國內(nèi)外集團企業(yè)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析

1、國內(nèi)外集團企業(yè)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析國內(nèi)外集團企業(yè)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析1.11.1我國集團企業(yè)財務(wù)管控的背景我國集團企業(yè)財務(wù)管控的背景集團企業(yè)作為財務(wù)管控的主體，其發(fā)展狀況、組織結(jié)構(gòu)以及運營模式在很大程度上決定著財務(wù)管控工作的實施。我國的集團企業(yè)發(fā)展歷程較短，其形成有著明顯的計劃經(jīng)濟痕跡，受體制束縛比較大，缺乏集團運營經(jīng)驗，集分權(quán)控制不利，組織結(jié)構(gòu)及管控方式很不成熟，這些狀況也決定了我國集團企業(yè)的財務(wù)管控工作存在著很多問題，將會阻礙集團企業(yè)的持續(xù)

2、發(fā)展。1.1.11.1.1我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程集團企業(yè)在我國發(fā)展的歷史較短，從20世紀80年代初的企業(yè)橫向聯(lián)合至今，大約經(jīng)歷了二十多年的時間。這一發(fā)展歷程大致可以分為四個階段，即孕育階段、起步階段、發(fā)展階段和大型集團企業(yè)階段，如圖11所示。圖1111我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程1.1.孕育階段（孕育階段（19801980～19861986年）年）改革開放以來，隨著國有企業(yè)自主權(quán)的逐步擴大，我國開始

3、組建、形成最初的“橫向經(jīng)濟聯(lián)合體”。1980年7月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于推動經(jīng)濟聯(lián)合的暫行規(guī)定》，明確提出了在“三不變”原則下，鼓勵企業(yè)發(fā)展橫向聯(lián)合。1986年，國務(wù)院頒布《關(guān)于進一步推動橫向經(jīng)濟聯(lián)合的若干問題的規(guī)定》，首次提出要通過企業(yè)之間的橫向經(jīng)濟聯(lián)合，逐步形成新型的經(jīng)濟聯(lián)合組織，發(fā)展一批企業(yè)群體或集團企業(yè)。這一階段是我國集團企業(yè)的孕育階段，企業(yè)的橫向經(jīng)濟聯(lián)合為集團企業(yè)的組建和發(fā)展提供了思想和組織基礎(chǔ)，中國集團企業(yè)開始萌芽。2.2.起

4、步階段（起步階段（19871987～19911991年）年）1987年，國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于組建和發(fā)展集團企業(yè)的幾點意見》，對集團企業(yè)的含義、組建、條件、內(nèi)部管理等問題第一次做了原則性的明確規(guī)定。之后，各種形式的集團企業(yè)迅速涌現(xiàn)。1989年，國家體改委印發(fā)了《集團企業(yè)組織和管理座談會紀要》，首次對集團企業(yè)的基本特征做了初步的界定，強調(diào)集團企業(yè)要以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。這一階段的集團企業(yè)絕大多數(shù)仍然是不規(guī)范的，但已有集團企

5、業(yè)開始以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，集團企業(yè)真正開始出現(xiàn)。3.3.發(fā)展階段（發(fā)展階段（19921992～19971997年）年）集團企業(yè)的發(fā)展到1991年年底，由于組建和發(fā)展過急，組建工作存在很大的盲目性和草率性，多數(shù)集團企業(yè)都沒有突破原來行政性公司和一般經(jīng)濟聯(lián)合這種模式多集中在規(guī)模經(jīng)濟效益比較明顯的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、外貿(mào)等行業(yè)。在形成過程中由政府和企業(yè)共同起作用，所以也可以稱為政府企業(yè)主導(dǎo)型。它在形成過程中又有兩種方式：一種是以一家大企業(yè)為

6、中心，把在生產(chǎn)經(jīng)營上相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起組成一家集團企業(yè)，比如寶鋼、首鋼等集團；另外一種是強弱聯(lián)合，就是將幾個生產(chǎn)經(jīng)營上有聯(lián)系的大型企業(yè)或集團企業(yè)聯(lián)合在一起，形成一個大型集團企業(yè)，如湖南華菱鋼鐵集團、天津渤?；ぜ瘓F等。3.3.企業(yè)成長型企業(yè)成長型這種類型的集團企業(yè)多集中在競爭性行業(yè)，集團總部自主權(quán)大，產(chǎn)品較早進入市場，市場化程度高，非國有占相當大的比重。一汽集團、方正、聯(lián)想、海爾、三九、萬向、希望等都屬于這種類型的集團企業(yè)。1.1.

7、31.1.3我國集團企業(yè)存在的主要問題我國集團企業(yè)存在的主要問題從我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程來看，我國大部分集團企業(yè)的形成不是市場自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，而很大程度上受到行政的干預(yù)和捏合，有著明顯的計劃經(jīng)濟痕跡，受體制束縛比較多。同時因發(fā)展經(jīng)驗和實踐感悟的沉積過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，最為明顯的是集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性，集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不完善。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.1.集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)先天性缺

8、陷集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)先天性缺陷我國現(xiàn)實中運行的集團企業(yè)，大多是在行政性公司解散時通過行政干預(yù)組合成立的，起點較低，集團內(nèi)部企業(yè)構(gòu)成不合理，聯(lián)系程度不緊密。集團總部與下屬分、子公司之間沒有建立明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，無法實行有效的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，集團內(nèi)部各構(gòu)成企業(yè)之間沒有形成集群優(yōu)勢，不能發(fā)揮集團企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，形成規(guī)模效益。具體表現(xiàn)在以下方面：（1）大多數(shù)集團企業(yè)經(jīng)濟實力還比較小，不能發(fā)揮投資中心功能，起到集團的主導(dǎo)作用。（2）與集團總部緊密聯(lián)合

9、的企業(yè)，特別是靠資產(chǎn)作為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)太少。調(diào)查資料表明，我國一半以上的集團企業(yè)，緊密層企業(yè)數(shù)在3個以上10個以下，而且緊密層企業(yè)資產(chǎn)占集團企業(yè)資產(chǎn)總和的比重也不大。（3）從分布來看，集團企業(yè)中多數(shù)企業(yè)分布在同一地區(qū)、同一行業(yè)。（4）資產(chǎn)聯(lián)結(jié)紐帶薄弱。有相當多的集團企業(yè)的總部與緊密層企業(yè)之間靠的是政府劃轉(zhuǎn)集團公司管理，或采用承包、租賃的方法，不少集團與其說是集團化經(jīng)營，不如說是托拉斯式大公司的一體化經(jīng)營，談不上發(fā)揮集團企業(yè)獨特組織的作用

10、，更談不上集團企業(yè)特殊功能的發(fā)揮。目前我國許多集團企業(yè)多采用U型結(jié)構(gòu)，運作方式類似于單個大型企業(yè)，而不是以資產(chǎn)為紐帶由諸多法人組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。2.2.集團企業(yè)缺乏科學(xué)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展進程貪大圖快集團企業(yè)缺乏科學(xué)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展進程貪大圖快我國不少集團企業(yè)缺乏整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，集團成員企業(yè)各自追求自身發(fā)展，無法集中資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，形成核心競爭力，使得集團很難做強做大。同時一些集團企業(yè)貪大圖快，忽視了集團內(nèi)部的自身發(fā)展壯大，一味