第六章 薪酬體系設計

1、第一章第一章引言引言薪酬體系設計概要薪酬體系設計概要一、一、薪酬體系的目的：薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。在一個設

2、計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍１热?，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內部公平性。她也可能將

3、自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個體公平性（individualequity）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。

4、薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監(jiān)控和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。二、二、薪酬體系的組成部分：薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是許多員工都把他們的薪酬看作是他

5、們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shiftdifferentials）、生活成本、生活成本加薪、晉升加薪等）加薪、晉升加薪等

6、）、績效工資、績效工資獎金和額外的福利。獎金和額外的福利?；A工資津貼績效工資額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的

7、老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同因。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經過數(shù)十年的研究，它已經建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內在價值的邏輯。通過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資調查數(shù)據的引入將內部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟二：工資調查分析。步驟二：工資調查分析。工資調查分析是薪酬體

8、系設計的第二步。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值（內部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關系。一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層

9、和下層各選取幾個關鍵工作。在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的數(shù)據。一個組織可以建立和管理自己的工資調查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據。事實上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調查數(shù)據的。無論這些數(shù)據是來源于組織自己的工資調查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設計者都必須注意調查的對象是哪些組織。工資調查的數(shù)據要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有

10、與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2）在員工的工作流動的區(qū)域內的組織；（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。進行工資調查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。典型的工資調查包括：參加調查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意

11、義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。數(shù)據常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據，以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標出工作評價點值，在Y軸上標出其市場工資數(shù)據，來建立這些數(shù)據的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高

12、的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數(shù)學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查數(shù)據計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建

13、立起聯(lián)系。結果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間的關系的線性表達。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對工資結構作出決策之前常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。第一，因為市場工資數(shù)據常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結，所以，這些數(shù)據需要進行時間上的推斷。就是說，因為這些數(shù)據反映的是組織在過去的