神州數(shù)碼讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制

1、1神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制3.基本履行本崗位指責(zé)；4.不能完全履行本崗位指責(zé)且難以在短期內(nèi)改善。這是一個(gè)分層、分類、強(qiáng)制分布比例的評估。崗位勝任考評主要通過業(yè)績評估來完成，對于業(yè)績評估最優(yōu)秀的35%的人員，神州數(shù)碼選拔出最具發(fā)展?jié)摿?高度認(rèn)同公司核心價(jià)值觀)的人員，這就是各個(gè)崗位上的“優(yōu)才”(考評級別為A者)他們的人數(shù)大約占全體干部員工的10%。公司人力資源部將直接關(guān)注優(yōu)才中的現(xiàn)任中層干部，對

2、他們實(shí)施一系列以開拓視野、提升管理水平為主的培養(yǎng)行動，助力優(yōu)才成長，為公司培養(yǎng)接班人。員工激勵(lì)——優(yōu)才的保留與激勵(lì)激勵(lì)是發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動力。一旦點(diǎn)燃員工心靈的引擎，企業(yè)及個(gè)人就獲得了高速發(fā)展的充沛動力。即使我們以優(yōu)才的選拔與發(fā)展作為人力資源管理的核心內(nèi)容，我們?nèi)耘f要解決人才的激勵(lì)與保留的問題。薪酬系統(tǒng)仍舊是我們必須重點(diǎn)審視的環(huán)節(jié)。2003年以前，神州數(shù)碼實(shí)施的是以CRG為基礎(chǔ)的“固定工薪＋年終獎金”的薪酬制度。銷售員在完成業(yè)績后通常不能預(yù)

3、計(jì)自己的獎金數(shù)額，因?yàn)橹挥挟?dāng)一個(gè)本部整體達(dá)成公司下達(dá)的任務(wù)后，本部內(nèi)的員工才有獲得獎金的機(jī)會。這種大鍋飯式的做法幾乎沒有任何激勵(lì)作用。從2003年開始，神州數(shù)碼開始著手改變這個(gè)落后的激勵(lì)體制。神州數(shù)碼人力資源部在2003年調(diào)查了20多家業(yè)內(nèi)知名競爭對手(包括HP、IBM等著名跨國公司)的激勵(lì)政策。從結(jié)果的統(tǒng)計(jì)中可以看出：對于營銷類員工，采用浮動工薪制的比例達(dá)到73%。所謂浮動工薪就是讓員工個(gè)人的績效工薪僅同個(gè)人的任務(wù)完成情況掛鉤，這就是

4、我們常說的“激勵(lì)在事前”。與浮動工薪不同，獎金是部門經(jīng)營利潤的再分配，對普通員工來說，個(gè)人的努力與部門的經(jīng)營利潤(尤其是本部的利潤)關(guān)聯(lián)并不直接。部門越大，獎金的激勵(lì)作用就越弱?；谶@些認(rèn)識，營銷人員的年薪制在2004年應(yīng)運(yùn)而生。一年多的實(shí)踐對年薪制的合理性提供了很多積極的證據(jù)：反映自身積極性在提高的人員比例在2004財(cái)年Q3達(dá)到了48%，遠(yuǎn)高于未實(shí)施年薪制的非營銷人員(16%)；部分本部人員總數(shù)開始下降、人力資源費(fèi)用利潤率開始回升。2