,板塊副總裁及總經理,,板塊副總經理（主管業(yè)務單元）,產品部經理,月,板塊副總經理（主管業(yè)務單元）,半月,,目標,,共

10、同總結和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施發(fā)約人聽取目標的完成情況，提出相應指導加強各部門間的協(xié)調和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同,,,,14,在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進行質詢,,,,15,程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵,收集各種數據及考核表核實、統(tǒng)計各分數，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據各指標達成率、能力及綜合分數排名舉行考核會,各級領導層按照分數及排名訂下年固定工資提高幅度根據浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及

11、業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權按照業(yè)績成就分類結果落實非物質獎懲,利用業(yè)績類與能力類（個人素質）指標得分排名制作業(yè)績矩陣各級領導層根據矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職,主要工作,,確定崗位的提升及免職,,確定獎金及股權數值，確定固定工資提高幅度,,年終業(yè)績考核,人力資源部（處理、組織）財務總部（收集、提供數據）,人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）,人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）,負責單位,,

12、,,16,季度/年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則,,,,需提交準備的材料；材料 財務部門的月度/季度計劃完成情況通報財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務部門以外的與會人員）各業(yè)務板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措,提前每月初1周3天,會議規(guī)則：考核會不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務

13、板塊/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表,會后后續(xù)活動：財務總部總經理總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人財務總部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報,,,,17,業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式,獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力,物質,認同,事業(yè)機會,非物質獎勵,加薪,現(xiàn)金獎勵,股票或股票期權方案,對業(yè)績卓越者說“干得好”,張榜公布業(yè)績結果,公開獎勵,提升,解雇,

14、放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物質性還是非物質性，通常任何獎勵的最重要因素都是它所代表的認同和欣賞,,,,18,業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據,能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質,,,,,,,,,,,,低,中,高,低,中,高,,,失敗者淘汰,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,表現(xiàn)尚可，保留原位,業(yè)績不佳者：給予警告，提供,,中堅力量：計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導,中堅力量：進入

15、下一個發(fā)展機會,超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,經濟使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者 5-10%,業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就,,,,19,目錄,,績效管理體系介紹KPI指標設定原則實施關鍵點及討論設題,20,關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和價值,關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目

16、標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經營管理者

17、集中精力對于業(yè)績有最大驅動力的經營方面,關鍵業(yè)績指標的描述,關鍵業(yè)績指標的價值,21,關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的,,找到業(yè)績最根本的驅動因素,舉例定價分銷成本資產,找到業(yè)績最根本的驅動因素,將各種指標轉化為關鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績,找到業(yè)績最根本的驅動因素,為管理層最關心的數據反應業(yè)績變化的驅動因素協(xié)助找出變革行動,,,ROIC投資資本回報率,稅息前收入,投資資本,收入,成本

18、,固定資產,運營成本,22,定義以價值為驅動的 KPIs,,,股票價格,內在價值,財務指標,運作模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,DCF,比如, ROIC, 銷售增長, 經濟利潤,比如., 市場占有率, 邊際成本, 交貨周期,,,,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,23,團隊/部門 KPI舉例,目標,,團隊/部門KPI建議,增長收益率資本效果價值創(chuàng)造,領導能力通過創(chuàng)新滿足客戶需求的

19、能力研發(fā)能力創(chuàng)新能力溝通能力以人為本,財務KPIs,非財務 KPIs,銷售的增長EBITDA marginROIC經濟利潤,*Total return to shareholders vs. benchmark index (3-yr horizon),市場份額 (US$) 新產品的份額上市的時間新產能 特殊事件的發(fā)生 (衛(wèi)生, 安全, 環(huán)境)績效評估高的人的比例員工滿意度,,24,

20、KPIs 需要從團隊/部門分解到個人,,團隊/部門,,,,分解的/整體的職責,區(qū)域和職責,產品劃分1,產品劃分2,采購,研發(fā),,,,,,,,,,,,,區(qū)域,產品開發(fā),產品線,,,基礎研究,,Regions,產品開發(fā),,,,,全球供給鏈,資產管理,采購,,,個人,,個人,,,區(qū)域,,,個人,,個人,個人,,,,,,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,25,全公司部門的KPI集成舉例-某公司的KPI指標,,,,,,,,,,,,,,,?,,

21、,,,,,26,關鍵業(yè)績指標類別,27,營運類指標可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力,舉例,,職責,具體目標,業(yè)績驅動因素分解,關鍵業(yè)績指標（舉例）,股東利益最大化,投資資本回報率,利潤,投資資本,,銷售收入,成本,固定資產,營運資本,-,+,/,,銷售量,,銷售成本,,投資額,,營運資本運轉周期,28,選擇業(yè)績指標必須配合到業(yè)務的關鍵成功因素,,確定業(yè)務關鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據關鍵成功因

22、素的重要性對其進行排序設定目標,使關鍵成功因素與業(yè)務關鍵成功指標相匹配確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復,確保適用性從上至下保持一致控制與衡量一致從上至下可獲得數據,,,舉例,,業(yè)務關鍵成功因素成為市場規(guī)模的領導者成本低成本營運者提供優(yōu)質一流服務,關鍵業(yè)績指標每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成本占收入的比例客戶對服務的滿意度指數反應時間客戶投

23、訴次數,29,關鍵業(yè)績指標的選擇原則,可測評,可控,重要性,,,,,控制能力與績效直接掛鉤,,,對公司價值的影響程度,明確界定角色的職責清晰、簡單的可測評的考核內容,30,關鍵業(yè)績指標只衡量經營成果中的可影響部分,經營成果,,經營決策及其執(zhí)行,市場條件,政府監(jiān)管,自然資源條件,銷售策略成本策略投資與資產管理策略,市場規(guī)模勞動力市場價格,價格管制關稅,天然氣候土地資源,關鍵業(yè)績指標的衡量領域,,31,有效的關鍵業(yè)績指標的基本

24、特征,,關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅動業(yè)績的改善,32,關鍵業(yè)績指標權重設定,設定通則負有損益責任的正副職經理的效益類指標權重大越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。 主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等,效益類,營運類,組織類,考核類別,指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響,,投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標占最大權重，

25、因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數據，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低,根據公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重,總體內容少，權重小員工滿意度較為重要,33,管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重依其職層的不同而不同,舉例,34,關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成,舉例,,,,,,,200,100,0,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,業(yè)績指標完成情況,業(yè)績得分,基本目

26、標,挑戰(zhàn)性目標,基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小,35,目錄,,績效管理體系介紹KPI指標設定原則實施關鍵點及討論設題,36,推廣業(yè)績管理體系的必要要素,37,提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個能力,分解目標與制定目標的能力 　　績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標有效結合起來，員工的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分析，因此，經理必須掌握

27、分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標的能力。幫助員工提高績效的能力 　　幫助員工提高績效的過程就是經理的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標需要經理費一番腦筋；溝通的技能 　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；評估員工績效的能力 　　員工的績效最終要通過評估檢驗，經理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法

28、?？冃Х治雠c提高的能力 　　為使績效管理更加合理有效，經理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補缺，不斷完善提高。,38,KPI研討是公司計劃目標會議的一項重要內容，是目標達成一致的關鍵過程,公司KPI研討程序：確定公司經營類目標分組分解目標的關鍵成功要素（KSF）匯報討論，確定關鍵績效指標確定指標目標（質量、時間、數量），形成公司計劃目標,部門KPI研討程序：確定部門業(yè)務目標分組分解目標的關鍵成功要素（