企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展并購作為企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張的方式之一，需要大量的資金和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，而且隨著規(guī)模的擴(kuò)大極易產(chǎn)生“大企業(yè)病”，迫切需要一種“只戀愛不結(jié)婚”的企業(yè)集團(tuán)表外擴(kuò)張之道企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（cpatestrategicalliances）這一新的企業(yè)組織制度模式應(yīng)運而生且風(fēng)行于歐美，已成為現(xiàn)代企業(yè)提升自身競爭力的一種重要方式，被譽為“20世紀(jì)20年代以來最重要的組織創(chuàng)新”。7

2、.17.1企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒（Stigaler，G.J.）認(rèn)為，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的”。綜觀西方企業(yè)并購的發(fā)展歷程，先后經(jīng)歷了橫向并購、縱向并購、混合并購、杠桿并購、戰(zhàn)略并購，五次并購浪潮對于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。但企業(yè)并購活動必須滿足一定條件：①優(yōu)勢企業(yè)的并購活動必須符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，必

3、須具備實施兼并的能力，必須有較強(qiáng)的籌資能力；②要有被兼并的對象，該目標(biāo)企業(yè)擁有某種比較稀缺的資源或能力，這種資源或能力對優(yōu)勢企業(yè)具有極高的價值；③一旦并購?fù)瓿?，并購企業(yè)必須擁有整合此種資源或能力的實力，經(jīng)過適當(dāng)?shù)慕?jīng)營能獲得預(yù)期收益?？梢?，優(yōu)勢企業(yè)選擇市場并購謀求擴(kuò)張是有條件的，這不是輕而易舉的事情。實際上，并購后的有效整合是實現(xiàn)并購目標(biāo)的關(guān)鍵所在，整合過程中很難做到不破壞被并購企業(yè)的價值就能實現(xiàn)有效整合。相對而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很大的靈活

4、性，可以在運行過程中不斷進(jìn)行調(diào)整。更進(jìn)一步的說，戰(zhàn)略聯(lián)盟通過一步步接觸、逐步完善協(xié)議的框架結(jié)構(gòu)，避免了類似于并購中激烈的文化與組織沖突的出現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliances）最早是由美國DEC公司總裁簡霍蘭德（J.Hepl）和管理學(xué)家羅杰奈格爾（R.Nigel）提出，引起了各方廣泛的研究興趣。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種組織形式在西方和日本企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式

5、。從全球范圍看，1987～1997年期間，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量以每年25%的速度遞增。有統(tǒng)計顯示，超過80010的高級管理人員把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司的主要增長源。20世紀(jì)90年代以來，全球公司間的合作競爭無所不在，戰(zhàn)略聯(lián)盟被看成是無所不在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)資料顯示，全球500強(qiáng)工商企業(yè)平均每一家就有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟②。例如，20世紀(jì)80～90年代，GE在全球范圍內(nèi)與數(shù)十家公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴合作關(guān)系，與日立公司共同開發(fā)核動力產(chǎn)品、與克萊斯勒公司

6、共同開發(fā)機(jī)器人、與法國西奈克瑪公司聯(lián)合研制和生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動機(jī)、客戶之間、生產(chǎn)商與分銷商之間。而戰(zhàn)略聯(lián)盟這種新型的企業(yè)間合作形式是基于競合的思想，乃是一種并不排斥相互競爭的合作。20世紀(jì)80年代迅速興起的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，大量地表現(xiàn)為競爭對手之間的合作。這種新型的企業(yè)間合作形式常常為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立聯(lián)盟合作關(guān)系，而以往的合作通常著眼于幫助企業(yè)解決現(xiàn)實中的具體操作問題，如降低產(chǎn)品成本、打破某個國家的管制壁壘等。20世紀(jì)80年代之后的聯(lián)盟合作，已

7、經(jīng)不再是僅僅為了突破當(dāng)?shù)卣墓苤疲úㄌ睾透焕眨?986；莫里斯和赫格特，1987）。赫格特和莫里斯（Hergert&Mris，1987）通過對839個合作聯(lián)盟的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出以下幾個特點：①在行業(yè)方面，主要集中于投資規(guī)模大、進(jìn)入壁壘高、技術(shù)變化速度快等資金密集型行業(yè)：汽車業(yè)占23.7%，電氣行業(yè)占13%，航空航天行業(yè)占19%，通信行業(yè)占17.2%，計算機(jī)行業(yè)占14%，其他行業(yè)占13%；②在行業(yè)不同發(fā)展階段上，傾

8、向于聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)和聯(lián)合生產(chǎn)，且競爭對手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟占71.3%；③在地區(qū)方面，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最多的國家和地區(qū)是美國、歐洲和日本，其中美國企業(yè)與歐共體企業(yè)聯(lián)盟占25.8%，美國與日本企業(yè)聯(lián)盟占8.4%，美國國內(nèi)企業(yè)聯(lián)盟占8.4%，歐共體各國企業(yè)之間聯(lián)盟占30.8%，歐共體與日本企業(yè)聯(lián)盟占10.1%；④在結(jié)合方式上，以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位，有69010的戰(zhàn)略聯(lián)盟采用合資企業(yè)方式。7.1.1.27.1.1.2經(jīng)濟(jì)理論分析經(jīng)濟(jì)理論分析20世紀(jì)8

9、0年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內(nèi)迅速興起。麥肯錫公司的調(diào)查顯示，在1998～2002年間，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量以年均超過20%的速度增加（Ernst，2002）。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋，主要有以下幾種代表性觀點：（1）價值鏈理論的解釋。波特（1985）在《競爭優(yōu)勢》中認(rèn)為，價值鏈企業(yè)是一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨和對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動為一體的集合體，其創(chuàng)造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動。任何企

10、業(yè)都有其獨特的價值鏈，都只能在“價值鏈”的某些環(huán)節(jié)擁有優(yōu)勢，而不可能擁有全部優(yōu)勢。任何企業(yè)價值鏈均為某產(chǎn)業(yè)價值鏈的一部分，它們相互之間彼此關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了一個價值系統(tǒng)。任何企業(yè)都只能截取整個價值鏈的某些階段，而非全部。如果企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，便可形成極具競爭力的“增值伙伴關(guān)系（valueaddedparter）”。企業(yè)間通過戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到“雙贏”的協(xié)同效應(yīng)，彼此在各自的關(guān)鍵成功因素價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作，這些活動相互疊加就構(gòu)成了整條

11、“價值鏈（valueaddingchain）”。（2）網(wǎng)絡(luò)理論的解釋。網(wǎng)絡(luò)理論不要求形成嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)，具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對于增強(qiáng)企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著很大的作用。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟很好地克服了“官僚制”的缺點，實現(xiàn)了各部分松散地結(jié)合但又有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應(yīng)市場的動態(tài)發(fā)展要求。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，使企業(yè)對資源的使用界限擴(kuò)大了，一方面可以提高本企業(yè)資源的使用效率，另一方面又可以節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的