摩托羅拉的人力

1、摩托羅拉人力資源管理摩托羅拉人力資源管理摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業(yè)務(wù)決策過程中犯了方向性錯(cuò)誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補(bǔ)償金?？墒怯行┠昧隋X走人的員工，在后來摩托羅拉業(yè)務(wù)又?jǐn)U張而招聘時(shí)，寧愿退回這筆補(bǔ)償金，而回歸摩托羅拉。其實(shí)這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應(yīng)該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補(bǔ)償金呢？原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業(yè)軟環(huán)境卻不是容

2、易拷貝的。在李重彪先生的言談中，我反復(fù)聽到這樣的話：“每一個(gè)進(jìn)入摩托羅拉的人都很優(yōu)秀，他們從主觀愿望上也一定想把工作做好?！蔽覇枺骸澳偸菆?jiān)持這個(gè)前提，那如果某人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果不佳，那是什么原因呢？該怎么處理？”李先生說：“如果有誰(shuí)的業(yè)績(jī)一時(shí)不太如意，那我們就會(huì)分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業(yè)不對(duì)口？然后再與他溝通，給他適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，或者換崗?？傊?，對(duì)事不對(duì)人，他業(yè)績(jī)不好，我們?nèi)砸鹬厮?，培養(yǎng)他?！甭犕?/p>

3、這番話，我不禁暗暗感嘆，照搬那些跨國(guó)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理辦法容易，而上升到這樣的認(rèn)識(shí)高度就難了。因?yàn)樵谀ν辛_拉，“以人為本，尊嚴(yán)至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個(gè)企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和基石。以此為出發(fā)點(diǎn)設(shè)立的績(jī)效評(píng)估制度，對(duì)員工不再是一種刻薄的監(jiān)督，而成為員工成長(zhǎng)的里程碑和加油站。誰(shuí)來評(píng)價(jià)人力資源部門曾有一位國(guó)企老總向我訴苦，說生產(chǎn)部門的職工容易考核，可是那些管理部門往往人浮于事，對(duì)其它部門的員工態(tài)度惡劣、辦事拖拉，對(duì)他們?cè)撛趺纯己四兀?/p>

4、他所說的“管理部門”包括人事部、財(cái)務(wù)部等。其實(shí)這樣的提法本身就有問題。在外企，這些部門都被視為服務(wù)支持部門，他們的主要服務(wù)對(duì)象是內(nèi)部客戶。人力資源部門不是“管人”的，而是為公司的員工和業(yè)務(wù)需要服務(wù)的。這應(yīng)該是考核人力資源部門績(jī)效的前提。摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評(píng)價(jià)。員工(包括普通員工和管理層)。摩托羅拉人力資源部的所有職能其實(shí)都是為了滿足兩大需求：業(yè)務(wù)需要和員工需求。所有員工(包括普通員工和管理層)都可以從個(gè)人的需求是否