成本管理與控制

1、成本管理與控制,,基本概念,Control：一個(gè)組織必須處于控制之中，即，每一個(gè)部門都必須處于適當(dāng)?shù)奈恢脕肀ＷC實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。Management：組織是指為達(dá)到共同的目標(biāo)而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計(jì)劃實(shí)施未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)時(shí)一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法。,控制、管理和系統(tǒng),每一個(gè)組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事。每一個(gè)組織都有一個(gè)

2、目標(biāo)，以及一組達(dá)成共同目標(biāo)的成員。目標(biāo)的完成有待于對(duì)每一個(gè)成員的管理。管理者有個(gè)人的目標(biāo)，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們?cè)趯ふ覀€(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就叫目標(biāo)合一。,若干限制,管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達(dá)成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計(jì)劃組織應(yīng)該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部門的行動(dòng)；3.傳遞信息；4.評(píng)價(jià)信息；5.如果需要的話,決定應(yīng)該采取的行動(dòng)；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?。（活?dòng)）盡管行為是系統(tǒng)化的，但管

3、理控制過程卻無論如何不應(yīng)是機(jī)械的。（目標(biāo)一致）管理控制是組織中計(jì)劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和任務(wù)控制。,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)，而管理控制則是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實(shí)計(jì)劃。一個(gè)組織的目標(biāo)可以是橫向的，如：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等；也可以是縱向的，如：總目標(biāo)、分目標(biāo)和子目標(biāo)等。組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)部一系列責(zé)任的安排。,任務(wù)控制,任務(wù)控制則是對(duì)管理控制計(jì)劃的細(xì)化。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)

4、行的過程?？梢杂眠@樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。,成本管理基礎(chǔ),成本歸集和成本對(duì)象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對(duì)象或成本目標(biāo)，它定義為需要獨(dú)立計(jì)量成本的業(yè)務(wù)活動(dòng)或資源。典型的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括兩個(gè)過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個(gè)或多個(gè)成本對(duì)象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。,成本管理基礎(chǔ),以財(cái)務(wù)報(bào)告為目的的成本會(huì)計(jì)產(chǎn)

5、品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。,制造費(fèi)用,工資、補(bǔ)貼、公積金、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)費(fèi)、福利費(fèi)、折舊、勞動(dòng)保護(hù)、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計(jì)、差旅、電腦、會(huì)議、運(yùn)輸、試驗(yàn)、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報(bào)刊、勞務(wù)費(fèi)、其他。,營(yíng)業(yè)費(fèi)用,運(yùn)輸、裝卸、包裝、保險(xiǎn)、展覽、廣告費(fèi)用。,管理費(fèi)用,工資、補(bǔ)貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補(bǔ)充養(yǎng)老金、福利保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、待

6、業(yè)保險(xiǎn)、福利費(fèi)、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計(jì)、差旅、電腦、會(huì)議、運(yùn)輸、試驗(yàn)、宣傳、租賃、保險(xiǎn)、顧問、會(huì)網(wǎng)、開辦、業(yè)務(wù)、養(yǎng)路、退休費(fèi)（困難補(bǔ)助、喪葬、醫(yī)療、其他）、環(huán)保、修理、出國(guó)、董事會(huì)、新產(chǎn)品試制、警衛(wèi)消防、工會(huì)、教育、稅金（房產(chǎn)、優(yōu)待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價(jià)生產(chǎn)基金、其他）、無形資產(chǎn)攤銷、預(yù)提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動(dòng)保險(xiǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)刊、勞務(wù)費(fèi)、外國(guó)專

7、家經(jīng)費(fèi)、存貨減值準(zhǔn)備、儲(chǔ)備物資、生育保險(xiǎn)、其他。,成本管理基礎(chǔ),直接成本和間接成本直接成本是指可用經(jīng)濟(jì)上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對(duì)象上去；間接成本是指無法用經(jīng)濟(jì)上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對(duì)象上去。只要“經(jīng)濟(jì)上可行”，管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費(fèi)用成本；主要成本、加工成本及直接人工。,成本核算制度的基本概念,成本動(dòng)因，是指那些導(dǎo)致成本發(fā)生或變化

8、的各項(xiàng)活動(dòng)，是影響成本發(fā)生的重要因素。成本性態(tài)變動(dòng)、固定、混合成本,Break-even analysis,基本的損益方程式：利潤(rùn)=PX-BX-A 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率的計(jì)算方法為：加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率=Σ( cmi /pi×pi /Σpi ) =Σ(cmi /Σpi )a=(∑y-b∑x)/n; b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2 -(∑x) 2 ]y=a+bx,成本動(dòng)因舉例,企業(yè)的不同職能區(qū)域

9、 成本動(dòng)因舉例 研究與開發(fā) 計(jì)劃的數(shù)量 計(jì)劃上所費(fèi)的工時(shí) 計(jì)劃的技術(shù)復(fù)雜性

10、 產(chǎn)品、勞務(wù)及過程的設(shè)計(jì) 產(chǎn)品的數(shù)量 產(chǎn)品零部件數(shù)量 設(shè)計(jì)的時(shí)間 生產(chǎn)

11、 生產(chǎn)的數(shù)量 生產(chǎn)的步驟數(shù) 技術(shù)變化指令次數(shù)

12、 直接制造人工小時(shí),成本動(dòng)因舉例,銷售 廣告次數(shù) 銷售員工人數(shù) 銷售額 配送 配送產(chǎn)品的數(shù)目

13、 顧客的數(shù)目 配送產(chǎn)品的重量 顧客服務(wù) 服務(wù)電話次數(shù) 服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目 產(chǎn)品

14、服務(wù)的時(shí)間 策略與管理 董事會(huì)成員人數(shù) 政府新條例數(shù)目 契約訂立的法定工作時(shí)間,分配標(biāo)準(zhǔn),為什么當(dāng)我使用一個(gè)成本為$0.20的電容器時(shí)，采購(gòu)部門分配的費(fèi)用為$0.02，而當(dāng)我使用一個(gè)價(jià)值為$100的協(xié)處理器時(shí)，采購(gòu)部門分

15、配的費(fèi)用為$10？采購(gòu)與管理一個(gè)協(xié)處理器耗費(fèi)的資源并不是采購(gòu)與管理一個(gè)電容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02),ABC法下甲與乙產(chǎn)品成本計(jì)算,甲 乙直接制造成本： $632

16、 $376 直接材料 600 280 直接人工 32 96間接制造成本：

17、 $362 $782 材料管理（A，81個(gè)部件；B，121個(gè)部件）×$2 162 242 開工崗位（A，1個(gè)電路板；B，1個(gè)電路板）×$20 20 20 機(jī)器插件（A，70

18、個(gè)插件；B，90個(gè)插件）×$0.50 35 45 手工插件（A，10個(gè)插件；B，30個(gè)插件）×$4 40 120 波峰焊接（A，1個(gè)電路板；B，1個(gè)電路板）×$30 30 30 質(zhì)量測(cè)試（A，1.5小時(shí)；B，6.5小時(shí)）×$50

19、 75 325制造成本總額 $994 $1158 間接制造成本若按直接材料分?jǐn)?，則甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。,作業(yè)成本核算制度,作業(yè)成本

20、核算制度的理論基礎(chǔ)是所有的業(yè)務(wù)因成本動(dòng)因而消耗資源。作業(yè)成本計(jì)算首先把間接制造費(fèi)用追溯至業(yè)務(wù)活動(dòng)（而不是部門），然后再把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)中。其步驟為：1。根據(jù)成本動(dòng)因匯總同類的成本，并對(duì)該類成本計(jì)算一個(gè)成本分配率； 2。根據(jù)每一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)所消耗的成本動(dòng)因分配該類成本。分配到每一單位的間接制造費(fèi)用加上直接成本即可得到總的產(chǎn)品單位成本。在按業(yè)務(wù)分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項(xiàng)業(yè)務(wù)按其成本對(duì)總體的貢獻(xiàn)。因此，這也為管理過程提

21、供了一項(xiàng)度量標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?，作業(yè)和作業(yè)動(dòng)因的恰當(dāng)選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費(fèi)用明確地追溯到成本計(jì)算對(duì)象，因而使得所提供的會(huì)計(jì)信息更可靠。,成本控制制度的意義,成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關(guān)組織和管理企業(yè)成本會(huì)計(jì)工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。 一般意義上的成本控制制度，是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方式，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，并將實(shí)際

22、成本與成本限額進(jìn)行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)和效果。廣義的成本控制制度包括：成本的預(yù)測(cè)和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評(píng)價(jià)，是指管理當(dāng)局對(duì)所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。從這個(gè)意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。,成本控制制度建立的目的,成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程中，充分和有效地提供有關(guān)企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算）

23、的確定和成本計(jì)劃的編制；協(xié)調(diào)企業(yè)中各個(gè)部門的成本控制行為；實(shí)際成本的收集、分類、處理、分析和報(bào)告；成本中心的建立，以及各個(gè)中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格和結(jié)算方法的制定；各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定等制度。,成本控制制度的內(nèi)容和方法,目標(biāo)成本制度預(yù)算制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度 目標(biāo)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本盡管同屬計(jì)劃或預(yù)計(jì)的成本，但兩者有所不同，標(biāo)準(zhǔn)成本是指“應(yīng)該發(fā)生的成本”，而目標(biāo)成本則是指“必須發(fā)生的成本”，標(biāo)準(zhǔn)成本核算是指“由成本引導(dǎo)的價(jià)格核算

24、”，而目標(biāo)成本則是指“由價(jià)格引導(dǎo)的成本核算”。它們與預(yù)算成本又不同，預(yù)算成本也是一種計(jì)劃成本，但預(yù)算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費(fèi)用，并主要是針對(duì)成本費(fèi)用的總額，特別是費(fèi)用總額的計(jì)劃。因此，可以這樣認(rèn)為，目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本主要是針對(duì)直接成本的計(jì)劃成本，而預(yù)算成本則主要是針對(duì)間接成本的計(jì)劃成本；預(yù)算成本是面，目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本是點(diǎn)。,成本控制與責(zé)任會(huì)計(jì)制度,組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而從事活動(dòng)的一種機(jī)構(gòu)，是設(shè)計(jì)成本控制制度的第

25、一步。一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)可以用管理等級(jí)和平均控制跨度來描述，還可以用各級(jí)管理登記之間權(quán)利集中和分散的程度來描述。成本控制制度必須與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干個(gè)分級(jí)的小預(yù)算組成的，每個(gè)小預(yù)算代表一個(gè)分部、車間、科室或其他單位的財(cái)務(wù)計(jì)劃，與此相關(guān)的成本控制，如記錄實(shí)際數(shù)據(jù)、提出控制報(bào)告、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，也都是分小單位進(jìn)行的。這就是所謂的“責(zé)任會(huì)計(jì)制度”。,分權(quán)組織中的成本控制制度,一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)就象一個(gè)小型的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)內(nèi)

26、部總有一定數(shù)量的決策需要分散作出。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：信息的專門化；反應(yīng)的適時(shí)性；提高積極性；有助于管理人員的發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)；突出了經(jīng)理們注意的焦點(diǎn)。分權(quán)制的局限性：導(dǎo)致不夠理想的決策；經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重復(fù)進(jìn)行；降低了對(duì)整個(gè)組織的忠誠(chéng)度；增加了收集信息的成本。,成本控制系統(tǒng)設(shè)計(jì),控制的基礎(chǔ)是計(jì)劃。無論計(jì)劃的產(chǎn)物是一項(xiàng)任務(wù)說明、長(zhǎng)期目標(biāo)或是營(yíng)業(yè)預(yù)算，都為控制提供了基準(zhǔn)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調(diào)決策過程，鼓勵(lì)組織中的個(gè)體采取一致行動(dòng)。管

27、理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià)營(yíng)業(yè)狀況而編制預(yù)算）和會(huì)計(jì)控制兩部分。設(shè)計(jì)一個(gè)良好的管理控制系統(tǒng)所需遵循的一系列步驟包括： 明確企業(yè)總目標(biāo)、子目標(biāo)及具體目標(biāo)（組織制度）； 確認(rèn)責(zé)任中心（責(zé)任會(huì)計(jì)制度）；按成本性態(tài)編制預(yù)算并計(jì)算差異； 完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以利于激勵(lì)和目標(biāo)一致；評(píng)價(jià)并報(bào)告財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（評(píng)價(jià)激勵(lì)系統(tǒng)）。,責(zé)任中心,管理控制的重點(diǎn)就在于對(duì)責(zé)任中心的管理者行為的管理。責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的

28、管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。從某種意義上說，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)責(zé)任中心的集合體。任何一個(gè)責(zé)任中心都是為了完成一個(gè)或多個(gè)任務(wù)而存在的，這些任務(wù)就是他們的目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是指一系列的戰(zhàn)略，責(zé)任中心的目標(biāo)就是幫助這些戰(zhàn)略的實(shí)施與完成。由于組織是責(zé)任中心的集合體，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，每個(gè)責(zé)任中心都能完成目標(biāo)，則組織就可以實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。,責(zé)任中心的類型,依據(jù)投入、產(chǎn)出，或投入產(chǎn)出的性質(zhì)可將責(zé)任中心劃分為四種類型：收入中心，產(chǎn)出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒

29、有有意識(shí)地將投入與產(chǎn)出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時(shí)也是費(fèi)用中心，因?yàn)槭杖胫行牡呢?zé)任者并不具備使收入和費(fèi)用平衡的能力。費(fèi)用（或成本）中心，和投資中心。利潤(rùn)中心，當(dāng)一個(gè)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)表現(xiàn)用利潤(rùn)，即收入和支出的差額來衡量的時(shí)候，責(zé)任中心就叫利潤(rùn)中心。,責(zé)任會(huì)計(jì)影響人們的行為,銷售部門要求生產(chǎn)一批加急定單，工廠調(diào)度員爭(zhēng)辯說這將會(huì)擾亂他們的正常生產(chǎn)，而且還要增加一大筆費(fèi)用，盡管還說不上這筆費(fèi)用到低有多少。銷售部門則回應(yīng)道：你想承擔(dān)失去X公司這一

30、客戶的責(zé)任嗎？當(dāng)然調(diào)度員不想承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，但從此積怨頗深。這時(shí)會(huì)計(jì)主管提出了一個(gè)新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產(chǎn)這批加急定單的成本。這個(gè)數(shù)據(jù)消除了引起爭(zhēng)議的原因，因此，調(diào)度員將接受所有的加急定單而沒有一點(diǎn)問題，額外的成本將進(jìn)入銷售部門。結(jié)果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。,利潤(rùn)中心的優(yōu)勢(shì),1。執(zhí)行決定的速度會(huì)由于許多問題不用提交公司總部而加快；2。許多決策的質(zhì)量由于是由最接近實(shí)際問題的管理者作出而提高；3

31、?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?，從而集中到主要問題的決策上；4。對(duì)于利潤(rùn)的重視意識(shí)提高了；5。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了；,,6。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力；7。利潤(rùn)中心為企業(yè)的管理者提供了一個(gè)良好的訓(xùn)練基地；8。如果一個(gè)公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型實(shí)用不同專家成為可能；9。利潤(rùn)中心給高層管理者提供了公司各組成部分利潤(rùn)能力的信息；10。利潤(rùn)中心受到提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力，從而可以化解公司

32、的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。,利潤(rùn)中心的困難,1。一定程度上決策是分散的，高層管理者會(huì)失去一些控制；2。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會(huì)形成反向競(jìng)爭(zhēng)；3。摩擦?xí)龆啵??；蛟S會(huì)更重視短期利益；5。會(huì)導(dǎo)致一定程度的費(fèi)用增加；6?？赡軙?huì)導(dǎo)致公司利潤(rùn)的非最大化。,利潤(rùn)的衡量標(biāo)準(zhǔn),1。邊際利潤(rùn)，不考慮固定成本；2。直接利潤(rùn)，不分?jǐn)偣举M(fèi)用；3?？煽乩麧?rùn)；4。稅前利潤(rùn)；5。稅后利潤(rùn)。,轉(zhuǎn)讓價(jià)格,如果有兩個(gè)或兩個(gè)以上的利潤(rùn)中心一起為產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)

33、和銷售負(fù)責(zé)，在產(chǎn)品銷售以后，每個(gè)部門都要分享收入，轉(zhuǎn)讓價(jià)格就是分配收入的機(jī)制。制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格應(yīng)該做到：1。必須包含目標(biāo)一致性的決定；2。必須有助于衡量單個(gè)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)；3。系統(tǒng)必須易于理解和管理。,轉(zhuǎn)讓價(jià)格的方法,市場(chǎng)價(jià)格（如果有市場(chǎng)價(jià)格）；成本加成（必須考慮利潤(rùn)分享，一般以標(biāo)準(zhǔn)成本）；協(xié)商價(jià)格；雙重轉(zhuǎn)讓價(jià)格。其基本原則是：與對(duì)外銷售的價(jià)格接近；不應(yīng)損害公司的總體利益。,預(yù)算概述,預(yù)算對(duì)有效的組織短期計(jì)劃和控制是重要

34、工具。它有如下特征：它預(yù)測(cè)了企業(yè)的盈利潛力；它通常用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，并可以非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持；一般其跨度是一年；它是管理者的目標(biāo)和同意承擔(dān)的責(zé)任；預(yù)算提案應(yīng)由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，一旦批準(zhǔn)，只能在特殊情況下修改；實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)差異要作出分析和解釋。,預(yù)算的目的,編制預(yù)算有如下基本目的：為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步安排；協(xié)調(diào)組織各部門的行動(dòng)；確定管理者的目標(biāo)、權(quán)限和責(zé)任；獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績(jī)的基本

35、標(biāo)準(zhǔn)。,預(yù)算編制程序,組織（預(yù)算部門和預(yù)算委員會(huì)）；指導(dǎo)原則（充分考慮外部和內(nèi)部因素的變化）；協(xié)商并留有一定余地；復(fù)查和批準(zhǔn)；預(yù)算修改。,行為分析,預(yù)算過程或者是“自上而下”，或者是“自下而上”。實(shí)際上，有效的預(yù)算過程是兩種方法的結(jié)合。,全面預(yù)算的內(nèi)容,銷售預(yù)算, 生產(chǎn)預(yù)算，直接材料用量和采購(gòu)、人工和制造費(fèi)用預(yù)算，存貨預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算，研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算，配送成本預(yù)算，客戶服務(wù)成本預(yù)算，管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，

36、資本支出預(yù)算，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表。,0級(jí)分析,實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 4,734,000預(yù)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 3,200,000靜態(tài)預(yù)算差異 ￥1,534,000F 某公司是一家生產(chǎn)汽車輪胎的企業(yè)。1999年預(yù)計(jì)的銷售量（產(chǎn)量）為800,000個(gè)，相應(yīng)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（靜態(tài)預(yù)算）為￥3,200,000。1999年實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為￥4,734,000。,1級(jí)分析,實(shí)際 靜態(tài)

37、預(yù)算差異 靜態(tài)預(yù)算銷售量 840000 40000 800000銷售額（000）￥42840 2840F ￥40000變動(dòng)成本 24024 824U 23200邊際貢獻(xiàn) 18816 2016F 16800固定成本 14082 482

38、U 13600營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ￥4734 ￥1534F ￥3200,2級(jí)分析,實(shí)際 彈性預(yù)算差異 彈性預(yù)算 銷量差異 靜態(tài)預(yù)算 1 2=1-3 3 4=3-5 5銷量 840000 0 840000 40000 800

39、000銷售額 42840 840F 42000 2000F 40000變動(dòng)成本 24024 336F 24360 1160F 23200邊際貢獻(xiàn) 18816 1176F 17640 840F 16800固定成本 14082 482U 13600 0

40、 13600營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 4734 694F 4040 840F 3200,,直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本 標(biāo) 準(zhǔn) 材料甲 材料乙價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)： 發(fā)票單價(jià) $1.00 $4.00 裝卸檢驗(yàn)費(fèi)

41、 0.07 0.28 每千克標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 1.07 4.28用量標(biāo)準(zhǔn)： 圖紙用量 3.0kg 2.0kg 允許損耗量 0.3 - 單位標(biāo)準(zhǔn)用量 3.3kg

42、 2.0kg成本標(biāo)準(zhǔn)： 材料甲：（3.3×1.07） $3.53 材料乙：（2.0×4.28） $8.56單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 $12.09,,小時(shí)工資率 第一工序 第二工序 基本生產(chǎn)工人人數(shù)

43、 20 50 每人每月工時(shí)（25.5d×8h） 204 204 出勤率 98% 98% 每人平均可用工時(shí) 200 200 每月總工時(shí)

44、 4000 10000 每月工資總額 3600 12600 每小時(shí)工資 0.90 1.26單位產(chǎn)品工時(shí)： 理想作業(yè)時(shí)間 1.

45、5 0.8 調(diào)整設(shè)備時(shí)間 0.3 - 工間休息 0.1 0.1 其他 0.1 0.1

46、單位產(chǎn)品工時(shí) 2 1 直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 1.80 1.26 合 計(jì) 3.06,,部 門

47、 一車間 二車間變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算： 運(yùn)輸 800 2100 電力

48、 400 2400 消耗材料 4000 1800

49、簡(jiǎn)接人工 2000 3900 燃料 400

50、 1400 其他 200 400 合計(jì) 7800

51、 12000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)） 6000 10000變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 1.30

52、 1.20直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)） 2 1變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 2.60 1.20單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用

53、 3.80固定制造費(fèi)用： 折舊費(fèi) 200 2350 管理人員工資

54、 700 1800 間接人工 500 1200 保險(xiǎn)費(fèi)

55、 300 400 其他 300 250 合計(jì)

56、 2000 6000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)） 4000 10000固定制造費(fèi)用分配率

57、 0.5 0.6直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)） 2 1固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 1

58、 0.6單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用 1.60,,標(biāo)準(zhǔn)成本卡 成本項(xiàng)目 用量標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)成本直接材料： 甲材料 3

59、.3k $1.07/k $3.53 乙材料 2kg $4.28/kg 8.56 合計(jì) $12.09直接人工： 一車間

60、 2h $0.9/h $1.80 二車間 1h 1.26/h 1.26 合計(jì)

61、 $3.06制造費(fèi)用： 變動(dòng)費(fèi)用（一車間） 2h $1.30/h $2.60 （二車間） 1h 1.20/h 1.20 合計(jì)

62、 $3.80 固定費(fèi)用（一車間） 2h $0.5/h $1.00 （二車間） 1h 0.6/h 0.60 合計(jì)

63、 $1.60單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本總計(jì) $20.56,差異分析,總差異 ↙ ↓ ↘非生產(chǎn)性成本: 生產(chǎn)性成本: 銷售額:管理費(fèi)用

64、變動(dòng)成本： 銷量：市場(chǎng)費(fèi)用 材料； 市場(chǎng)份額；研究與開發(fā) 人工； 行業(yè)銷量。 變動(dòng)制造。 銷售價(jià)格 固定成本,,價(jià)格差異=（實(shí)價(jià)-標(biāo)價(jià)）T實(shí)耗+（實(shí)價(jià)-標(biāo)價(jià)） T實(shí)耗效率差異=

65、（T實(shí)耗- T標(biāo)耗）標(biāo)價(jià)+（T實(shí)耗- T標(biāo)耗）標(biāo)價(jià)總差異=合計(jì)(價(jià)格差異+效率差異),,某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，需耗用A、B兩種材料，每單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用A材料1公斤，B材料2公斤，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格10元和5元；實(shí)際耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，價(jià)格分別為11元和6元。則：價(jià)格差異=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U數(shù)量差異=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U總差異=4.6U,銷售價(jià)格差異,A

66、 B預(yù)算銷量 100 100實(shí)際銷量 100 200實(shí)際價(jià)格 0.90 2.05預(yù)算價(jià)格 1.00 2.00單位差異 0.10 0.

67、05總差異 10U 10F 價(jià)格差異=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0數(shù)量差異=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200,戰(zhàn)略成本管理,戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需要管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

68、的分析資料，提供從材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準(zhǔn)確無誤的、與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,企業(yè)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,成本優(yōu)先戰(zhàn)略（價(jià)值鏈上的累計(jì)成本必須最低）差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、功能、質(zhì)量、服務(wù)）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,價(jià)值鏈分析,企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：分基本作業(yè)（計(jì)劃、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、人力資源、質(zhì)量、銷售等）；支持作業(yè)（后勤、輔助生產(chǎn)、管理、服務(wù)

69、等）。企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈（供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商）以是否是增值服務(wù)作為標(biāo)準(zhǔn)。,成本控制,職務(wù)分離、程序控制、跟蹤控制、計(jì)劃控制、質(zhì)量控制、適應(yīng)控制、核算控制、防護(hù)性控制。,成本分析,成本分析是根據(jù)有關(guān)成本資料對(duì)成本指標(biāo)所進(jìn)行的分析。包括事前成本預(yù)測(cè)，事中成本比較和事后成本評(píng)價(jià)。成本分析要求：正確計(jì)算成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，計(jì)算產(chǎn)生的差異；找出產(chǎn)生差異的原因（主觀原因、客觀原因、技術(shù)因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素）；正確對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行