hr晉升必學崗位設置與崗位說明書撰寫實務

1、激活個體---崗位設置與崗位說明書撰寫實務,人才不是組織的核心競爭力，管理人才的能力才是組織核心競爭力！,職位,崗位,職稱,職業(yè),高級硬件開發(fā)工程師,工程師,保衛(wèi)科科長,車間主任,副主任,高級財務會計師,科長,銷售,操作工,檔案科員,連連看,,目 錄,崗位設置需要考慮的主要哪些方面,主要工作？平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間 需要利用什么資源和工

2、具？為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。單位規(guī)模？企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔工作內(nèi)容的寬度或深度。 能力要求？做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。工作復雜程度？越復雜的工作包含其專業(yè)的復雜，業(yè)務關系的復雜，也復雜完成的難度和周期就越長 業(yè)績考核？該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜耸鞘裁矗?匯報關系？該工作向誰匯報？該

3、工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？ 工作量？這個崗位需要處理多大的工作量？,組織結構設計,部門職責定位,權限分配,工作程序設計/優(yōu)化,崗位設置,崗位說明書,,崗位設置的依據(jù)是工作分析崗位說明書是工作分析的結果。,系統(tǒng)思考：崗位設置的基本邏輯,根據(jù)部門職責確定承擔具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定編定員),戰(zhàn)略,,,,,,,崗位設置的兩個“基本方向”,,,,,,激活個體,,基于組織價值鏈的

4、崗位設置（流程）,基于職業(yè)發(fā)展通道的崗位設置（層級）,Text in here,Text in here,,滿足組織戰(zhàn)略目標需求,滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的社會效益,崗位設置所牽涉到的關鍵模型,商業(yè)模式,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值什么對我們重要,愿景我們希望的是什么,戰(zhàn)略我們的對策,戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略,平衡記分卡指標和重點,目標值和行動方案我們需要做什么（各部門職責分工）,崗位關鍵目標我需要做什么,戰(zhàn)略分解——戰(zhàn)略地圖,

5、,,戰(zhàn)略成果,,,,,,,戰(zhàn)略地圖：企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺,財務層面,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,長期股東價值,增加收入機會,提高資產(chǎn)利用率,改善成本結構,提高客戶價值,客戶層面,,客戶價值主張,可用性,質量,價格,選擇,服務,功能,品牌,伙伴關系,流程層面,,,運營管理流程,供應生產(chǎn)分銷風險管理,,,客戶管理流程,選擇獲得保持增長,,,創(chuàng)新流程,機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市,,,法規(guī)與社會流程,環(huán)境安全與

6、健康招聘社區(qū),學習與成長,文化,領導力,協(xié)調(diào)一致,團隊工作,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品/服務特征,關系,形象,人力資本,信息資本,組織資本,財務層面利潤=總收入-總成本,用戶/客戶2大人性需求，演化出的8大價值訴求,學習與成長人力資源、組織資源、信息資源,企業(yè)戰(zhàn)略地圖,內(nèi)部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī),,,,公共效益經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益,公眾滿意（價值主張）顧客滿意、職工滿意度,學習與成長人力資源、組織資源、

7、信息資源,事業(yè)戰(zhàn)略地圖,內(nèi)部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī),,,,,,,,,,提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務,,突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務,,為客戶提供最優(yōu)的解決方案,,最終用戶的高轉換成本,,成本最低的供應商,一貫的高質量,快速的采購,適當?shù)倪x擇,,,總成本最低Best Total Cost,產(chǎn)品領先Product Leader,全面客戶解決方案Complete CustomerSolut

8、ion,系統(tǒng)鎖定System Lock-in,不同價值主張滿足不同的客戶訴求,表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確度、重量,首先進入市場,新細分市場滲透,,,,客戶生命周期盈利性,客戶保持率,每位客戶的產(chǎn)品和服務數(shù)量,已提供方案的質量,,為輔助廠商增加價值,提供多種選擇和方便的接入,提供廣泛使用的標準,平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新,提供大量的客戶基礎,提供易用的平臺和標準,互聯(lián)網(wǎng)+,思考并回答：,貴單位的客戶價值主張是什么？（

9、存在的理由和價值是什么）,價值主張通過內(nèi)部流程創(chuàng)造,高效的價值傳遞流程驅動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。企業(yè)必須關注少數(shù)幾個關鍵內(nèi)部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權的關鍵所在。,組織設計原則,扁平原則,戰(zhàn)略導向原則,流程導向原則,客戶導向原則,柔性原則,組織設計的任務和原則,組織設計過程中應遵循的基本原則：,,條件等硬環(huán)境,文化等軟環(huán)境,氛圍,薪酬,職業(yè)發(fā)展通道,職工激

10、勵,,,,,,職工激勵的三個基本維度,激活個體：職業(yè)發(fā)展通道設計,建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力資源各個應用模塊的任職資格管理體系,任職資格體系,,容易提升,不 容 易 改 變,,,,潛在的,,任職資格體系建設思路,任職資格標準總體結構,績效,事業(yè)單位的組織結構設計應該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。,,,組

11、織策略,管理模式,總部職責,子事業(yè)單位職責,部門設置,部門職能,崗位,崗位職責,匯報關系,,,,,總事業(yè)單位,子事業(yè)單位,子事業(yè)單位,市場,營銷,網(wǎng)絡,市場策劃員,市場調(diào)研員,渠道管理員,,客服,新產(chǎn)品,,組織設計,崗位設置,崗位設置以組織設計為前提和基礎,,組織設計最終反映和落實到崗位設置,組織設計和崗位設計的關系,崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功,領導,,缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理

12、部門的事； 缺乏溝通自己帶頭因人設崗,文化,,方法,,忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊界，獨立王國；對變革管理缺乏準備,就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢,失敗因素,成功因素,給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設崗,對阻力有準備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有準備,多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線,崗位設置只可能是一種參考，成功始于堅持,,目 錄

13、,,,,,崗位設置的一般流程,1、明確事業(yè)單位的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標,3、依據(jù)上述流程設計組織架構,2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程,4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分,5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系,6、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位,7、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位,8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整,崗位設置的國家程序,,填寫崗位設置審核表,報主管部門審核

14、,制定崗位設置實施方案,,收集實施方案意見,負責人集體討論通過,組織實施,,,,,,報批階段,實施階段,制定崗位設置方案填寫崗位設置審核表,按程序報主管部門審核、政府人事行政部門核準；,在核準的崗位總量、結構比例和最高等級限額內(nèi)，制定崗位設置實施方案；,廣泛聽取職工對崗位設置實施方案的意見,崗位設置實施方案由單位負責人員集體討論通過；,組織實施。,,崗位設置在崗位管理流程中的位置,,明晰業(yè)務戰(zhàn)略,確定管控模式,設計組織架構

15、,,崗位設置/分析,崗位評估,人崗匹配,,,,,,,戰(zhàn)略層面,運營層面,企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？,企業(yè)治理結構；總、分事業(yè)單位職責分工；組織架構；財務管控；績效管理,部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理,崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核/貢獻,職等架構；薪酬福利,人才測評；能力管理,技術角度,什么是定崗,所謂定崗,就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，以及業(yè)務發(fā)展需求，

16、來確定哪些業(yè)務/工作是否需要設定專門人員執(zhí)行操作。哪些是關鍵崗位、哪些是輔助崗位。,（這些事重要嗎？需要專人來干嗎？）,崗位設定：依據(jù)流程層次及其關鍵成功因素,對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程

17、的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。,事業(yè)單位業(yè)務部的關鍵職責,編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織事業(yè)單位業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進

18、行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；,然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定,示例,,例如，事業(yè)單位業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。,最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責,,,,行長,副行長,副行長,事業(yè)單位業(yè)務部,個人業(yè)務部,國際業(yè)務部,市場營銷崗,信貸審核崗,客戶服務崗,,科技部,內(nèi)勤崗,示例,行業(yè) 1,行業(yè) 2,行業(yè)

19、3,前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。,綜合運用各種定崗方法,,,,,,定崗,,,,什么是定編,所謂定編,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，進行企業(yè)組織結構的設計以及職能的分解，根據(jù)設定崗位，來分析確定需要多少人員來執(zhí)行崗位工作。,（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）,,,,,,,按比例情況,按設備情況,按工作效率,按崗位情況,崗位定編的四大方法,定編定員人

20、數(shù) = 計劃期生產(chǎn)任務總量/(職工勞動定額*出勤率),算一算: 看誰算的快,某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)？,定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人),職工人數(shù)設計涉及的主要方面,職工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行職工數(shù)量設計時，應

21、予以多方面的考慮。,職工數(shù)量,職工結構,職工費用,職工技能,,職工人數(shù)設計的前提條件,與職工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析職工數(shù)量評價指標與職工數(shù)量之間的關系，分析以前職工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。職工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是職工工作模式不發(fā)生轉變，對職工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是職

22、工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。,歷史數(shù)據(jù),預測數(shù)據(jù),未來人員數(shù)量,假設條件,職工總數(shù)設計的基本原則,例注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員,1、確定業(yè)務人員數(shù)量,2、確定職能人員數(shù)量,3、確定管理人員數(shù)量,,,,業(yè)務人員數(shù),人員結構比例,職工總數(shù),一般專業(yè)人員數(shù),業(yè)務管理人員數(shù),× 管理人員比例（％）,職能人員數(shù),一般職能人員

23、數(shù),職能管理人員數(shù),× 管理人員比例 （％）,×業(yè)務人員與職能人員比例（％）,＋ 兩者之和,范例：2014年貿(mào)易類職工結構預測,貿(mào)易類業(yè)務人員總數(shù)：1537*,貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452,非管理人員數(shù)量1304,管理人員數(shù)量：233,非管理人員數(shù)量：382,管理人員數(shù)量：70,,為假設人員配置比例,職能人員：業(yè)務人員1：3.4,管理人員:非管理人員 1：5.6,管理人員:非管理人員 1：5.5,

24、共1989人,企業(yè)職工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位,職工總數(shù),部門1人數(shù),部門2人數(shù),部門3人數(shù),崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。 職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地

25、調(diào)配資源、完成工作任務。,特殊方法：預算控制法,預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和職工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。,總表只有3個欄目：1．崗位編號。 2．崗位部門。 3．崗位名

26、稱。,企業(yè)崗位設置總表,某科技集團有限事業(yè)單位崗位設置總表,續(xù)表下：,續(xù)上表：,按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設置表稱為部門職位設置表。,部門職位設置表,管理部的部門職位設置表,樣 例,演練：馬上PK,請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設置總表1、各小組PK,看看哪個小組完成的最好2、小組成員相互幫助，相互學習3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、得分規(guī)則：按先后完成順序+完成質量+過程中老師觀察注：總表中

27、少了一塊內(nèi)容，請大家?guī)臀彝晟?，此處追加獎?,目 錄,企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書崗位分析的概念、專業(yè)術語及起源崗位分析的內(nèi)容、結果及注意事項崗位說明書撰寫規(guī)范,1、職責不明，互相推委扯皮；2、職責架空，工作無人管；3、用人標準模糊，無法有效招聘，只憑領導主觀判斷；4、薪酬無法與崗位價值相匹配，無法有效激勵職工。5、崗位因人設崗，職責因人而異,崗位說明書的必要性,梳理崗位及工作職責,使職責清晰明確為制定績

28、效管理體系及方法提供依據(jù)改進工作流程,提高工作效率,49,崗位分析的目的:,崗位分析，或稱職務分析、工作分析（job analysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。崗位分析是用來識別、收集、檢視及記錄工作內(nèi)容的一套方法和制度,50,這些概念一直混淆不清,崗位 即職位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。職稱

29、 是指專業(yè)技術人員的專業(yè)技術與學識水平和工作能力的等級稱號。(高級、中級、初級）,崗位分析中的術語,用誰（Who）做什么（What）何時（When）在哪里（Where）如何（How）為什么（Why）為誰（For whom）,52,崗位說明書分析方法-7W,崗位說明書基本結構（疑似標準版）,1、崗位基本信息,7、關鍵績效指標,11、工作環(huán)境,2、崗位關系,3、崗位目的,5、工作權限,9、需要的培訓,8、任職資格,10、工作時

30、間,4、職責描述,6、工作協(xié)作關系,12、工作必備的設備/工具,,目 錄,崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志。該部分還常常有關于崗位分析的時間、人員、有效期等。其常見內(nèi)容見表1-1，實例參見表1-2。,表1-1 常見的崗位基本信息,表1-2 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息,1、 崗位基本信息,崗位關系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進行反映，屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容。,組織圖 組織圖是崗

31、位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關系 ，組織圖實例見圖1-1。,圖1-1 某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位關系,2、崗位關系,崗位目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由。,圖1-2：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標及示例,3、崗位目的,58,崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范，具體如圖1-3，實例見表1-3。,圖1-3：崗位目的的寫法及示例,表1-3 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位目的,完成電

32、網(wǎng)規(guī)劃報告,完成電網(wǎng)規(guī)劃報告,3、崗位目的,4.1   崗位職責的內(nèi)涵與特點4.1.1崗位職責的內(nèi)涵所謂崗位職責，主要指該崗位通過一系列活動來實現(xiàn)組織的目標，并取工作成果。4.1.2崗位職責的基本特征,完備性：它表達了該崗位所要取得的所有關鍵成果。 成果導向：它是成果為導向，而非以過程為導向。 穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性的工作內(nèi)容，而不包含臨時授予的、動態(tài)性的工作內(nèi)容。 獨立性：每一項崗位職責

33、都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊。 系統(tǒng)性：同一崗位的若干項崗位職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合。,4、崗位職責,60,4.2 職責梳理的方法,圖1-5：職責構建的方法示意圖,,它往往側重于對具體職責內(nèi)容的界定；它要回答的是“該崗位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？”。,基于戰(zhàn)略的職責分解,側重于對每項崗位職責中的角色與權限進行理順；它要回答的是“在每項崗位職責中，該

34、崗位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”,基于流程的職責分析,完整的職責描述,4、崗位職責,4.2.1基于戰(zhàn)略的職責分解,分解關鍵成果領域關鍵成果領域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到。比如，化環(huán)所某工程師崗位的關鍵成果領域，可以分解如圖1-7。,圖1-6：基于戰(zhàn)略的職責分解步驟,圖1-7：化環(huán)所油氣檢測工程師關鍵成果領域分解示例,,,,,,,崗位目標,技術監(jiān)督,,技術檢測,技術培訓,,科研,

35、,標準制訂,,4、崗位職責,,4.2.2 基于流程分析的職責分析 所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟?？梢杂脠D1-9來表示。,實現(xiàn)兩個方面的目標，一是要理清該崗位與其他相關崗位之間的職責邊界，二是要界定該崗位在各項職責上所扮演的角色，進一步職責描述的準確性和規(guī)范化。,圖1-9：崗位與流程的關系,4、崗位職責,同一崗位的各項職責的內(nèi)在關系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-10）,圖1-10：職責內(nèi)在關系的四種類型,流程型,

36、并列型,網(wǎng)絡型,混合型,,,,,類型,圖 示,職責與職責之間相互并列，不存在順承關系。,上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入。,存在這某一核心職責，其它職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入,上述幾種類型的混合體。,邏輯關系,（1）通過崗位內(nèi)分析，理順崗位內(nèi)各項職責之間的邏輯關系。,圖1-11：流程型職責示例——某院市場部業(yè)務經(jīng)理,圖1-12：并列型職責示例——某院行政部主任,圖1-13：網(wǎng)絡型職責示例——某院院辦公室主任

37、,67,（2） 通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責處進入該崗位；流程的出口則指整體流程從那一項職責處流出該崗位。崗位在企業(yè)的業(yè)務和管理流程中的位置表示如圖1-14。,圖1-14：不同類型崗位流程的入口與出口,將該崗位的職責描述與其上下游崗位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，并扮演同樣的角色。,對該崗位的上、下游崗位的任職者進行訪談，主要提出以下問題：是否存在

38、著本來該有你完成，而現(xiàn)在卻由其他崗位完成的職責？是否存在本來應該由其他崗位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責？,職責描述的對比,流程訪談,崗位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式,4.3.1職責書寫的格式：,圖1-16：職責書寫的格式及其示例,行動或角色（動詞）,具體對象,職責目標（成果）,組織擬訂、修改和實施,事業(yè)單位的人力資源管理政策、制度,以提高事業(yè)單位的人力資源管理水平,示例,組織擬訂、修改和實施,事業(yè)單位薪酬制度及經(jīng)營者年薪制管理辦

39、法,達到激勵和約束經(jīng)營者的目的,核定,控股子事業(yè)單位的工資計劃,監(jiān)督其收入分配的程序,審核,控股子事業(yè)單位的人員編制、機構設置和人員招聘情況,以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量和素質結構,組織,事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層的考核、培訓及辦理任免手續(xù),以提高管理人員的素質和能力,示例,示例,示例,示例,組織擬訂、修改和實施,事業(yè)單位的人力資源需求計劃,使事業(yè)單位職工隊伍結構合理，素質優(yōu)良。,示例,,,,,,,,,,,,,,,,,4

40、.3 職責的書寫：,70,4.3.2 職責描述常用動詞,表 1-6 職責描述的常用動詞,71,4.3.3 職責描述的書寫規(guī)則,4.3.4職責描述的典型錯誤,圖 1-18：職責描述的典型錯誤,、必須采用“動詞+名詞+目標” 或者“工作依據(jù)＋動詞＋名詞＋目標”的書寫格式；、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數(shù)量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術語，4、當其存在著多個行

41、動和多個對象時，避免引起歧義，需要進行分別表述。,X 管理MIS系統(tǒng)X 管理內(nèi)部銀行的運作…...X 管理人事配置工作……,X 領導事業(yè)單位的企業(yè)文化建設工作X 領導組織的薪酬與福利管理工作X 領導事業(yè)單位的對外宣傳工作,典型錯誤一,典型錯誤二,X 無條件完成領導交辦的其他工作,典型錯誤三,5.1什么是工作權限？ 工作權限，是指根據(jù)該崗位的工作目標與崗位職責，組織賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度。5.2工作權限與組

42、織分權的關系 崗位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于“權限表” 賦予該崗位的權限。,圖1-20：權限表與崗位權限的對應關系,5、工作權限,73,5.3工作權限的度量尺度和建立方法,圖1-21：權限的度量尺度與崗位描述中所關注的權限,,表1-8 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權限,列舉實例,5、工作權限,74,,圖1-22：如何通過權限表得到工作權限的描述示例——某院市場開發(fā)部經(jīng)理,權限表財務分權部分,市場開

43、發(fā)部經(jīng)理工作的權限,財務權限：批準……元以內(nèi)的……費用 人事權限：批準……類（或級）以下職工的錄用、考核、升遷、出差、請假等； 業(yè)務權限：批準……（事項）,,5.4 主管崗位工作權限的表示方法,75,工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。,表1-9 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關系,6、工作協(xié)作關系,關鍵績效指標存在著正向與反向關鍵績效指標兩種類型。,圖1-23：關鍵績效指標的兩種類型

44、,從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如：如目標達成率、計劃執(zhí)行質量、準確性、及時性等；適用于那些從正向角度易于衡量的崗位職責；,從方面的角度來考察職責的完成效果。如：差錯率、失誤率等；適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質量的崗位職責；,正向的關鍵績效指標,反向的關鍵績效指標,7、關鍵績效指標,7.4.1正向關鍵績效指標的提取,圖1-24：關鍵績效指標的提取方法,反向關鍵績效指標通?？梢詮囊韵聨最愔衼磉M行挑選：差錯

45、率、失誤率、時間延誤、違紀次數(shù)、投訴次數(shù)（率）。,7.4關鍵績效指標的提取方法,78,表1-10 某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關鍵績效指標,79,任職資格，指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。關于任職資格的主要組成部分及其與工作的內(nèi)在關系參見圖1-26。,圖1-26：任職資格的主要組成及其與工作的內(nèi)在關系,,,8、任職資格,80,包括

46、：學歷要求、專業(yè)要求、職業(yè)資格、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識、工作技能它們是任職資格體系的基礎部分。8.1學歷要求 指所取得的最高學歷，包含全日制國民教育系列的文憑學歷,8.2專業(yè)要求 是指崗位對新任職者的學歷專業(yè)要求；,表1-11 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的學歷與專業(yè)要求,某職位的學歷要求、專業(yè)要求的實例請參見表1-11。,81,8.3專業(yè)資格指專業(yè)技術職稱、證書8.4工作經(jīng)驗：包括任職者的所有工作經(jīng)歷。,,,,,,

47、,,,,,,,管理經(jīng)驗,專業(yè)工作經(jīng)驗,相關專業(yè)工作經(jīng)驗,一般工作經(jīng)驗,圖1-28：工作經(jīng)驗的層次及其包含關系,表1-12 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作經(jīng)驗要求,82,8.5專業(yè)知識 履行本崗位不可缺少的專業(yè)知識； 中層以上崗位應包含管理基礎知識 專業(yè)崗位、操作崗位（隸屬于專業(yè)所或多經(jīng)實體）僅指專業(yè)/操作范圍內(nèi)知識； 管理科室崗位的專業(yè)知識往往包含行政管理或宣傳或黨務等特定知識；,表1-13 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的專業(yè)知識要

48、求,83,表1-15 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作技能要求,84,第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織,第二級有經(jīng)驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻,第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻,第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻,第五級資深專家領導創(chuàng)新通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻,,具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可,對某

49、領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會,具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識,具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識,學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識,任職資格等級標準設計,,,,舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義,第一級----級別名稱：設計員級別定

50、義：輔助/簡單設計。具備大學本科學歷、1年以上工作經(jīng)驗，有半年以上的產(chǎn)品試驗工作經(jīng)驗；獨立承擔簡單設計任務（或輔助性設計任務），以及設計的優(yōu)化和改進工作，或者在更高級別設計人員的指導下承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作。第二級----級別名稱：設計師級別定義：一般設計。具備大學本科學歷、3年以上工作經(jīng)驗。獨立承擔一般性設計、優(yōu)化和改進工作，能夠解決設計的中等復雜度問題，或承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作，有比較豐富的設計經(jīng)驗?？梢灾笇囵B(yǎng)新職工和

51、設計員。第三級----級別名稱：高級設計師級別定義：復雜設計。具備大學本科學歷、5年以上工作經(jīng)驗。承擔復雜系統(tǒng)設計、優(yōu)化和改進工作，解決特定技術領域中較復雜的設計問題，或承擔改進型產(chǎn)品總體設計工作，具有豐富的設計經(jīng)驗，對承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度）負責?？梢灾笇囵B(yǎng)二級及以下設計人員。,任職資格等級標準設計,舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義,第四級----級別名稱：設計專家級別定義：設計專家。具備大學

52、本科學歷、7年以上工作經(jīng)驗。領導實施事業(yè)單位級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目/復雜系統(tǒng)/復雜技術領域的開發(fā)設計，是產(chǎn)品設計的專家。對所負責開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度等）有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)三級及以下設計人員。第五級----級別名稱：技術權威級別定義：技術權威。具備大學本科學歷、9年以上工作經(jīng)驗。承擔事業(yè)單位產(chǎn)品或技術方向規(guī)劃，或者領導實施事業(yè)單位級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目，是事業(yè)單位產(chǎn)品設計的技術權威。對事業(yè)單位技術創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)

53、展方向，以及所承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度等）和商業(yè)成功有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)四級及以下技術人員。,任職資格等級標準設計,現(xiàn)代組織的培訓體系，一般可以按照崗位層級的不同要求，歸納為三個不同的層次：針對中下層基礎崗位的崗位知識與技能培訓、企業(yè)的基礎技術與產(chǎn)品知識培訓；針對中層管理人員的管理技能培訓；針對中高層管理人員的經(jīng)營管理理念培訓，實例見表1-17。,9、需要的培訓,表1-17 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師

54、的培訓需求,,舉例：任職資格管理的應用---培訓,任職資格體系在人才培訓上的應用,91,,10、 工作時間,表1-19 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作時間特征,92,93,現(xiàn)場工作環(huán)境的主要因素，對于調(diào)試、實驗、印刷等一線操作職責描述給出參考，見表1-20；實例見表1-21。,表1-20 現(xiàn)場工作環(huán)境的主要因素,11、工作環(huán)境：,表1-21 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作環(huán)境特征,95,12、必備的辦公設備/工具,,培訓的結