騰訊、阿里hr案例分享全新人力資源管理模式

1、騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,總體而言，我們的HR信息化系統(tǒng)大概有七八十個，基本可以覆蓋HR所有的業(yè)務(wù)。這些系統(tǒng)會把HR的每個業(yè)務(wù)、流程都上升為產(chǎn)品來部署、打造。有可能一個流程就是一個系統(tǒng)，并且我們會不斷把它做到體驗極致，使得信息化對業(yè)務(wù)的支撐盡量做到價值最大化。,騰訊HRIS總監(jiān)張東超先生于2016人力資源技術(shù)與服務(wù)大會上的演講,當(dāng)然，我今天并不是要跟大家分享騰訊的e-HR，而是想跟大家分享一下關(guān)于IT技術(shù)變革

2、HR業(yè)務(wù)模式的思考，這在我們內(nèi)部已有很多的實踐證明了。,首先分享一個概念：一般企業(yè)HR成長體系都是從無到有，之后再想辦法讓HR體系對企業(yè)起到作用，而真正幫助業(yè)務(wù)成功的HR才是“很有用”的HR，這個階段的HR體系顯性影響力可能已經(jīng)很淡了，這時候HR幫助業(yè)務(wù)成功都是在潤物細(xì)無聲的進(jìn)行中，業(yè)務(wù)上可能并沒有感覺到HR的存在了。當(dāng)然，如果很多業(yè)務(wù)管理者對HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，這時候他可能已經(jīng)很少需要HR的支持和幫助，就能把團(tuán)

3、隊做好，把業(yè)績做好。這種情況下，這就是個成熟的團(tuán)隊。HR對他的支持其實就變得不是必須的了，也沒必要非要強(qiáng)調(diào)HR的存在和價值。好比很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，即使沒有HR團(tuán)隊的幫助，也能做得很成功。騰訊這幾年也在倡導(dǎo)大公司的平臺，小公司的運作模式，就是希望小團(tuán)隊能按照一個創(chuàng)業(yè)公司的方式去運作，完全自由地去發(fā)揮，對這樣的團(tuán)隊我們的HR體系會有很大的靈活性。所以要做到“很有用”的話，HR不一定要凸顯自己的存在價值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影

4、響力已經(jīng)融入在業(yè)務(wù)運營之中了。,HR如何“很有用”,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,企業(yè)要把HR發(fā)揮到這種效果的話，有兩類做法。一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能描述成功是什么，能推導(dǎo)出企業(yè)如何達(dá)成目標(biāo)，并且能估算為實現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，包括人才資源，HR的工作就是幫助企業(yè)獲取人才資源。而第二類就是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的企業(yè)，說不清楚企業(yè)目標(biāo)是什么，但是很清楚公司的經(jīng)營理念是什么，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是什么，需要怎樣特質(zhì)的人才，然后這類企

5、業(yè)的HR就去獲得具備這種特質(zhì)的人才，開展相應(yīng)的工作。不同的企業(yè)做法不一樣。第一類企業(yè)HR的很多工作是計劃性，規(guī)范化，按模式地做；但第二類企業(yè)HR有時候并不一定能夠很有序，有規(guī)劃地開展工作，往往變化比規(guī)劃更大，下一步怎么發(fā)展，都是在探索過程中尋找方向。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,比如騰訊有一個帝企鵝模型，它是對所有領(lǐng)導(dǎo)及員工的要求。它的第一個經(jīng)營理念，就是一切以用戶的價值為依歸，然后不惜一切去吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀的人

6、才，運用人才去創(chuàng)造用戶的價值。但用戶的需求變化非常快，為保持常勝不敗就需要激情、好學(xué)、開放，內(nèi)部開放和外部開放都要具備。當(dāng)然還有一個最基本的底線要求，就是要正直。所以騰訊的人才模型能充分體現(xiàn)出經(jīng)營理念，這種理念所有員工都要理解到位，都能夠做好。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,現(xiàn)在大家獲得HR工具的方法、手段、途徑非常多，對HR體系和操作經(jīng)驗了解很快，所以現(xiàn)在HR知識和經(jīng)驗已經(jīng)不再匱乏，很多企業(yè)很容易建立較成熟

7、的HR體系。那么，未來HR還能怎么發(fā)展呢？我們也一直在探討這樣的話題。HR主要服務(wù)的對象，包括員工、基層管理者、中高層管理者，以前主要是通過HR業(yè)務(wù)人員對這些用戶提供服務(wù)。然而，隨著信息化系統(tǒng)的建設(shè)，為員工提供的服務(wù)逐漸依賴于IT系統(tǒng)，當(dāng)然有時候還需要一些面對面的HR交互，那么我們又成立了SDC，叫共享交互中心，還有HR IT人員，這類人群扮演了越來越重要的角色，也就是說是由兩類人的結(jié)合和一類系統(tǒng)的結(jié)合共同為用戶提供服務(wù)。但是這幾年發(fā)現(xiàn)

8、，HR已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離我們用戶了，因為用戶的自助服務(wù)已經(jīng)越來越多了，那么HR業(yè)務(wù)人員接下來到底怎么發(fā)展呢？,HR業(yè)務(wù)人員發(fā)展方向,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,我的觀點是，HR人員要向綜合能力方向發(fā)展。比如說要朝產(chǎn)品經(jīng)理方向轉(zhuǎn)型，能策劃出HR領(lǐng)域的新產(chǎn)品；HR人員要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，將來會有很多的人才分析模型出現(xiàn)，要么來自HR，要么來自IT人員；另外，還需要IT思維，最好能夠理解IT系統(tǒng)背后的邏輯，知道IT

9、系統(tǒng)是怎樣為用戶提供服務(wù)的，規(guī)劃HR產(chǎn)品的時候才更靠譜，而且才能更容易把握用戶的訴求，因為用戶的IT能力越來越強(qiáng)了。如果HR業(yè)務(wù)人員大部分都能成為這樣的復(fù)合型人才，那么企業(yè)的HR就會發(fā)生顛覆性的變化。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,,,,重新定義HR的思路,社交化,數(shù)字化,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,游戲化,,,,,分享化,個性化,平臺化,,,,,,游戲化,我們公司有很大一塊業(yè)務(wù)是

10、和游戲有關(guān)，所以很多部門的人都有游戲的基因，HR部門也不缺乏，我們每個HR部門都會在不同時期推出一些跟游戲有關(guān)的產(chǎn)品，讓員工覺得很有趣，很好玩，覺得HR跟以前不一樣了，不再是被動服務(wù)的了，這是非常好的體驗。比如去年我們做了一個和飛機(jī)相關(guān)的游戲，把HR的產(chǎn)品服務(wù)放進(jìn)去作為游戲元素出現(xiàn)，比如說HR助手、8008熱線、HR門戶、HR自助領(lǐng)取機(jī)、健康加油站等在闖關(guān)的時候就會出來，闖關(guān)越多，能感受的HR產(chǎn)品也越多，每獲得一個HR產(chǎn)品包，就能獲得游

11、戲積分，這就是HR服務(wù)寶典的一個小游戲。這類的游戲與HR工作結(jié)合的做法非常普遍。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,社交化,利用社交化可以讓HR的工作和員工聯(lián)系更緊密。現(xiàn)在社交化的途徑很多，我們公司內(nèi)也有好幾個社交化工具，例如RTX、BBS、樂問、微信、QQ等。給大家一個建議，如果企業(yè)內(nèi)部有一套很好的社交化平臺，很多問題就可以通過這樣的溝通渠道進(jìn)行有效的傳播，當(dāng)然“壞事”也會通過這樣的渠道傳播造成負(fù)面影響，但只

12、要做好引導(dǎo)，基本上這種負(fù)面的影響都會被消除，直至正面的氛圍越來越濃。比如我們的樂問社交化平臺，所有人都可以匿名或?qū)嵜卦谏厦姘l(fā)布問題，每個問題都會形成紅方觀點和藍(lán)方觀點，通過員工互動或PK就能實現(xiàn)員工互幫互助，很多問題越P越清，有些HR問題甚至都不需要HR再解釋溝通了。當(dāng)然，樂問已經(jīng)不再是純HR領(lǐng)域的應(yīng)用了，所有的問題都可以在上面進(jìn)行討論。所以社交化的思路在企業(yè)內(nèi)部可以充分利用。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,

13、,,數(shù)字化,第三，數(shù)字化可以讓HR變得更有智商。騰訊對員工行為動態(tài)掌握得非常細(xì)致，當(dāng)然只有非保密的信息是可以被共享使用的。員工的個性化導(dǎo)致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落實的時候發(fā)生變數(shù)，但是如果掌握人的行為并對其進(jìn)行潛在分析，往往對評估HR政策、服務(wù)是否到位，員工對HR的認(rèn)同度如何是有很大幫助的。這要求企業(yè)的整個IT系統(tǒng)必須非常全面完善，要能采集到足夠多的行為數(shù)據(jù)。例如我們能分析內(nèi)部優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的成長是個什么樣的發(fā)展過程，提煉

14、出優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)簽是什么，他的技能模型是什么?？梢园堰@種標(biāo)桿人才推給所有產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習(xí)。當(dāng)然，高績效員工行為的分析要有一個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，而不是測評的數(shù)據(jù)。很多測評軟件在沒有員工行為數(shù)據(jù)的情況下不得已根據(jù)選擇，但在有行為數(shù)據(jù)的情況下對人的判斷還是要盡量用自己的數(shù)據(jù)會更真實。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,平臺化,第四個是平臺化的思路，大平臺是生態(tài)鏈的平臺，小平臺可以是HR領(lǐng)域內(nèi)或某個部門內(nèi)的小平臺?？傊灰?/p>

15、這個平臺里面的要素能夠共生共建，能夠做到自我新陳代謝，那么就可以成為一個小生態(tài)。好的平臺都能讓員工做到自助、自主、自立。自助就是如果員工想詢問HR問題或?qū)で驢R的服務(wù)，用自助的平臺隨時隨地就可以完全做到；而自主就比如，騰訊的職業(yè)生涯規(guī)劃體系由HR建立之后，它的運營完全由員工自己組織。職業(yè)發(fā)展體系分技術(shù)通道、產(chǎn)品通道、銷售通道等多個通道，每個通道自己在部門內(nèi)尋找合適的人成為通道委員會成員，每半年向通道委員會證明可以晉級，然后通道委員會去進(jìn)

16、行評估，把評估的結(jié)果線上化。HR基本不參與整個過程，全是由各個業(yè)務(wù)部門組建的通道去完成，已經(jīng)做到了完全讓員工自主去玩的境界，讓平臺有自己的生命力。而自立，比如我們從去年開始成立的FT項目，可以允許內(nèi)部想創(chuàng)業(yè)的人申請成立FT團(tuán)隊，他們可以有自己獨立的管理體系，有獨立的運作機(jī)制，像創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一樣去運作。公司內(nèi)部鼓勵這樣做，因為規(guī)模比較大了，一定會有各種團(tuán)隊存在，就應(yīng)該允許各種各樣的團(tuán)隊都能找到自己的生存空間，這就是平臺化探索的思路。,騰訊案例

17、分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,分享化,現(xiàn)在大家對分享很熱門，HR也可以分享，比如內(nèi)部的人才流動。內(nèi)部人才是最了解自己企業(yè)的人，用好內(nèi)部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司內(nèi)部，人才活水項目做得非常好，可以在內(nèi)部做好充分的人才分享。當(dāng)然在過程中也遇到了很多顧慮，擔(dān)心會相互挖角，擔(dān)心都往好的部門流動，做一些配套的機(jī)制，這樣的做法會越來越成熟。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,個性化,還

18、有一個假設(shè)，就是以后為每個人建立一套獨特的系統(tǒng)，讓每個人的eHR系統(tǒng)都有獨特的模式，就像我們每個人手機(jī)里的APP、界面、電腦文檔管理等都和別人不一樣。每個個體的成長階段，意志背景都是獨一無二的，有沒有可能根據(jù)個體需求定制相關(guān)的信息化系統(tǒng)呢？我們覺得是可能的，這里面有很多策略和技巧，有可能在底層不一定真正是多個系統(tǒng)，但是讓員工使用起來覺得這個系統(tǒng)就是獨屬于他的，是伴隨他在企業(yè)中一步步成長起來的，和別人都不一樣。如果可以做到這點，個體的價值

19、和潛能的發(fā)揮就可以做到最大化。個性化思路是個方向。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,思路無窮無盡，總之，HR創(chuàng)新無處不在，這個時代希望大家能充分利用IT技術(shù)，甚至各種各樣的智能終端，去創(chuàng)新我們HR的玩法。大家有可能會懷疑創(chuàng)新的價值到底有多大，但事實上，只要員工覺得好，愿意參與其中，HR就已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的價值和目的。HR最終應(yīng)該圍繞著企業(yè)的文化去經(jīng)營，而不在于花很

20、多精力建流程建體系，讓我們一起去玩轉(zhuǎn)HR吧！,,,,大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我們的創(chuàng)始人希望員工在企業(yè)里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武俠精神重新塑造一段人生，一段經(jīng)歷。武俠精神在我們阿里巴巴很多地方都有體現(xiàn)，包括我們的價值觀六脈神劍等。,今天我將給大家分享阿里巴巴人力資源信息化產(chǎn)品eHR的創(chuàng)變之道，分為四個主題，第一是阿里巴巴信息化的演變歷程；第二是阿里人力資源管理的特色；第三重點來講產(chǎn)品方面的畫像；最后

21、是對未來三到五年阿里eHR發(fā)展方向的思考。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴eHR&協(xié)同產(chǎn)品總監(jiān)彭傳軍先生于2016人力資源技術(shù)與服務(wù)大會上的演講,阿里巴巴人力信息化的歷程如同治學(xué)三境界一樣分三個階段。2005年我們采購了國際知名某eHR專業(yè)產(chǎn)品，2006年完成上線進(jìn)入1.0時代，但在使用過程中發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品在員工體驗、共享服務(wù)模式支持、響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速變化等的很多方面與阿里的需求存在差距，所以我們在2012年開

22、始自主地去做一些體現(xiàn)阿里巴巴文化特點模塊的研發(fā)，把主數(shù)據(jù)、績效、晉升管理等應(yīng)用從該產(chǎn)品里獨立出來，并實現(xiàn)互聯(lián)互通，產(chǎn)品以用戶體驗為中心，快速響應(yīng)組織與外部環(huán)境變化，堅持移動優(yōu)先并融入SNS理念讓全員隨時隨地參與人力資源管理，由此我們進(jìn)入2.0互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理模式。,演變：三重境界,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,從2015年以來，隨著阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)全球快速布局，以及越來越多投資公司納入阿里體系，阿里的eHR產(chǎn)品不僅僅要滿足集團(tuán)

23、的管理需求，同時要滿足不同國家本地合規(guī)、語言、文化差異；同時生態(tài)公司要保留自己獨特企業(yè)文化、人力資源體系、管理流程，要用一套軟件去適合這么多公司使用，不去做平臺化的改造會很難。所以我們從2015年開始做3.0的思考和改造，稱之為互聯(lián)網(wǎng)+平臺的模式。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,演變：三重境界,在介紹產(chǎn)品之前，先來看一下阿里巴巴HR的管理特點：第一個特點就是阿里巴巴倡導(dǎo)的價值觀：六脈神劍，也是武俠風(fēng)范的價值觀，包括客戶第一

24、、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。第二阿里巴巴的四大組織能力：客戶、協(xié)同、執(zhí)行、創(chuàng)新。下一個是阿里的『管理九板斧』，阿里的管理團(tuán)隊分3層分別是頭部、腰部和腿部，頭部三板斧為定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人、腰部和腿部也有各自的三板斧。阿里是雙線管理，一條線就TL，一條是HRG，TL和HRG管理模式延伸了這么多年，這一兩年我們開始做一些調(diào)整，強(qiáng)調(diào)賦予TL的簡政放權(quán)與管理賦能。近幾年我們還提出向小前臺，大中臺業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，在這

25、里面比如共享服務(wù)中心的模式，包括怎樣讓小前臺的業(yè)務(wù)快速增長。最后一個是員工激勵：我們強(qiáng)調(diào)為過程鼓掌，為結(jié)果埋單，就是說沒有結(jié)果一切都是白費。,創(chuàng)變：管理之道,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴也是圍繞人力資源管理的3D模型去做的，我們HR業(yè)務(wù)按照四大職能來劃分。最上面是Staffing招聘模塊，左下角是C&B薪酬福利模塊，右下角是OD組織發(fā)展模塊，中間是OC組織文化模塊。下面的產(chǎn)品畫像介紹會按照這四大模塊來展

26、開。以上是整個阿里巴巴的HR管理的幾大特點，eHR在這其中起到非常關(guān)鍵的作用。阿里的eHR產(chǎn)品既要支撐集團(tuán)4大戰(zhàn)略即農(nóng)村、全球化、大數(shù)據(jù)、云計算還要實現(xiàn)集團(tuán)與投資公司之間的人力資源與服務(wù)共享、員工高效協(xié)作、企業(yè)文化融合、知識與技術(shù)、經(jīng)驗的傳播。,創(chuàng)變：管理之道,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,產(chǎn)品畫像,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,我對阿里企業(yè)管理信息化的總體感受可以概括為“三無”：第一是無所不包，就是阿里的

27、整個信息化基本可以說無孔不入，無所不包，比如“找?guī)衿鳌庇脦叻迤趩T工通過移動應(yīng)用可以快速看到哪些坑位還有空閑。第二是移動無界，基本上通過阿里內(nèi)外的移動端，我們的管理者不再需要PC機(jī)，通過手機(jī)就可以搞定，比如阿里所有的審批流程能夠百分百地通過移動端完成。第三是無師自通，因為在互聯(lián)網(wǎng)公司要快速響應(yīng)客戶需求與變化，非常關(guān)注用戶體驗，我們不可能像過去那樣用戶在使用產(chǎn)品之前先做培訓(xùn)，我們對產(chǎn)品的要求必須是零培訓(xùn)的，要能做到讓用戶無師自

28、通，拿過來就用。,,,,,,,,,,整個產(chǎn)品畫像可以分這樣幾個部分：,最后介紹我們阿里味的人和事，看阿里的人和事是怎樣體現(xiàn)出阿里的味道的。,第二個是學(xué)習(xí),第三是薪酬,第一個是招聘,,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,第四個是E表人財,,,,,,,為TL管理賦能，大幅提升招聘效率,以前做招聘，大部分的招聘工作由HR去完成，找不到人是HR的問題，比如TL自己不會去找簡歷，面試安排也由HR先提前安排好，而在阿里『招聘是TL的事』，我們

29、轉(zhuǎn)變就是TL需要自主地去完成招聘相關(guān)的事情，否則配多少個HRG都是不夠用的?；谶@樣的管理理念，我們?yōu)橹鞴芴峁┝嘶谝苿佣说摹阂徽臼秸衅腹ぷ髋_』，從職位發(fā)布、到簡歷職能推薦、簡歷評估、面試及反饋、Offer審批等都可在移動端完成，特別是簡歷智能推薦對TL幫助非常大，系統(tǒng)第一步通過所有渠道簡歷自動收集，第二步是自動劣汰掉不合規(guī)的簡歷，第三個層面是通過能力、潛力、意愿、職位等四個維度綜合得分從高到低為TL自動推薦最優(yōu)秀的人才，從而實現(xiàn)為TL

30、管理賦能，大幅度提高招聘效率。,招聘,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,招聘,招聘,,,,學(xué)習(xí),體系化建設(shè)、隨時隨地,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,再說阿里人的學(xué)習(xí)，我們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)有很多經(jīng)久不衰的培訓(xùn)體系和課程，阿里培訓(xùn)體系從員工任職周期、層級、雙元發(fā)展通道、業(yè)務(wù)方向等多緯度構(gòu)建，比如阿里的“百阿”，凡事新入職員工不管是多大的腕，來到阿里的半年之內(nèi)必須要參加“百阿”，還有“百湖”、“淘寶大學(xué)”、對外的“湖畔大學(xué)”、針

31、對“組織部”頭部高管針對性一些培訓(xùn)，馬總這邊有“馬老師大講堂”，定期給全員一些分享。在阿里學(xué)習(xí)的網(wǎng)站里面有各種各樣學(xué)習(xí)品牌館，所有的課程都能通過移動端學(xué)習(xí)。另外阿里學(xué)習(xí)更多強(qiáng)調(diào)自下而上，很多同學(xué)在ATA建立很多學(xué)習(xí)圈子，比如前端、JAVA、產(chǎn)品、營運等等，很多阿里技術(shù)大拿在圈子中吸引了粉絲頻繁互動和PK，只有這樣阿里的知識才是鮮活的，才富有生命力。,,,,薪酬核算系統(tǒng),我們薪資系統(tǒng)第一個特點是極致精細(xì)化，比如上個月漲工資了，這時候來了一

32、張兩個月前的請假單，系統(tǒng)能夠追溯回去，分別調(diào)前、調(diào)后的基本工資重新計算并累計到當(dāng)月自動實現(xiàn)多扣少補(bǔ)，從而精細(xì)化的管理。另外一個特點是easy，就是要各方面都有非常好的體驗。還有非常重要的就是加密，所有的字段進(jìn)入數(shù)據(jù)庫都要加密，出數(shù)據(jù)庫的時候解密，所有的字段都在內(nèi)存里面進(jìn)行計算，從而避免后臺IT人員接觸到非加密數(shù)據(jù)。此外還實現(xiàn)平臺化支持，不僅實現(xiàn)薪酬計算，還能實現(xiàn)社保，股權(quán)計稅等業(yè)務(wù)計算。最后還有生態(tài)化的特點，不僅實現(xiàn)集團(tuán)薪資計算

33、還滿足阿里投資公司的差異化的并且是基于云端的薪資計算。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,比如產(chǎn)品在滿足阿里組織和員工快速變化情況下實現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新，本期要計算多少人，上期有多少人要計算，本月入職多少人，離職多少人，轉(zhuǎn)崗多少人，界面上都一目了然，非常清晰，產(chǎn)品做到永不漏1人也不多發(fā)1人。當(dāng)上期薪酬發(fā)生變化，同時某員工補(bǔ)提過去的請假單，系統(tǒng)自動進(jìn)行追溯，通過看板為薪資專員全景呈現(xiàn)每月每個項目

34、的追溯明細(xì)，快速驗證系統(tǒng)計算邏輯。,分段也是精細(xì)化管理的另外一個維度，比如員工上半月在A崗位，下半月在B崗位，薪水月中有變化，再比如月匯總從杭州調(diào)到北京出差，差旅補(bǔ)助根據(jù)工作地也都會按照段來進(jìn)行。,,,,,,,,,,E表人財,一站式人才管理，這個概念是業(yè)內(nèi)HR管理的首創(chuàng)。E表人財?shù)囊馑际?，人和財在一個系統(tǒng)里面把所有事情一次性做掉，在沒有“E表人財”之前，從績效員工自評開始到邀評、主管評估、人力盤點、年獎、調(diào)薪、股權(quán)分配、員工晉升、招聘計

35、劃，業(yè)務(wù)部門和HR要花費6個月時間，現(xiàn)在有了這樣的產(chǎn)品，這些都變成了一次性搞掉，就能一個半月時間全部結(jié)束，其中還包括半個月時間給大佬們審批、review，調(diào)整，所以實際時間還不到一個月。這個變化對我們整個人力資源的理念、業(yè)務(wù)的理念、技術(shù)理念是非常大的挑戰(zhàn)。我們E表人財項目整合了有11個系統(tǒng)之多，業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和系統(tǒng)復(fù)雜度前所未有。所以我們自豪地講，E表人財堪比天貓雙11，它是我們阿里人力資源的年度盛典，是對我們內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的年度大考。,從

36、產(chǎn)品上看，“年度回顧”里面可以看到員工全年做了哪些事情，周邊同學(xué)有沒有日常給你評分。“年度總結(jié)”里面包括業(yè)績+價值觀，包括能力的盤點和發(fā)展的規(guī)劃。另外，薪酬激勵分配，涉及到調(diào)薪、年終獎、股權(quán)，阿里的股權(quán)有很多種類型。最后通過嵌入調(diào)薪環(huán)節(jié)的BI分析，讓各級管理者主動事前管理好薪酬分配的合理性、差異性、激勵性，比如股權(quán)、調(diào)薪是否更多分配給雙高人才，而不是吃大鍋飯，從而做到對“有情有義有結(jié)果的人有回報”。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變

37、之路,阿里味的人和事,它是傾聽員工各種聲音并與員工即時互動的平臺，通過這個平臺，員工的任何所想都可以表達(dá)，每當(dāng)熱點議題出現(xiàn)的時候，馬總和Lucy會在“阿里味”平臺上直接對員工進(jìn)行回復(fù)和溝通。通過這個平臺真的是讓我們的高管、員工以及中層管理者完全融合在一起。阿里的員工積極響應(yīng)馬總的號召來承擔(dān)更多社會責(zé)任，每年每個員工至少做三個小時公益，所以我們搭建了一個平臺叫“益起來”，可以在平臺上上傳一些圖片，去申報公益時。,“阿里味”平臺,,,,,

38、阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,是我們近期在做的，類似于微信的朋友圈，但它的應(yīng)用環(huán)境是在企業(yè)內(nèi)部，讓大家在項目、任務(wù)的工作之余，能夠?qū)芾砩系陌ㄉ磉吂ぷ魃系娜撕褪逻M(jìn)行分享。,,,,,“順風(fēng)車”,從阿里走出去的員工有去創(chuàng)業(yè)的，有成為其他企業(yè)高管的，希望讓離開阿里的員工還跟阿里能夠有情義相連、資源共享，業(yè)務(wù)互通。比如說離開阿里之后去創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，當(dāng)需要在阿里云上做一些云的應(yīng)用部署，阿里將以最低折扣給到這些離職的同學(xué)，盡量還能幫

39、助到他們。,是我們自主研發(fā)的一個應(yīng)對阿里上下班路途遠(yuǎn)、交通擁擠問題的應(yīng)用，希望員工能夠搭順風(fēng)車來上班，節(jié)省資源，減少擁堵。,“離職校友會”,“工作圈”,,“時光機(jī)”,,會把員工在阿里的一年的工作篇、社交篇、生活篇所有的數(shù)據(jù)做一個呈現(xiàn)，比如喜歡哪家餐廳，去哪家小賣部購物，甚至去星巴克喝咖啡等，實際是對員工行為的各種各樣數(shù)據(jù)做一個體現(xiàn)，讓員工認(rèn)真生活、快樂工作。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,,,,最后是我們對未來幾年的思考

40、，希望未來幾年阿里eHR能夠在互聯(lián)網(wǎng)+平臺化方面做更深入的轉(zhuǎn)型。所謂平臺化實際分解對應(yīng)是“五化”戰(zhàn)略的具體落地?！拔寤睉?zhàn)略第一是移動化，員工服務(wù)與管理者應(yīng)用基本實現(xiàn)百分百全覆蓋；第二是數(shù)據(jù)化，基于阿里自主研發(fā)的『有數(shù)』大數(shù)據(jù)平臺，整合人、財、物、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，打造更多分析與預(yù)測專題，比如離職預(yù)測的模型，每個月的員工內(nèi)外流動趨勢是我們要去把控的；第三是國際化，國際化戰(zhàn)略也很清晰，通過混合模式，國際化平臺+本地化服務(wù)接入推進(jìn)海外國際化戰(zhàn)略，把

41、海外員工能夠享受與總部員工相同的信息化服務(wù)；第四是生態(tài)化，把阿里200+生態(tài)公司納入阿里集團(tuán)人力資源服務(wù)體系；第五是安全化，如剛才提到的薪資加密，還包括手機(jī)等二次驗證密碼登錄，阿里所有的應(yīng)用都在安全方面做了很多事情。再就分享下“五化”中“數(shù)據(jù)化”這兩年做的事情，數(shù)據(jù)化這塊我們做了“管理關(guān)心臺”，TL進(jìn)來就可以看到所有需要關(guān)心的事情，包括團(tuán)隊的工作狀態(tài)怎么樣？另外還有一些團(tuán)隊文化、小日子的數(shù)據(jù)，鼓勵TL多多關(guān)心員工、與員工互動。比如員工生

42、日到來之前提醒主管提前準(zhǔn)備。,蛻變：未來之路,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,,,,,,,我認(rèn)為未來人力資源管理的另外一個趨勢是社交化的，阿里釘釘是企業(yè)通訊的管理軟件和工具，也是協(xié)同工作場景的工具，它里面也有人力資源的應(yīng)用。舉個實際例子，員工申請出差，如果審批者因為各種原因沒有看到，員工就能通過釘釘消息、短信、電話釘?shù)榷喾N方式進(jìn)行溝通提醒，審批者就可以在一個會話窗口中完成與員工的溝通和出差業(yè)務(wù)的審批。實際上它是把審批、業(yè)務(wù)