華為營銷人力資源體系（名企案例）

1、華為營銷體系人力資源管理,目 錄,單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元二：華為文化與市場文化單元三：華為營銷人才選拔單元四：華為營銷培訓(xùn)體系單元五：華為營銷績效管理體系單元六：華為營銷任職資格體系單元七：華為營銷團(tuán)隊激勵體系,第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架,機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力. 機(jī)會牽引人才. 人才牽引技術(shù). 技術(shù)牽引產(chǎn)品.

2、 產(chǎn)品牽引機(jī)會.,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理：資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營：營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應(yīng)。,產(chǎn)品開發(fā)：把每年銷售收入的10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研 發(fā)路線，在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。,市場營銷：通過席卷式、大規(guī)模的地

3、毯式轟炸，堅持壓強(qiáng)原則，實現(xiàn)重 點突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。,有關(guān)華為成功的多種說法——,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。 加強(qiáng)原則：集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行重點突破（08機(jī)）。 得寸進(jìn)尺：滲透戰(zhàn)略。華為成立背景：深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方

4、式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)

5、，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團(tuán)隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈； 狼狽為奸； 五一工程。核心： 以客戶為中心,以客戶為中心的營銷模型,,案例 華為攻關(guān)評價模型,策略影響組織設(shè)計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設(shè)計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復(fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而控制成本。如果

6、采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計基于輸出的分組最有效，因為它關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細(xì)分，那么組織設(shè)計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設(shè)計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司

7、可持續(xù)成長。,華為組織設(shè)計的基本原則,華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團(tuán)

8、隊運(yùn)作和項目管理。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進(jìn)過程。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維

9、護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。 3、加強(qiáng)計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。 4、完善考核體系。 5、培育團(tuán)隊精神。,公司主體組織架構(gòu),公司人力資源委員會,人 力 資 源 管 理 部,人 力 資 源 二 級 委 員 會,總 監(jiān) 辦 公 室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,

10、,,,,,,,,,秘 書 機(jī) 構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽(yù)部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀 定位業(yè)務(wù)伙伴； 管好干部； 行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素

11、都可能引發(fā)組織的調(diào)整：戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督；責(zé)任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作中的問題：比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運(yùn)作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重新劃分、本地化運(yùn)作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革項目最終實施成

12、功，同步于建立相應(yīng)的流程 、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。,華為在彌補(bǔ)功能組織上的舉措,委員會運(yùn)作集體決策：對目標(biāo)、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗跨功能部門的團(tuán)隊運(yùn)作和考核業(yè)務(wù)實行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強(qiáng)勢的團(tuán)隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方

13、案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團(tuán)隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當(dāng)前戰(zhàn)略和過往運(yùn)作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運(yùn)作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚(yáng)長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補(bǔ)充，才會使組織運(yùn)作有效。單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設(shè),營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立

14、銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。 建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵和驅(qū)動。 市場變化的隨機(jī)性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機(jī)和形成局部優(yōu)

15、勢。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結(jié)構(gòu)圖,主要職責(zé)是：,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運(yùn)作的問題及調(diào)整方案,1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細(xì)，使資源分散并無法共享。例如：針對每一個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運(yùn)營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新

16、網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運(yùn)作，負(fù)責(zé)專門對口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進(jìn)一步加強(qiáng)總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并

17、，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運(yùn)作的組織和團(tuán)隊。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財經(jīng)部，職責(zé)劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/

18、VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu)：,辦事處組織架構(gòu)解讀,主任負(fù)責(zé)制； 辦公會議制； 建設(shè)強(qiáng)大的銷售平臺； 客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)； －－－,國內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔(dān)起原銷售會計的部分職責(zé)，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取

19、消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案,辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。主要負(fù)責(zé)為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé),協(xié)助辦事處主管對銷售項目進(jìn)行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運(yùn)作

20、。負(fù)責(zé)對區(qū)域市場的銷售情況進(jìn)行預(yù)測，對預(yù)測的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作（包括草案和正式合同），同時負(fù)責(zé)制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進(jìn)行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負(fù)責(zé)管理辦事處物流。負(fù)責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準(zhǔn)確性和及時性。向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理

21、提供依據(jù)。,華為全球營銷構(gòu)架,全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,國內(nèi)市場部（中國區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé),工作職責(zé),人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)說明組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,華為的組織設(shè)計體現(xiàn)了哪些特點？,忠實地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺建設(shè)是極其重要的；系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合；不斷地變化，以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化；始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的建設(shè)，始終強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任；與考核緊密連接，強(qiáng)化責(zé)任和執(zhí)行

22、。,第二單元：華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的？,你眼中的任正非是什么？,華為文化是什么？,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機(jī)房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機(jī)房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。     05

23、年春節(jié)晚會上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒有成功，華為離成功還很遠(yuǎn)，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風(fēng)云變幻，剛剛積累的一

24、些技術(shù)和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為危機(jī)論,華為的冬天 華為的紅旗還能打多久 紅舞鞋,華為危機(jī)論,·每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明     ·華為海外員工的危險狀況：恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機(jī)失事   &#

25、160; ·許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管24小時不能關(guān)手機(jī)     ·2001年才改善員工生活：加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺     ·3G至今虧損40億：還不知何時才能收回投資     ·《千手觀音》帶來的震撼：除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什

26、么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設(shè)企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個團(tuán)體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”----美國哈佛大學(xué)教授埃德加.沙因企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)

27、營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀 作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。 核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。 1.核心價值觀是是非善惡判斷標(biāo)準(zhǔn)。 2.核心價值觀是群體對事業(yè)和目標(biāo)的共同認(rèn)同. 3.核心價值觀是群體對所認(rèn)同目標(biāo)的共同追求. 4.

28、核心價值觀是一種共同的境界.,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動力,牽引力,,內(nèi)部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力 + 績效管理是企業(yè)目標(biāo)的牽引力 + 企業(yè)的激勵約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動力 + 企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)

29、的推動力 = 企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核心價值觀：讓雷鋒不吃虧！,現(xiàn)實 -- 吃虧 企業(yè)家 員工 思考 迷茫 假設(shè)--不吃虧 質(zhì)疑 宣揚(yáng)--理念

30、 半信半疑 制度--實踐 將信將疑 實施--推行 驗證--不吃虧 強(qiáng)化 認(rèn)同 牽引 實踐--奉獻(xiàn) 核心價值觀的形成,--從理念到行為實踐,三種類型的員工,,,,,奉獻(xiàn)者投入

31、>回報,偷懶者投入<回報,,這是一個客觀的現(xiàn)實,打工者 投入=回報,,關(guān)鍵在于他們的動態(tài)選擇,,,偷懶者投入<回報,,,,奉獻(xiàn)者投入>回報,,,,打工者 投入=回報,,,,,當(dāng)現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時------,減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入<回報,奉獻(xiàn)者投入>回報,打工者 投入=回報,,,,,,當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時---,增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取

32、得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進(jìn)來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。     管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。  &

33、#160;  到底是實行對人負(fù)責(zé)制，還是對事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。,華為如何進(jìn)行對價值觀的管理,管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效?？s短價值差距整合價值沖突 求價值兩難的解,價值體系,華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－ “華為興亡、我的責(zé)任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－

34、產(chǎn)品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成：市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務(wù)部財務(wù)部 把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作一項投資來管理。 研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向為產(chǎn)品在市場上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系,價值體系,人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合集體主義〔Communilacimism〕個人主義（Individuatism〕企業(yè)

35、存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題（我是什么？我將是什么？我應(yīng)該是什么？）,價值體系,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運(yùn)企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權(quán)衡與選擇創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費(fèi)。,價值體系,案例1：華為的經(jīng)濟(jì)倫理產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任 國家國力的強(qiáng)弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力。為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負(fù)的有識之

36、士提供實現(xiàn)自我的舞臺。華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟(jì)倫理的認(rèn)知。 國家命運(yùn)·民族尊嚴(yán)·企業(yè)盛衰·個人得失·家庭幸福。 －－－一條生命鏈,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進(jìn)步史是一部團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗的歷史沒有什么成功的事物能說出是誰一個人完成 的，但卻能

37、在成功事物的背后列出一大串名字：參加 的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻(xiàn)上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結(jié)果，這就是奉獻(xiàn)與回報的關(guān)系。,沒有個體差異的團(tuán)隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。 知識創(chuàng)新需要團(tuán)隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識。 知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識

38、和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。 創(chuàng)新磨合管理管理者的責(zé)任是引導(dǎo)團(tuán)隊從混沌走向創(chuàng)新。,價值體系,案例：華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設(shè)計的討論公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。從“搭便車”到“風(fēng)雨同舟”,外部世界內(nèi)部化——尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問題的解外部導(dǎo)向——客觀因素決定論內(nèi)部導(dǎo)向——

39、內(nèi)因決定論 決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部？ 決策時，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。任何內(nèi)部——無論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。,價值體系,案例1：華為認(rèn)為一個企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化外因通過內(nèi)因起作用對環(huán)境力求做到自適應(yīng)，才能避免大的風(fēng)險要提高自身的核心競爭力使

40、之能做到： 順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢 順應(yīng)市場變化的大趨勢 順應(yīng)社會的發(fā)展大趨勢外因通過內(nèi)因起作用,校園卡視野與機(jī)會窗對外部世界響應(yīng)的兩種模式被動反應(yīng)式——建立在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按現(xiàn)存的心智模式對變化了的世界作出反應(yīng)，時間延遲長，捉不住機(jī)會窗。主動反應(yīng)式——建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機(jī)會窗的可能性大。,成就者的認(rèn)定 企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把

41、餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率） 企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認(rèn)定中的兩難問題。 職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出 過程與結(jié)果 態(tài)度與績效 學(xué)歷、資歷與實際貢獻(xiàn) 透明與隱私 公平與效率 公平、公正與人性的局限 贏得的地位與賦予的地位,案例：考評體系的基本假設(shè),華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明

42、顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。當(dāng)你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應(yīng)衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例：考核出來的企業(yè)文化－－理念到實踐,企業(yè)文化理念： 責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓 企業(yè)管理

43、實踐：勞動態(tài)度考核 考核內(nèi)容： 1.基本行為準(zhǔn)則 2.責(zé)任心 3.敬業(yè)精神 4.奉獻(xiàn)精神 5.團(tuán)隊精神 考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造(一)應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別 企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強(qiáng)化了的

44、東西。 企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。(二)“擁護(hù)的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護(hù)的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）(三)幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價值重組 見·修·行循環(huán) 見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖：,從經(jīng)濟(jì)共同體－－事業(yè)共同體－－命運(yùn)共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色高層干部起設(shè)計師的角色個人魅力和才能得到員工的認(rèn)同和擁護(hù)

45、具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。 中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導(dǎo)師角色 為人師表身體力行。 傳道·授業(yè)·解惑 幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價值重組 從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)

46、的見·修·行的循環(huán)。 人們不可能在真空中實現(xiàn)自我的價值重組，只能在實踐中實現(xiàn)。 中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強(qiáng)化作用（光倡導(dǎo)行嗎？） 通過考核指標(biāo)體系通過干部選拔晉升管理獎勵體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造 企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。 為了適應(yīng)市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。 企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。 華為的自我批判文化支撐著華為人的

47、價值重組。一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化--案例,承受煉獄烈火 磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事 嚴(yán)管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長牽引個人成長 鑄生命于產(chǎn)品,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場文化,

48、狼文化 燒不死的鳥是鳳凰——華為市場部集體辭職 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 “狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變； 我們的客戶在變； 管理的對象在變。,耗散結(jié)構(gòu)理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn) －－同化與順應(yīng)的平衡 －－差異化管理 －－不同階段的需求管理,華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是：,文化宣導(dǎo)與干部管理緊密相連 精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結(jié)

49、合 利用關(guān)鍵事件/英雄人物強(qiáng)化對人的教育,第三單元：華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓(xùn)華為校園招聘華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學(xué)量表評價 零散的專業(yè)測評 經(jīng)驗的面試,華為的人才引進(jìn)策略和人才管理政策,人才掠奪 (17所高校) 看重內(nèi)在素質(zhì) 重點是校園招聘 尊重人才，但不遷就人才 高

50、層重德，中層重能，基礎(chǔ)重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務(wù)需要，還是領(lǐng)導(dǎo)需要？,人力資源規(guī)劃,預(yù)測人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務(wù)關(guān)系較遠(yuǎn)的工作盡量社會化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標(biāo)體系,招聘效果評估,問題：過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么？,面試中

51、的問題,并不真的很清楚職位的要求 以技術(shù)和經(jīng)驗來決定錄用（而非能力） 未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗 以個人好感/參照系為基礎(chǔ)招聘員工 未對面試人員進(jìn)行培訓(xùn) 沒有形成統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn) 對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 候選人的哪些特點是排除性的因素？ 合適的招聘程序是什么？ 合適的招聘主渠道是什么？ 面試方法和技巧的職

52、業(yè)培訓(xùn),社會習(xí)氣很重，不求上進(jìn)的人； 社會道德很差的人； 學(xué)習(xí)能力很差和不愛學(xué)習(xí)的人； 現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員； 頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機(jī),,,,,,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,,技能：指一個人將

53、事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；,,知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理；,,社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的——如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象：是一個人對自己的看法——即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，,如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；,,,動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而

54、持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質(zhì)模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一般表現(xiàn)的營銷人員 找出哪些特征值的差異 構(gòu)建素質(zhì)模型 對素質(zhì)進(jìn)行定義和適合華為的行為描述,華為營銷人員素質(zhì)模型,三大關(guān)鍵職位族素質(zhì)模型,素質(zhì)定義和評價,成就導(dǎo)向（ACH）〖提示〗 是否考慮要滿足并超過既定目標(biāo)？為達(dá)所期好處肯冒一定風(fēng)險？成就導(dǎo)向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)準(zhǔn)可以是某個人自己過去

55、的業(yè)績（力求改進(jìn)之）；或一種客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)（只論結(jié)果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。歸納思維（CT） 〖提示〗 這人是否可看出事物的類比模式？把許多不相關(guān)的手段、事件歸納成有機(jī)的整體？創(chuàng)造出新方法看待事物？ 歸納思維：有能力確認(rèn)那些不明顯相關(guān)的事物的規(guī)律或關(guān)聯(lián)，在極為復(fù)雜的情況下，確定出關(guān)鍵或潛在的問題。包括運(yùn)用創(chuàng)造性的、概念化的

56、或歸納性的推理方法。,面試技巧－－面試的邏輯,根據(jù)各評價要素產(chǎn)生問題并具體化 什么問題能獲得應(yīng)聘者知識背景和工作經(jīng)驗方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者專業(yè)知識、專業(yè)能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者特殊能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應(yīng)聘者個人素質(zhì)和個性特征方面的信息？,崗位分析,知識/經(jīng)驗/能力素質(zhì),問題/評價要素,對于面試問題我們可以按STAR原則從S（情境）、T（任務(wù)）、A（行動）、R（結(jié)果）

57、等四個方面進(jìn)行追問。,Situation：——情景,Task：——任務(wù),Action：——怎樣行動,Result：——結(jié)果,對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì),。,,STAR,面試技巧－－STAR法則,定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。 三要素： 1、為什么做？ 2、怎樣做？ 3、結(jié)果如何？,STAR原則的應(yīng)用你如何處理那些比較難以合作的人？（理論性問題）

58、你擅長處理與他人之間的沖突嗎？（引導(dǎo)性問題）作為項目主管，請告訴我一件你教導(dǎo)項目組中某位難以同別人合作的人 的事情？（行為描述性問題） 請判斷：你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的××問題？你能夠準(zhǔn)確地找到編寫程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題，你是如何解決這個問題的。,素質(zhì)探究及評價,堅韌性：是指能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。具有強(qiáng)堅韌性的人能夠

59、在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時按照自己的意見和計劃堅持將事情做下去。堅韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。堅韌性常見的行為表現(xiàn)描述包括：0、不能控制自己的情緒或者在困難面前放棄努力。1、在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)。2、通過建設(shè)性的方式解除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定。3、在困難的環(huán)境下堅持工作或比較巨大的壓力下堅持自己的觀點。,華為校

60、園招聘,制作校園宣講的統(tǒng)一的PPT 學(xué)生關(guān)心的政策統(tǒng)一 分片區(qū)和學(xué)校責(zé)任到人，制定預(yù)算面試資格人培訓(xùn) HR和業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn) 學(xué)校關(guān)系（考慮禮品和相關(guān)紀(jì)念品） 學(xué)生關(guān)系,華為T招聘,T招聘是一項重要的、戰(zhàn)略性工作。T招聘是針對電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進(jìn)行的招聘。為什么要進(jìn)行T招聘 ①市場一線現(xiàn)在缺的不是新手,而是缺在行業(yè)內(nèi)訓(xùn)練有素、能力突出、經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀市場人員。 ②《人才

61、交流會》等形式對競爭對手骨干市場人員的招聘沒有效果。 ③《獵頭》過去也做過，但數(shù)量很有限，而且大多獵頭公司對電信業(yè)務(wù)不熟，操作速度慢，效率不高，不能成為招聘主要渠道。 ④T招聘是針對電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進(jìn)行的招聘，對此進(jìn)行周密的策劃和隱蔽性的工作，是重要的招聘新途徑。,如何做好T招聘,做好T招聘的前提是 要清醒地意識到適合華為的優(yōu)秀市場人員永遠(yuǎn)是需要的。 要了解到：主要競爭對

62、手企業(yè)的市場人員分布在哪里？在全國數(shù)量有多少？質(zhì)量層次如何？他們的工作狀態(tài)及對華為公司的傾向度如何？有多少人愿意來華為？他們來華為需要什么條件？他們的穩(wěn)定性怎樣？怎樣才能把他們招到華為來？ 責(zé)任到人。（業(yè)務(wù)主管和HR協(xié)同） 通過T招聘的運(yùn)作，可了解收集競爭對手的人力資源政策信息（工資標(biāo)準(zhǔn)、獎金發(fā)放、福利政策、補(bǔ)貼情況、培訓(xùn)體系、出國和晉升）、管理運(yùn)作和發(fā)展動向等信息，為我們未來的人力資源優(yōu)化工作提供有價值的依據(jù)。,單元

63、四：營銷培訓(xùn)體系建設(shè) 華為營銷培訓(xùn)體系介紹 營銷組織導(dǎo)師制與客戶經(jīng)理模型 華為營銷培訓(xùn)課程體系 華為營銷的知識考試體系,華為公司培訓(xùn)體系,培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,營銷培訓(xùn)體系－－營銷系統(tǒng)培訓(xùn)組織構(gòu)架,高級營銷干部培訓(xùn)中心組織架構(gòu),培訓(xùn)體系－培訓(xùn)類別,培訓(xùn)類別新員工引導(dǎo)培訓(xùn)導(dǎo)師制專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn),培訓(xùn)類別,培訓(xùn)分上崗基礎(chǔ)培訓(xùn)和提高培訓(xùn)四類 各級的培訓(xùn)，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的

64、培訓(xùn)和個性內(nèi)容的培訓(xùn)。對每一層的培訓(xùn)安排的基本構(gòu)成為： 培訓(xùn) = 上崗培訓(xùn) （共性內(nèi)容 + 專項業(yè)務(wù)內(nèi)容 + 提高培訓(xùn)）,培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理上崗培訓(xùn)：由營銷干部培訓(xùn)中心組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責(zé)出發(fā)，進(jìn)行開發(fā)與授課。提高培訓(xùn)：起步從外部資源開始，各層的培訓(xùn)都篩選一些好的課程和專家來進(jìn)行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進(jìn)行。專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)：由各業(yè)務(wù)部門牽頭，營銷干部培訓(xùn)中心配合開發(fā)，針對本

65、業(yè)務(wù)部門的專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)教師主要由務(wù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管擔(dān)任。,內(nèi)部講師管理—— 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機(jī)構(gòu)）各級領(lǐng)導(dǎo)，適合講課、熱心培訓(xùn)的人員為主要的授課講師。 —— 教師的選拔：自愿報名與指定相結(jié)合。—— 教師的分級管理：1、主持一門課的培訓(xùn) 2、授課

66、 3、可作為學(xué)員實習(xí)導(dǎo)師 —— 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類 3、業(yè)務(wù)知識類

67、 4、公共類—— 教師培訓(xùn)的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓(xùn)。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓(xùn)。,培訓(xùn)課程體系,培訓(xùn)課程體系的設(shè)計依據(jù)為：1、《營銷專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)》 2、核心崗位KPI指標(biāo) 3 、培訓(xùn)訪談的紀(jì)要 課程

68、的設(shè)計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進(jìn)行。 技能演練和案例研討在自設(shè)計課程中的比例大于二分之一。 根據(jù)實際情況和訪談的結(jié)果，面向一線的培訓(xùn)，主要方式是在各片區(qū)進(jìn)行分級分類的培訓(xùn)。每次培訓(xùn)的時間為2～3天，均利用周末時間。,營銷系統(tǒng)導(dǎo)師制,,,,確定學(xué)員,確定導(dǎo)師,管理規(guī)則,指導(dǎo)手冊,,,,技能傳授,,角色,,,,思想輔導(dǎo),,,制度化管理,,,學(xué)員,導(dǎo)師,經(jīng)驗指導(dǎo),,,,,完成“練習(xí)”,,角色,,,,

69、學(xué)習(xí)“標(biāo)桿”,,提出問題,發(fā)展員工－－導(dǎo)師制,新員工導(dǎo)師制案例,案 例,培訓(xùn)二營的主要任務(wù)： 培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的市場營銷人員。培訓(xùn)二營工作重點： 學(xué)員的培訓(xùn) 學(xué)員的管理與考核,新員工管理方式,營銷客戶經(jīng)理模型,銷售人員的使命 市場部文化 角色與工作 考核與評價 做人 素質(zhì) 必備知識 行為規(guī)范與職業(yè)道德 技能與績效 職業(yè)通道,單元五、營銷績效管理體系,價值評價是華為人力資源管理極

70、其重要的工作,企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系。要把公司績效導(dǎo)向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么。 建立客觀公