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1、標準成本制、營業(yè)績效衡量與平衡計分卡,,2011/5/19,1,目錄,10.1 管理成本10.2 設定標準10.3 成本差異分析10.4 成本差異的重要性10.5 標準成本制對行為的影響10.6 可控制差異10.7 標準成本和產(chǎn)品成本制度10.8 標準成本制的評價10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量10.10 平衡計分卡,2011/5/19,2,讀完本章之後，你應該能夠？,解釋標準成本制如何應用於幫助管理成本。描述

2、設定標準的兩個方法，並且區(qū)分完美標準和實際標準。計算並解釋直接材料價格和數(shù)量差異，以及直接人工工資率和效率差異。解釋數(shù)種決定重要成本差異的方法。描述標準成本制的一些行為影響。解釋標準成本如何應用在產(chǎn)品成本制度。,2011/5/19,3,彙整標準成本法的優(yōu)點解釋數(shù)種針對標準成本法常見的評論。描述適合現(xiàn)今製造環(huán)境的營業(yè)績效衡量。描述平衡計分卡的內(nèi)容，並解釋使用的原因。編製記錄及結(jié)轉(zhuǎn)成本差異的分錄(附錄)。,2011/5/19

3、,4,10.1管理成本,2011/5/19,5,預定或標準績效(恆溫器設定在標準溫度)衡量實際績效(恆溫器衡量實際的室溫),,比較實際和標準績效(恆溫器比較預定或標準溫度與實際溫度),,,2011/5/19,6,成本差異就是指實際成本與預算(標準)成本上的差異。,例外管理一般管理者不會理會差距太小的成本差異，若成本差異太大，管理者則會去探究其原因，其過程就是例外管理。,,2011/5/19,7,10.2設定標準,,,需要注意,參

4、與設定標準標準不應只由管理會計人員決定，應由每個相關(guān)的單位來一起執(zhí)行。例如：工作分析應由生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)部門監(jiān)工和管理會計人員組成小組來執(zhí)行。,,,,2011/5/19,8,完美標準為近乎完美營運狀況下才能達到的標準。例如：巔峰效率、投入最低價格、取得最佳品質(zhì)材料、沒有因為機器故障或斷電造成生產(chǎn)中斷…等。,完美與實際標準：行為問題,,,正方因為標準在理論中是可以實現(xiàn)的，員工將有動力盡力實現(xiàn)。,,反方完美標準會使員工產(chǎn)生挫折感，

5、因為完美標準是不可能實現(xiàn)的。,實際標準與實際貼近但預期一定可以達到的標準，其允許在正常情況下偶而發(fā)生機器故障和一些材料的耗損。,2011/5/19,9,2011/5/19,10,10.3成本差異分析,直接人工標準產(chǎn)品的標準數(shù)量和標準價格的計算方式,每磅原料總標準價格為$1.40,2011/5/19,11,直接人工標準人工的標準數(shù)量和標準工資率的計算方式,每小時總標準工資率$20,2011/5/19,12,實際產(chǎn)出下的標準成本在1

6、1月份，Dcdesserts.com生產(chǎn)2,000個多層花式蛋糕，直接材料和直接人工的總標準或預算計算如下：,總標準直接材料成本$14,000總標準直接人工人本$20,000,2011/5/19,13,分析成本差異,公司實際購買原料的成本高於標準價格：$1.42(實際) V.S. $1.40(標準)公司實際使用的原料高於標準數(shù)量：10,250磅(實際) V.S. 10,000磅(標準)直接人工薪資高於標準金額：$21(直

7、接人工薪資) V.S. $20(標準)直接人工小時低於標準小時：980小時(直接人工小時) V.S. 1000小時(標準),,,2011/5/19,14,分析成本差異,直接材料價格差異公式直接材料差異=(PQ×AP)－(PQ×SP)=PQ(AP－SP)PQ=購買數(shù)量AP=實際價格SP=標準價格,直接材料價格差異=PQ(AP－SP) =12,5

8、00($1.42－$1.40) =$250 不利,,,2011/5/19,15,分析成本差異,直接材料數(shù)量差異公式直接材料數(shù)量差異=(AQ×SP)－(SQ×SP)=SP(AQ－SQ)AQ=實際耗用數(shù)量SQ=可耗用標準數(shù)量,直接材料價格差異=SP(AQ－SQ) =$1.40(10,250－1

9、0,000) =$350 不利,材料方面的成本差異實際材料數(shù)量×實際材料價格 V.S. 標準材料數(shù)量×標準材料價格→10,250磅×1.42$=$14,555 V.S. 10000磅×$1.40=$14000,,,,2011/5/19,16,直接材料價格差異是以購買數(shù)量(PQ)為基礎(chǔ)。,直接材料數(shù)量差異是以生產(chǎn)耗用的數(shù)量(AQ)為依

10、據(jù)。,購買數(shù)量與耗用數(shù)量,以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)的數(shù)量差異,標準數(shù)量實際產(chǎn)出下可耗用數(shù)量,,實際數(shù)量實際產(chǎn)出下所耗用數(shù)量,,,,直接材料數(shù)量差異是以這些數(shù)量做比較,2011/5/19,17,直接人工差異,,,直接人工工資率差異公式直接人工工資率差異=(AH×AR)－(AH×SR)=AH(AR－SR)AH=實際耗用小時AR=每小時實際工資率SR=每小時標準工資率,直接人工工資率差異= AH(AR－SR)

11、 =980小時($21－$20) =$980 不利,,,2011/5/19,18,直接人工效率差異公式直接人工效率差異=(AH×SR)－(SH×SR)=SR(AH－SH)SH=可耗用標準小時,直接人工效率差異=SR(AH－SH)

12、 =$20(980－1,000) =$400 有利,直接人工差異,$980-$480=$500 不利,,2011/5/19,19,多種類型的直接材料或直接人工,可允許的損壞或瑕疵品,產(chǎn)出良品數(shù)量 = 80% × 投入數(shù)量產(chǎn)出良品數(shù)量/80% = 允許投入數(shù)量 產(chǎn)出500加侖良品/80% = 允許投入625加侖

13、,方程式兩邊同時除以80%帶入釋例中的數(shù)量,,,,2011/5/19,20,10.4成本差異的重要性,管理者較可能追究大金額的差異勝過小金額，但相對差異的大小更為重要。,2011/5/19,21,循環(huán)差異若管理者遵守經(jīng)驗法則，實際金額大於標準金額的10%，則不會去採取調(diào)查。但，連續(xù)幾個月發(fā)生高水準的差異仍會使管理者去調(diào)查是否成本上出現(xiàn)問題。,,出現(xiàn)持續(xù)維持在6%,,2011/5/19,22,趨勢差異的趨勢也可能會引發(fā)管理者的注意

14、和調(diào)查。,,出現(xiàn)遞增情況,,,,,2011/5/19,23,可控制性管理者會以可控制性的觀點去調(diào)查其組織內(nèi)可控制的成本因素。,有利差異重大的有利差異和重大的不利差異同樣重要。例如：一項有利的直接人工效率差異可顯示出，員工執(zhí)行更有效率的方法進行生產(chǎn)任務。,調(diào)查的成本與效益管理者必須評估其調(diào)查的成本(金錢或時間)是否能夠?qū)ξ磥淼纳a(chǎn)和成本的節(jié)省產(chǎn)生效益。,,2011/5/19,24,統(tǒng)計方法-統(tǒng)計控制圖此圖可標示出跨期間的成本差異

15、，並由此圖更簡單的了解哪個月份的成本是出了問題。,,,五月份差異觀測值落在一個標準差外，管理者就會針對五月去做調(diào)查。,若這些小差異是隨機因素造成的，則不值得進行調(diào)查,,,,標準成本、預算及差異也可用於評鑑個人和部門績效。個人相對於標準或預算的績效經(jīng)常用於決定加薪、紅利和升遷。,2011/5/19,25,10.5標準成本制對行為的影響,員工會因此盡力為公司節(jié)省成本。,例如：紅利可能誘使管理者尋找提供最低價的食物供應商，以及仔細監(jiān)控員工偷

16、竊和浪費的行為。,P.352,,,10.6 可控制差異,直接材料價格差異,直接材料數(shù)量差異,P.352,最具影響力：採購經(jīng)理採購技巧：　大量採購、簽訂進貨合約　　與供應商議價、全球搜尋,最具影響力：生產(chǎn)部門監(jiān)工有助於減少浪費：　監(jiān)工與員工謹慎的使用和處理 材料，生產(chǎn)工程師決定材料和 零件的等級與技術(shù)規(guī)格,缺點：　採購技巧仍無法完全控制價格?。ó斄憬M件較特殊、緊急採購　　、重要材料短缺時）,缺點：　使用劣等材

17、料可能比使用 高級材料造成更大的浪費,,,直接人工工資率差異,直接人工效率差異,10.6 可控制差異,最具影響力：生產(chǎn)部門監(jiān)工　　　　　?。ㄓ绊憜T工排班）可能起因：　高比例大於工作需求的員工　工作環(huán)境不良　工人經(jīng)驗不足　新工人上崗太多　機器或工具選用不當　作業(yè)計劃安排不當,最具影響力：生產(chǎn)部門監(jiān)工（影響員工時間使用效率）解決方式：　激勵以促使邁向生產(chǎn)目標　有效率的工作排班,P.352,10.6 差異的交

18、互影響,P.353,採購不符合標準的材料,,有利的直接材料價格差異,不利的直接材料數(shù)量差異,不利的直接人工工資率差異,不利的直接人工效率差異,∵部門經(jīng)理選擇購買較便宜劣等的材料,∵使用材料產(chǎn)生困難，比預期產(chǎn)生更多的浪費,∵得付出較高薪資派遣較資深的員工操作,∵使生產(chǎn)中斷，部門的訂單無法及時完成,任何差異責任皆歸屬困難，但並非一定就是不良決策。對管理階層而言是明智的:1.不影響最終產(chǎn)品品質(zhì)2.且材料節(jié)省整體經(jīng)費,,10.7 標準

19、成本和產(chǎn)品成本制度,在製品存貨,製成品存貨,銷貨成本,損益彙總,直接材料成本直接人工成本製造費用,當產(chǎn)品完工時將產(chǎn)品成本計價轉(zhuǎn)入,會計期間結(jié)束後將費用結(jié)轉(zhuǎn)至損益彙總,圖表10-6 產(chǎn)品成本計價貫穿製造帳戶的流程,※由記入在製品存貨的成本種類區(qū)分：產(chǎn)品成本制度：直接材料和直接人工所發(fā)生的實際成本計入在製品存貨帳戶標準成本制度：直接材料和直接人工所發(fā)生的標準成本計入在製品存貨帳戶,P.354,10.8 標準成本制的評價,傳統(tǒng)成本制,

20、標準成本制,計算產(chǎn)品成本時僅計入製造成本，而行銷、財務等部門的成本，不計入產(chǎn)品成本的一部分,管理者預先訂定標準成本作為衡量實際成本的指標然後定期與實際發(fā)生的成本比較,比較差異的目的：1.探討差異的原因2.探討差異責任的歸屬、績效衡量3.有效地即時控制成本,P.355,,,1.訂定產(chǎn)品成本作為實際成本的標竿，可簡化成本計算的程序2.實際成本會不規(guī)則變動，標準成本只需定期修改3.有助於例外管理，節(jié)省管理時間　◆補充 例

21、外管理： 企業(yè)的高階管理者把日常事務授權(quán)給低階管理者處理，僅保留對例外事項 (即重要事項)的決策和監(jiān)督權(quán)4.有助於員工績效的評估和獎酬的方法，激勵員工堅守標準,10.８ 標準成本制的評價,優(yōu)點,1.當員工因?qū)嶋H與標準成本差異受批評時，激勵達反效果2.標準成本制的修正不夠頻繁，將導致制度過時,缺點,P.355,圖表10-7　先進製造環(huán)境的營運績效衡量,10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量,P.352,材料和廢料供應商家

22、數(shù)特殊零件數(shù)量一般零件數(shù)量原料占總成本百分比材料送達的前置時間準時收到訂貨百分比實際和預算原料格差額廢料占原料成本百分比廢料成本原料品質(zhì)存貨平均存貨價值各種價值占銷貨收入之比率存貨部分數(shù)量,機器機器停工百分比機器可用百分比瓶頸機器停工小時瓶頸機器可用百分比詳細維修紀錄準時進行例行維修程序百分比產(chǎn)品品質(zhì)顧客接受度衡量顧客抱怨次數(shù)保證期間理賠次數(shù)退貨次數(shù)退貨修理成本製程品質(zhì)衡量發(fā)現(xiàn)瑕疵品

23、的數(shù)量,重製成品品質(zhì)成本生產(chǎn)和運送製造循環(huán)時間速度製造循環(huán)效率準時交貨百分比調(diào)單完工百分比交貨循環(huán)時間生產(chǎn)力財務面衡量作業(yè)(實質(zhì))面衡量創(chuàng)新和學習新產(chǎn)品改善過程,,10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量,原料和廢料,總原料成本,實際和預算材料價格差異,原料品質(zhì),供應商交貨的績效,,採購績效的衡量指標,原料一直是重要的成本因素,存貨,存貨控制的衡量指標,即時生產(chǎn)的精神=保持低存貨,P.351,平均存貨價值,

24、各種存貨的平均持有時間,其他存貨周轉(zhuǎn)衡量,,(Ex :存貨價值占銷貨收入的比率),10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量,機器,衡量機器停工和機器可行性,詳細的維修紀錄,,績效控制,即時生產(chǎn)=快速地生產(chǎn)產(chǎn)品1.須能及時工作2.例行性的維修,產(chǎn)品品質(zhì),顧客抱怨次數(shù),保證期間理賠次數(shù),退貨次數(shù),,顧客接受度衡量,即時生產(chǎn)=1.嚴格堅守原料2.製造零件及完 成品的品質(zhì)標準,P.351,限制理論(TOC)：強調(diào)瓶頸作業(yè)與管理理念一

25、致的概念，建議將管理目標至置解決限制問題之後。,維修退貨成本,製程品質(zhì)控制：評估產(chǎn)品生產(chǎn)完成前的產(chǎn)品品質(zhì)控制程序,10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量,準時交貨百分比,訂單完工百分比,,產(chǎn)品運送績效的衡量,即時生產(chǎn)=1.準時生產(chǎn)2.準時交貨,生產(chǎn)力,P.351,生產(chǎn)和運送,交貨循環(huán)時間:從收到顧客訂單到交貨的平均時間,製造循環(huán)時間:生產(chǎn)一批商品的總時間÷該批次數(shù)量,加工時間　　製造循環(huán)效率= —————————————

26、———————————　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 加工時間+檢驗時間+等待時間+移動時間,部分(局部)生產(chǎn)力,總體生產(chǎn)力,,財務面生產(chǎn)力衡量,生產(chǎn)總產(chǎn)出(所有商品和服務的售價總和)　　　總生產(chǎn)力= 　　　　　　 　　　　　　　　　　 生產(chǎn)總投入(直接材料、直接人工和製造費用總和),總產(chǎn)出（金額）　　部分生產(chǎn)力= 　　　　　　 　　　　　　　　 特定投入成本,多重的實體衡量也是一種方式,(MC

27、E),10.9 現(xiàn)今製造環(huán)境下的營運績效衡量,創(chuàng)新與學習,必須不斷改進與創(chuàng)新並推出新產(chǎn)品新的製造程序須不斷發(fā)展以提高生產(chǎn)效率,標竿：改善營運效率最普遍的方法。利益分享計畫： 表明公司獲得成本或生產(chǎn)力上的利益，可透過利益分享 用來激勵員工。,P.359,10.10 平衡計分卡,P.360,圖10-8 例：FHNB,我們?nèi)绾慰创镜乃袡?quán)人？,顧客如何看待我們？,我們必須精通那些作業(yè)？,我們?nèi)绾纬掷m(xù)改善並且創(chuàng)造價值？,10.