第六章決策

1、第六章 決策,世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——美國蘭德公司,寒帶冬季野外生存決策,一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機，載著12名旅客，于元月16日中午8點2分，從省城機場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃

2、云、大雪及強切變風，必須繞行躲避。又續(xù)飛27分鐘后，通訊設(shè)備發(fā)生故障與地面基地失去聯(lián)絡(luò)。氣候仍不見好轉(zhuǎn)，能見度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但已無法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。11點14分，機組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導(dǎo)大家正確掌握應(yīng)急著陸時的動作要求，鼓勵大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。11點32分，飛機在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞

3、裂，正、副駕駛員當場不幸身亡，飛機在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無一傷亡，并及時安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥。驚魂未定的12位幸存者們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當時有薄云遮日，有時轉(zhuǎn)陰。有人早上從廣播聽了天氣預(yù)報說這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風五級左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒

4、料到要到野外過夜。,這12名旅客在離開飛機時，都各自順手從機中帶下來一件物品，它們是：1一團粗毛線；2一只打火機，但已沒油了；3一支有滿子彈的手槍；4一摞報紙；5半張已破裂的航行地圖；6一個裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；7一柄手斧；8一塊6×6（平方米）的厚帆布；9一大盒巧克力糖；10一個磁羅盤；11一大桶豬油罐頭；12一瓶60度燒酒。,討論要求： 1．全班每人各自獨立考慮，不得互相討論和交頭接耳。請考慮上

5、述12件物品對處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來。此項任務(wù)需在5分鐘。要能在需要時說出所列順序的理由。2．小組討論，就上述12件物品重要性遞減所列的合理順序，盡量爭取達成共識。要充分說理，不輕易妥協(xié)，但又要客觀冷靜，在放棄己見時，要記下在哪一點上，為什么這樣做。每組要指派專人記下小組討論出的最后順序。只有在不得已時才采用表決法。15分鐘內(nèi)完成?！?第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義——決策是管

6、理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會,“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” ——楊洪蘭 1996 “所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種 目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程” ——周三多等 199

7、9 “管理者識別并解決問題以及利用機會的過 程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）,決策的本質(zhì)是選擇,諸多方案中選擇一個為與不為，做與不做之間進行選擇不知所措時的決斷（占卜）為追求公平而設(shè)計的選擇程序（隨機抽樣，拈鬮，分配者最后選擇）,阮籍《詠懷82首之20·楊朱泣歧路》“楊朱泣岐路，墨子悲染絲”。阮籍引用《淮南子·說林篇》

8、中的這兩個故事，列于全詩之首，抒寫他的心情，定下了一個悲慨的基調(diào)。人在紛亂的政局中徬徨。面前的歧路，可以往南，可以往北，稍一不慎就會誤入歧途；本色的素絲，可以染黃，可以染黑，浮華的外形常是掩蓋著本質(zhì)。 還有阮籍途之說。,薩特名言：人天生就是自由的。英雄使自己成為英雄，懦夫使自己成為懦夫。,決策帶來的煩惱——老人摔了，該不該管？,,二00六年十一月，南京一老人在公交車站跌倒受傷后，被彭宇扶起，并在老人請求下將其送到醫(yī)院。結(jié)

9、果老人說自己是被彭宇所撞，彭宇堅決否認，后來，老人把彭宇告上法庭。經(jīng)四次審理后，南京市鼓樓區(qū)法院的判決書稱，“彭宇自認，其是第一個下車的人，從常理分析，他與老太太相撞的可能性比較大”。并裁定彭宇補償原告百分之四十的損失，即四萬五千多元。,決策的原則 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 原因： 組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息 只能收集到有限信

10、息 制訂的方案數(shù)是有限的 對有限方案的認識是有局限性的,決策的依據(jù) 決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影 響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信 息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益 a.有明確的決策目標。 b.若干可行的備選方案 c.方案可進行評價和比較 d.決策結(jié)果合理或滿意 e.決策的主體是管理者 f.決

11、策是一個分析判斷過程,第二節(jié) 決策的類型與特點一，決策的類型 1長期決策與短期決策 ——按決策影響的時間劃分 1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策。如：投資方向的選擇 2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策。如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。,2 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策 ——按決策的重要性劃分 1.戰(zhàn)

12、略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策。 2.管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。 3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。,3 集體決策和個人決策 ——從決策的主體看可劃分為集體決策和個人 決策 1.集體決策（優(yōu)

13、點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象（groupthink群體思維）和責任不明，費時太多） 2.個人決策,（3）集體決策與個人決策案例：愛多集團，97年春節(jié)結(jié)束，VCD淡季到來，10萬臺貨積壓倉庫，為了借機擴大市場份額，胡志標在沒有咨詢他人的情況下作出大幅降價的決定，他沒有考慮間接成本（管理銷售及財務(wù)費用）只考慮直接成本（材料人工制造）以致于有些產(chǎn)品的銷售表面有百元毛利而實際已跌破成本。夏季剛起，產(chǎn)品全國

14、斷貨，而旺季即將到來，為彌補此前損失胡志標草率漲價，每臺漲250元問：胡志標的決策缺失了那些環(huán)節(jié)？ 從案例中看，個人決策的缺點是什么,4 初始決策和追蹤決策 ——按決策的起點劃分 1.初始決策：零起點決策 a.決策是面向尚未發(fā)生的事件 b.決策追求“一次成功率” 2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展,5 程序化決策與非程序化決策 ——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)

15、決策，處理例行問 題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例 外問題——赫伯特?A.西蒙（Herbert A.Simon）,（5）程序化決策與非程序化決策程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”，這種決策可以制定出一套例行程序來處理如為普通顧客的訂貨單標價，辦公用品的訂購，生病職工的工資安排等等非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)

16、不明的具有重大影響的“例外問題”這種決策往往需要花費較多的時間和較大的成本，如開辦一個新公司，研制某種新產(chǎn)品，確定某種新戰(zhàn)略等等 這兩類決策很難絕對區(qū)分清楚。如果某一決策從來沒有出現(xiàn)過，當它首次出現(xiàn)時肯定屬于非程序化性決策，但當隨后多次重復(fù)出現(xiàn)，它就變成了程序化決策,6 確定型決策、風險型決策與不確定 型決策 ——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策 （已知確

17、定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策,,二，決策的特點,決策的特點（1）目的性：任何決策都含有目標的確定 （2）可行性：每個決策的方案都有一定的可行性某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的

18、提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺，如此一來，當貓兒接近時，老鼠們就能預(yù)先作好逃遁的準備。 在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？,（3）選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 （4）滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”（5）過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程（6）動態(tài)性：決策的動態(tài)性與

19、過程有關(guān),第三節(jié) 決策的理論 1 古典決策理論 理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或 經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又 稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世 紀50年代前） 主要內(nèi)容 a.決策者掌握完全信息 b.決策者了解所有備選方案 c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系 d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益,A：古典決策理論——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)

20、提出的，盛行與50年代以前觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益主要內(nèi)容：a：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報b：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況c：應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系d：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指

21、導(dǎo)實際的決策活動,一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡，絕不表示螞蟻認知能力的復(fù)雜性，而只表示著海岸的復(fù)雜性。當我們把人當作一個行為系統(tǒng)來看的時候，人和螞蟻一樣，其認知能力是極其單純的。螞蟻在海邊爬行，它雖然能感知蟻巢的大致方向，但它既不能預(yù)知途中可能出現(xiàn)的障礙物，其視野也是很有限的。由于這種認知能力的局限性，所以每當螞蟻遇到一塊石頭或什么別的障礙時，就不得不改變前進的方向。螞蟻行為看起來的復(fù)雜性

22、，是由于海岸的復(fù)雜性引起的。,同樣，人們在決策中就有點像這種海邊的螞蟻，只能根據(jù)有限信息和局部情況，依照不那么全面的主觀判斷來進行決策。此外，人們的技能、學識、價值觀等因素也會影響到能否進行正確的決策?？梢哉f，管理者擁有“知識”的程度，決定著他決策和行動的合理性和滿意化的程度。,2 行為決策理論 理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟 因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng) 驗和動機等 “有限理性”標準和“滿意度”原

23、則 a.人是有限理性的 b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上 偏差的影響，決策是直覺式的 c.決策者只能了解有限多的備選方案 d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的 e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳 f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）,B：行為決策理論赫伯特.西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等主要內(nèi)容：

24、a：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的,b：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析 c：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的,d：在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要 中彩票500萬，如何處理？,e：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費

25、力尋求最佳方案：決策者滿足于現(xiàn)有可行方案，缺乏有關(guān)能力，尋找最佳方案成本過高,f : 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足,林德布洛姆的“漸進決策”模式,林氏認為，決策過程應(yīng)是一個漸進過程，而不應(yīng)大起大落，否則會危及組織內(nèi)的穩(wěn)定，給組織帶來結(jié)構(gòu)、心理傾向和習慣

26、等的震蕩和資金困難，也使決策者不可能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結(jié)果（這是由于時間的緊迫和資源的匱乏）。這樣，按部就班，修修補補就成了決策過程的常態(tài)。,,查爾斯·林德布洛姆林德布洛姆（C．E．Lindblom）是美國著名政治經(jīng)濟學家、當代西方著名學者，美國耶魯大學經(jīng)濟學和政治學Sterling教授（相當于我國的一級教授）。,3 當代決策理論（第四版）1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程

27、 序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境? 確定組織目標? 設(shè)計可達到該目標的各種可行方案? 比較和評估這些方案? 進行方案選擇? 實施決策方案? 進行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng) （DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍,回溯決策理論/隱含最愛理論,彼得·索

28、爾伯格1967年提出，人們憑直覺會有一個最愛方案，但仍然會去準備“證實性備選方案”，然后開發(fā)出一個標準來證明隱含最愛方案優(yōu)于證實性備選方案。其實，前者只有一、兩個方面優(yōu)于后者，該理論說明了直覺在決策中的重要作用。也證明了人是尋找理由的動物。,第四節(jié) 決策的過程與影響因素一，決策的過程（1）識別機會或診斷問題 在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定

29、義問題通常是決策成功的前提。否則可能導(dǎo)向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。定義問題主要分成4個面向：──問題是何時發(fā)生的?──是如何發(fā)生的?──為何會發(fā)生?──已經(jīng)造成哪些影響?,據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。 最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清

30、潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解

31、決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。,處理問題，需要透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，從而能夠收到四兩撥千斤的功效。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？,（2）識別目標組織希望獲得什么樣的結(jié)果明確結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量（3）擬定備選方案提出達到目標和解決問題的各種方案 （4）評估備選方案,在1987年，手機還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩

32、托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點提供通訊服務(wù)。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓(xùn)：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費每分鐘5美元；而笨重的手機更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領(lǐng)先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務(wù)。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領(lǐng)先它的競爭對手多少年呢？,（5）做出決定 （6）選擇實施戰(zhàn)略

33、制定實施方案的具體措施和步驟（7）監(jiān)督和評估,（5）做出決定 （6）選擇實施戰(zhàn)略 制定實施方案的具體措施和步驟（7）監(jiān)督和評估,控制,,二，決策的影響因素,（一）環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織活動的選擇對環(huán)境的習慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇（二）過去決策大多數(shù)組織中的決策不是初始決策，而是對初始決策的完善調(diào)整或改革，過去方案的實施，給組織內(nèi)外部環(huán)境帶來部分變化，進而給非零決策帶來影響影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者之

34、間的關(guān)系,（三）決策者對風險的態(tài)度（四）倫理決策者是否重視倫理及采取何種倫理標準，會影響其對待行動或事物的態(tài)度，進而影響決策,（五）組織文化不同的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇與實施（六）時間時間敏感性決策：必須迅速作出的決策知識敏感性決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策,第五節(jié) 決策的方法（一）集體決策方法（定性）（1） 頭腦風暴法 一種智力激勵法。這種方法的英文原

35、意是brainstorming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”。,亞歷克斯·奧斯本(Alex Faickney Osborn,1888.5.24 - 1966.5.4):創(chuàng)造學和創(chuàng)造工程之父、頭腦風暴法的發(fā)明人，美國BBDO廣告公司（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）創(chuàng)始人。,有一年，美國北

36、方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通訊。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電訊公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下四項基本原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”；第二，延遲評

37、判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”、“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮；第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在；第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。,按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人

38、提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升飛機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅

39、速扇落。他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,四項原則： 對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說什么鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1—2小時；參加者5—6人

40、為宜。,（2）名義小組技術(shù)方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案,（3） 德爾菲技術(shù)——蘭德公司提出德爾菲技術(shù)于50年代末，是當時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法,步驟：設(shè)法取得有關(guān)專家的合作把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單

41、獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，分類，統(tǒng)計和歸納。再把綜合意見反饋給各位專家。讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案,運用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好擬定好意見征詢表,應(yīng)用：日本技術(shù)預(yù)測，宗旨是從長遠出發(fā)，對未來30年的技術(shù)發(fā)展進行預(yù)測，捕捉重點，為

42、政府制定科技發(fā)展戰(zhàn)略和科技政策提供依據(jù)，1971年開始，每5年一次，第7次2001年，16個領(lǐng)域的1065項科學技術(shù)的重要程度和實現(xiàn)時間向各個科技領(lǐng)域的3809名專家（科技界、企業(yè)界和決策者參加，甚至還有少數(shù)新聞記者）咨詢，其中有82%的專家作出了答復(fù)，認為今后30年最重要的科技領(lǐng)域是信息通信、生命科學和地球環(huán)境保護。,名義小組技術(shù)與德爾菲技術(shù)的區(qū)別：名義小組技術(shù)倡導(dǎo)面對面接觸且當面集體討論德爾菲技術(shù)主要是書面溝通方式,（二）有關(guān)活

43、動方向的決策方法（企業(yè)）1經(jīng)營單位組合分析法 美國波士頓公司在上世紀70年代初開發(fā)的。,該分析法又稱，波士頓矩陣(BCG Matrix——Boston Consulting Group portfolio matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣。,,金牛,明星,瘦狗,幼童,,低,高,高,低,橫軸代表相對市場份額（該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，市場調(diào)查）縱軸表示預(yù)計的業(yè)務(wù)增長率（該業(yè)務(wù)年銷售增長率，表示了行

44、業(yè)的成長性，企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)得到）,現(xiàn)金牛：低增長，高市場份額，產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的穩(wěn)定來源明星：高增長，高市場份額，這個領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別

45、行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星,幼童：高增長，低市場份額，通常是一個公司的新業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”瘦狗：低增長，低市場份額，此類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，廋狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營

46、，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，廋狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。廋狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。,矩陣顯示出哪個經(jīng)營單位提供高額的潛在收益，以及哪個是組織資源的漏斗。波士頓矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡

47、?！?通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有“問題”的孩子，并確定是否處理掉“瘦狗”。,BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增

48、長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。案例分析問題： 請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議,（2） 政策指導(dǎo)矩陣,2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法） a.基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng) 營方向。 b.兩種標準 ①市場前景：總體市場大小

49、、市場增長率、 行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、 政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素 ②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、 單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素,c.九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。,,(三） 有關(guān)活動方案選擇的決策方

50、法 實質(zhì)是活動方案經(jīng)濟效果的評價1.確定型方案的選擇 a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式 的約束條件下，求解線性 目標函數(shù)的最優(yōu)解。 決策步驟： ①確定影響目標的變量； ②列出目標函數(shù)方程； ③找到實現(xiàn)目標的約束條件； ④求得最優(yōu)解。,①代數(shù)法②圖解

51、法,線性規(guī)劃代數(shù)法,例6.1:某企業(yè)產(chǎn)兩種產(chǎn)品:桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表6.1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？,表6.1 某企業(yè)的有關(guān)資料,,,,桌子 椅子 工序可利用時間（小時）,在工序上的時間（小時）在裝配上的時間（小時）單位產(chǎn)品利潤（元）,2 44 28 6

52、,4860—,目標函數(shù)方程：π=8T+6C制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60非負約束：T≥0 C≥0求得：T=12 C=6,maxZ=8x1+6x22x1+4x2≤484x1+2x2≤60x1≥0，x2≥0,,,10 20 30 T,,

53、c30π 2010,,,,,（12，6）,,,,,線性規(guī)劃的圖解法,b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。,,某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60 000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100 000件，問該方案是否可取？（T恤衫）,,,收入∕成本（萬元）,產(chǎn)量（萬元）,,30251510,,5

54、 10,,,,,,安全邊際,總固定成本,總收入,總成本,,,30萬,固定成本+變動成本24萬（6萬+18萬）,5,1，求保本產(chǎn)量的公式：Q=F/(p-v)=F/cV=1.8元，p=3元，F(xiàn)=60000元計算：Q=60000元/3元- 1.8元=60000元/1.2元=50000件2，求目標利潤的產(chǎn)量的公式：Q=(F+π)/(p-v)=(F+π)/c設(shè)目標利潤為π=100000元計算：Q=(6

55、0000元+100000元）/(3元-1.8元）=160000元/1.2元=133333件3，求利潤的公式：π=pQ– F—vQ4,求安全邊際和安全邊際率： 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量—保本產(chǎn)量 安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量（50%）,（2）風險型決策方法 ——決策樹法decision tree用樹狀圖描述各方案不同情況下的收益，據(jù)此計算期望收益從而做出決

56、策，知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。,,,,,,,,決策點,狀態(tài)枝,方案枝,狀態(tài)點,E=（R1P1+???+RnPn）- C （p228例）E——期望收益P——每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率R——每個方案在相對應(yīng)自然狀態(tài)下的收益C——每個方案的實施成本,例1：,例6.3.某企業(yè)為了擴大某商品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3.有

57、三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，建新大廠，需投資300萬元據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Ⅰ,1,Ⅱ

58、,2,3,4,5,銷路好 0.7 100萬,銷路差 0.3 —20萬,銷路好 0.7 40萬,銷路差 0.3 30萬

59、,銷路好0.7,擴建,95萬,40萬,不擴建,銷路差0.3,30萬,3年,7年,多階段決策的決策樹,方案1（結(jié)點①)的期望收益為：【0.7﹡100+0.3﹡(-20)】﹡10-300=340萬元方案2（結(jié)點②）的期望收益為：（0.7﹡40+0.3﹡30）﹡10-140=230萬元由于結(jié)點④的期望收益為465萬（95﹡7-200=465）大于結(jié)點⑤的期望收益280萬（40﹡7=280），所以銷路好時擴建比不擴建好。方案3（結(jié)點③）的

60、期望收益為：（0.7﹡40﹡3+0.7﹡465+0.3﹡30﹡10）-140=84+325.5+90-140=359.5萬元計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。,常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值三種。,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：①改進生產(chǎn)線；②新建生產(chǎn)線；③與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見后表。問企業(yè)選擇哪

61、個方案？,A、小中取大法管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,,銷路差,-40,-80,16,當選方案,B、大中取大法管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)選擇在最好自然狀態(tài)下收益的方案

62、 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,,銷路好,180,100,240,當選方案,c、最小最大后悔值法管理者選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（她）會為自己的選擇而后悔。該法就是使后悔值最小的方法。 各方案在不同情況下的收益 單位：萬元,最大后悔值,96,