人力資源案例分析題答案

1、案例案例12福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒(méi)有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不

2、明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動(dòng)、任免權(quán)。私營(yíng)企業(yè)當(dāng)然擁有獨(dú)立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級(jí)以上的政府

3、機(jī)關(guān)部門(mén)，國(guó)有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門(mén)設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級(jí)管理部門(mén)向政府人事部門(mén)辦理手續(xù)，非國(guó)有企業(yè)不能直接面對(duì)政府人事部門(mén)，只有通過(guò)各級(jí)人才交流中心才能辦理各類人事事宜。2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？不恰當(dāng)。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、

4、規(guī)?；潜厝坏模瑢?duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過(guò)程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門(mén)的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。但是面對(duì)剛剛開(kāi)始人事的工作對(duì)于不了解不熟悉的職位他的表現(xiàn)不太好沒(méi)有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度過(guò)于張狂沒(méi)有尊重老領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有搞

5、好同事之間的關(guān)系他遇到事情時(shí)應(yīng)該多像老同志老領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)相關(guān)的解決辦法而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過(guò)這件事小郭應(yīng)該明白工作是靠大家的不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度才能把工作確實(shí)的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:我認(rèn)為不對(duì)，他的做法不對(duì)。因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)起初

6、工作分工不細(xì)他聰明能干科長(zhǎng)讓他管成本控制他干的還是不錯(cuò)的他人緣好善于和人打交道也是他的優(yōu)點(diǎn)對(duì)于有機(jī)會(huì)換崗位他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼表明自己的想法大膽肯定干還是值得表?yè)P(yáng)的.但是面對(duì)剛剛開(kāi)始人事的工作對(duì)于不了解不熟悉的職位他的表現(xiàn)不太好沒(méi)有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度過(guò)于張狂沒(méi)有尊重老領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有搞好同事之間的關(guān)系他遇到事情時(shí)應(yīng)該多像老同志老領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)相關(guān)的解決辦法而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過(guò)這件事

7、小郭應(yīng)該明白工作是靠大家的不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度才能把工作確實(shí)的做好.4、你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)到副總的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？、你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)到副總的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？首先對(duì)三位董事長(zhǎng)開(kāi)個(gè)會(huì)，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫?duì)于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因?yàn)楣芾碚咭苁拢魏问露际峭ㄟ^(guò)人來(lái)做的，所以管理必定管人。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的

8、是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會(huì)出現(xiàn)用人的失誤。最好的方法是通過(guò)人事部與車間主任的配合，做好獎(jiǎng)懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長(zhǎng)需要把用人與管理的事項(xiàng)匯報(bào)給人事部。5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。基

9、礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問(wèn)題，注重培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。第二，用人原則和策略問(wèn)題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗(yàn)，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問(wèn)題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三

10、條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問(wèn)題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。案例案例23綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制1白士鏑在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？白士鏑在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？答：編制人力資源計(jì)劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番這樣一種

11、變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。2他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？答：白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的

12、各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。3在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測(cè)法包括經(jīng)驗(yàn)推斷法和團(tuán)體預(yù)測(cè)法（包括德?tīng)柗品ê兔x團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、多元回歸分析法等

13、。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)?？傮w預(yù)測(cè)法的公式是：4在預(yù)測(cè)公司人力資源供給時(shí)，他能運(yùn)用哪些計(jì)算技術(shù)？在預(yù)測(cè)公司人力資源供給時(shí)，他能運(yùn)用哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測(cè)包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面，預(yù)測(cè)的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。案例案例31工作職

14、責(zé)分歧工作職責(zé)分歧(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議有何建議答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生答：（1）作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒(méi)有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)工作崗位進(jìn)行說(shuō)明，車間主任難道沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、

15、對(duì)職務(wù)書(shū)進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來(lái)講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹(shù)立正確觀念，改