第六章 薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)

1、薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)(發(fā)表日期：2002年11月01日)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國企業(yè)，在試驗(yàn)“特殊”的經(jīng)理人薪酬策略。StephenChen著七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長(zhǎng)電科技股份有限公司的這位董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，對(duì)銷售人員實(shí)行了特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績(jī)只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個(gè)人收入高1倍以上的報(bào)酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，

2、連連突破歷史新高。這種被王新潮稱為“特殊“的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵(lì)科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期所蘊(yùn)涵的激勵(lì)潛力，以及巧妙使用薪酬激勵(lì)策略的威力。在相當(dāng)一段時(shí)期，“特殊“是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣“特殊分配“、“分配差異“等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時(shí)間。其中有一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段，采取了模糊

3、工資的做法。股權(quán)激勵(lì)分成員工持股和MBO兩個(gè)層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵(lì)的年薪制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個(gè)質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時(shí)候，就實(shí)現(xiàn)了MBO。可見，MBO是一種完全意義上的長(zhǎng)期激勵(lì)。“實(shí)施MBO需要具備三個(gè)前提，“上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，“一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東

4、愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。“在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的國有資本將從非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個(gè)前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對(duì)高管人員進(jìn)行有效激勵(lì)；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)電科技一直在進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國有企業(yè)