《企業(yè)經營管理小案例集》

1、1●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●個案一王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調上關系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經理不得不請辭，行銷部門之現況，雖不至于到達存亡關頭，但卻

2、值得高度警惕。該部門的員工已能認知情況的嚴重性，他們常公開討論該部門經理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預測新任的經理，可能會待多久，某天，王大有應公司總經理之約共進午餐，總經理向他透露，他已被內定為行銷部門之代經理，并指出倘若他能在未來半年內化解行銷部門之危機，他將被賦予正式的經理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經理之職位？原因何在？個案二周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經理因不滿本年考績，

3、而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經理表示：「如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。」總經理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經理的意見。劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產生一些副作用。」問題：問題：（一）如果你是總經理，你

4、會如何處理此一問題？理由何在？（二）你認為此類問題平日應如何防范？個案三王原勝對這次薪資的調整，不滿意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應有的鼓勵。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。最近，部門主管發(fā)現王原勝

5、工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調薪好象不太公平！部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為加薪除了應以底薪的比率調整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調薪。部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復。不過，我的建議是做人不必太

6、計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？由于這次的談話并沒有滿意的結果，且似乎有被責怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。如果你是主管，會如何處理這個情況？個案四負責某外商公司半導體部門林經理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快結束時，總經理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標改為三十一億五千萬元。總經理的目的在爭取好的成績，同

7、時，可因將本部門的標準提高而使紅利分給其它業(yè)務較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調為三十億，但是事與愿違。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。」如果你是林經理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經理所有可能的對策與其可能產生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的辦法。3●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●力。試說

8、明在進行每一階層之目標設定與控制時，應注意那些因素。而這三個階層又應該如何互動才能使組織之運作更為順暢？（三）假設您是個案公司之總經理，請問您認為公司應如何在組織設計、權力運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。個案七小劉為甲公司的新任程序設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務所的投資，該會計師事務所的主要業(yè)務是提供客戶計算機查詢國內

9、外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務反而較少。由于使用計算機（主要是PC）的經驗，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務所的業(yè)務。甲公司的總經理由母公司的一位股東也是會計師擔任，公司大計皆由此總經理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術背景的副總，小劉發(fā)現他為了應付上司的交辦雜務，根本無法

10、專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓練，他在公司的前程機會很好。試分析：（一）甲公司的整個經營管理面是否適當？（二）小劉應如何做？個案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進入成長期，因業(yè)務擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人

11、?？剂康揭延腥藛T的薪資水準可能會因為起薪的調高而低于新進人員，惠信的人事經理建議公司的高階主管，在調高新進人員的起薪時，同時調高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務調度與周轉。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績

12、效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據，恐會造成不公平現象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經培養(yǎng)出的合作與團隊文化。此外，獎金或分紅永遠無法彌補已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務發(fā)

13、展有逐漸減緩的征兆。問題：問題：（一）說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應？（二）如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經理，你將如何突破上述的困境？為什么？個案九中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務，為該業(yè)界之領導廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的

14、專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應?？偨浝頌榇颂卣匍_一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法(將五級制：總經理—副理—經理—組長—工程師，改為四級制：總經理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權與責?？偨浝碚J為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學者專家所提倡。但是為了慎重起見，