建設銀行內控管理長效機制的幾點思考

1、建設銀行內控管理長效機制的幾點思考隨著金融改革的不斷深入和科技進步，銀行業(yè)務日趨現代化、多樣化、復雜化，對銀行內部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經營管理壓力空前加大，如何在進一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價值增加值實現股東財富最大化的同時，構建風險管理長效機制、有效防范操作風險和經濟案件、實現經營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在基層行經營管理人員面前的一個重要課題。一、當前操作風險控制中存在的突出問題（一

2、）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實現經營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產、負債、收入等指標經營的壓力越來越大。作為基層行的經營管理人員在承擔著市場營銷和經營指標的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達到兩手硬，支行領導班子成員中沒有專職分管內控管理的，分管行長既管經營、又管內控，有些分管領導面對經營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現有“四

3、多四少”現象：定期分析市場多，分析內控管理中問題狀況少；日常關心經營指標多，關心檢查問題是否一一落實整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強化內控管理舉措少；經營上投入績效費用多，內控管理上投入的獎勵費用少。（二）制度建設存在“滯后”。有的新業(yè)務推出沒體現“內控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務競爭需要，一些經營產品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導致管理出現一些斷層甚至空白點。如某支行代發(fā)工資業(yè)務開辦多年，一直沒有完

4、整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至2006年省、市行才下發(fā)業(yè)務管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險業(yè)務發(fā)展較快，保險公司多、保險產品多，但在風險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風險檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務內控管理上甚至出現了一些邊緣化的傾向。（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調查、談話、翻閱學習記錄等方式抽查網點或柜員對半年所下發(fā)的各項管理規(guī)

5、定、辦法等貫徹落實情況，發(fā)現不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓不到位。新業(yè)務投產后，上級行組織業(yè)務培訓，往往因場地、時間等問題，培訓對象主要是網點負責人、營業(yè)經理或業(yè)務骨干，但培訓的效果都不太理想，主要表現為參訓人員溜課、不聽不認真領會，不能認真進行記錄，回去對員工二次培訓很多做不到，造成員工在日常操作中出現失誤多，甚至出現差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準、案件專項治理整改、電腦

6、驗印系統(tǒng)應用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學習培訓不正常。網點沒有建立正常組織員工學習制度，傳達學習上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網點培訓學習記錄的抽查結果來看，有40%以上支行、網點無員工培訓的學習記錄。（四）管理的效果在績效上未能體現。從對基層行和網點的調查情況來看，支行對網點、網點對柜員的工作考核基本上都與營銷指標掛鉤，

7、對內控管理則普遍實行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應進行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數多少和網點管理水平高低關系不直接。管理的效果未能在收入上體現出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網點負責人、員工工作重心均放在經營方面，對管理工作往往滿足于不出經濟案件，從而導致違反制度、違章操作現象屢查屢犯。同時，員工對學習業(yè)務知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務操作的主體，風險的產生決定于員工的素質和

8、對其控制程度，從通報的歷次經濟案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有務風險點等重要環(huán)節(jié)的風險防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權范圍存取款、代理中間業(yè)務核算、現金管理、反洗錢、權限卡管理、反交易、電子銀行等多個專項檢查活動，以進一步強化業(yè)務風險控制，規(guī)范業(yè)務操作。在堅持常規(guī)、專項檢查的同時，充分利用數字監(jiān)控、案防取證、實時監(jiān)控、憑證審查、報表分析等非現場檢查手段和多種非現場遠程、計算機流水網絡等方式，有效提高檢查監(jiān)督效果。完善

9、違規(guī)必究機制，對違規(guī)違章的任何人和單位都及時亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時給予通報批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強化管理人員履職檢查考核。對總會計、運行督導員，根據上級行工作規(guī)定和管理辦法，制訂總會計、運行督導員履職考核實施辦法，市行按季對總會計、運行督導員履職情況進行量化考核，考核結果向派駐行及本人通報，并與季度績效直接掛鉤。對營業(yè)經理，則由市行制訂、下發(fā)統(tǒng)一的履職考核辦法，明確要點、

10、量化內容和獎罰標準，由支行負責季度考核和日常管理，市行按季對支行營業(yè)經理履職考核情況進行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負責人、網點負責人，按照上級行《基層管理人員會計內控履職要點》，在落實運行督導員及時了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時，每年組織專項檢查，以強化執(zhí)行效果。三是推行問責違章記分制度。對支行內控管理推行考核問責制度，在堅持客觀公正、科學考核的基礎上，對發(fā)生重大問題事項、制度執(zhí)行不到位、內

11、控管理考核得分較低單位，由市行實行問責，問責措施包括限期整改、口頭警告、通報批評、建議解聘管理人員職務或撤職等。對員工制度執(zhí)行情況實行扣分制，充分發(fā)揮員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)的作用，及時進行扣分處罰并錄入系統(tǒng)，并定期對員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)進行分析、通報，強化制度執(zhí)行的剛性約束。（四）優(yōu)化前臺操作流程。一是簡化前臺操作。在對各項業(yè)務流程進行深入分析的基礎上，在有效控制業(yè)務風險的前提下，以服務客戶為中心，體現效率與效益的

12、原則，改進業(yè)務流程，優(yōu)化操作界面，簡化柜員操作，提高業(yè)務辦理效率。二是規(guī)范新業(yè)務管理。對新業(yè)務先分析風險評估，提交風險委討論，制訂業(yè)務管理辦法和操作規(guī)程，對員工進行業(yè)務培訓后，再投產系統(tǒng)、開辦業(yè)務。三是提高離柜業(yè)務占比。大力推廣和引導客戶自助服務，建設自助服務區(qū)，增加自助設備，充分發(fā)揮大堂經理、財理人員和客戶經理引導、示范作用，使自助服務區(qū)和自助設備成為一個功能強大、操作方便的延伸柜臺，有效推動柜面客戶分流，緩解柜面業(yè)務壓力，化解業(yè)務操

13、作風險。四是整合推進“31”中心建設。擴大會計業(yè)務處理中心后臺集中處理的業(yè)務種類，科學劃分前、后臺業(yè)務處理范圍，加快前后臺業(yè)務分離速度，有效降低運行成本，后移前臺操作風險。整合監(jiān)督中心資源，全面梳理監(jiān)督內容，摒棄無法監(jiān)督的業(yè)務和重復無效的監(jiān)督內容，突出重點監(jiān)督、運行數據分析和集中對賬，加快風險預警系統(tǒng)推廣，對異常波動數據和風險疑點提前預警，提高風險預警的時效性，擴大風險預警范圍，把監(jiān)督中心逐步建設成為運行質量管理中心、運行風險控制中心和

14、運行信息反映中心。充實對賬中心功能，整合對公客戶、個人客戶和銀行卡客戶對賬系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的對賬平臺，積極改進對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業(yè)務成本。（五）嚴格監(jiān)督管理隊伍準入和培訓。監(jiān)督人員的素質關系到監(jiān)督的質量，是控制風險的關鍵。一是實施運行管理人員資格準入制度。對總會計、運行督導員實行市行公開招聘、市行任命委派；對營業(yè)經理由市行統(tǒng)一組織準入資格考試考核，由支行委派到網點；網點柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，