人力資源管理】最全的薪酬管理自學手冊365頁

1、1,薪酬管理,,2,第一章：薪酬管理總論 第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理 第三章：職位薪資體系與職務(wù)評價 第四章：技能與能力薪資體系 第五章：薪酬水平及其外部競爭性 第六章：薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 第七章：績效獎勵與認可計劃 第八章：員工福利管理 第九章：特殊員工群體的薪酬管理 第十章: 薪酬預(yù)算、控制與溝通,課程大綱,3,第一章 薪酬管理總論,4,開篇案例（1-1）,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生

2、： “薪酬固然是重要的，尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對你是最重要的?！?5,開篇案例（1-2）,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利

3、潤不是老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣。快樂與大家分享，何樂而不為。,6,開篇案例（1-3）,某通訊公司總裁夏先生： “企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠無法回避的，一定要意識到這一點。,上海趙先生： “1997年我的第一份工，是在一

4、家國企。定位很明確，就是為了多學點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。,7,開篇案例（1-4）,第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那

5、時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現(xiàn)在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。,8,第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能,9,什么是報酬？,報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)

6、稱之為報酬 。,10,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。,11,總報酬的構(gòu)成,12,薪酬的功能,13,薪酬的演變過程,,,基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán),,基本薪資職位描述職位評價,,基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利,,薪資(含股權(quán))福利工作體驗,構(gòu)成,全面報酬Total reward,全面薪酬 T

7、otal compensation,薪酬 Compensation,薪資Pay,14,,Worldatwork的全面報酬體系,15,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),16,薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系,17,薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策,18,薪酬管理中的若干重要決策,薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬

8、體系以及能力薪酬體系。 薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。,19,薪酬管理的基本流程,20,第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理,21,

9、開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1),,問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電

10、信實際的科學合理的薪酬激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。,22,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-2),,問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變

11、薪變，為中國電信建立科學合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。,23,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3),,問：薪酬主要由哪幾部分組成

12、？ 答：中國電信集團薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資

13、等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎，執(zhí)行年功津貼。,24,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-4),,問：實施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想

14、政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎(chǔ)工作。,25,第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,26,,,戰(zhàn)略性

15、薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻：加薪依據(jù)管理：透明？保密？,27,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力,28,戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求,29,,,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風險分擔 （浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位,,低短期高于市場水

16、平低于市場水平高于市場水平集中的職位,高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能,,薪酬的戰(zhàn)略維度,,,,,,,,30,,,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期,獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述,偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短

17、產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,31,,,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式,重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強調(diào)生產(chǎn)率 強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領(lǐng)袖以效率為中心,經(jīng)營策略,32,,,以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營

18、銷速度,以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價,取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營策略,以客戶為中心提高客戶的期望,33,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略,34,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是

19、這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。,,35,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；

20、以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風險分擔的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。,36,全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地

21、與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,37,全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬,它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)

22、營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。,38,全面薪酬的構(gòu)成：福利,彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調(diào)目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計

23、劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。,39,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的

24、人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。,40,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者

25、卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝

26、通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。,41,,,IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市

27、場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常小； （4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。,42,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要

28、：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。,43,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）,（２）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系

29、統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可?！　≡诿绹就?，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。,44,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）,

30、（３）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 　?。?）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得

31、績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。,45,面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略,進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。,46,Tow

32、ers Perrin公司 的全面報酬體系,47,合益公司（Ｈay Group）的全面報酬體系,48,2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型,該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。,49,美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）,50,第三章 職位薪資體系,51,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1),引進洋

33、設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流

34、水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。但是負責這,52,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2),么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。 周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了

35、勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據(jù)上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。,53,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,54,職位薪酬的特點,,55,實施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不

36、會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,56,,,職位薪資體系設(shè)計的基本流程,,,,,,57,,,職位分析的含義,,,,,,,,,,,含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎

37、樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,58,職位說明書的編寫,59,第二節(jié)職位評價技術(shù),60,職位評價的定義及其作用,定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職

38、位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。,61,職位評價的基本方法,非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（Rank

39、ing Methods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-Factor Method）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（ Factor Compar

40、ison Method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。,62,職位評價方法分類,所使用的比較方法,所使用的分析方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計點法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,63,排序法的定義及其類型,定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。 類 型

41、 1、直接排序法（從最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）,64,直接排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工,,,,,,,65,交替排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,66,配對比較法,67,排序法的評價,優(yōu)點

42、 1、快速、簡單； 2、費用低； 3、容易解釋。缺點 1、在排序方面各方可能難以達成共識； 2、評價的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無法得到解釋； 4、可能夾雜個人偏見； 5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。,68,分類法：定義,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快

43、速地對大量的職位進行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。,69,分類法舉例：某工程公司,等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處

44、理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,70,分類法：優(yōu)點與缺點,優(yōu)點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點 在職位多樣化的復(fù)雜組織中

45、，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。 對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。 對組織變革的反應(yīng)不太敏感。,71,計點法,計點法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值

46、的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。,72,計點方案的設(shè)計步驟,步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體

47、系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出 來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。,73,報酬要素定義及其重要意義,報酬要素（Compensable Factors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。

48、 報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。 必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。,74,報酬要素舉例,技能要求 ——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 ——體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔責任

49、——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 ——完成工作時的環(huán)境狀況。,75,報酬子要素定義（2.1）,1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 2、身體能力（Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸

50、臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、體力耗費（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。 4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。,76,報酬子要素定義（2.2）,5、對他人的責任（Responsibility f

51、or Others）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。 6、責任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔責任。 7、工作條件（Working Conditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工

52、作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。,77,報酬子要素等級定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責。,在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責

53、的公司總體目標達成情況每年接受審查。,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。,根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。,運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會

54、隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。,5 級,4 級,3 級,2 級,1 級,78,報酬要素權(quán)重的確定,報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。,知識技能監(jiān)督責任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計,20%5%25%25%10%10%5%100%,報酬要素,報酬要素權(quán)重,79,報酬要素權(quán)重的確定方法,一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共

55、識來進行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學技術(shù)或者數(shù)學技術(shù)來進行決策。 要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準職位進行評價。基準職位是指那些可以作為統(tǒng)一“ 標準”的職位，基準職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值（Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示

56、。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。,80,報酬要素等級點數(shù)確定公式,幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。,算術(shù)方法 等量遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算。,幾何法等比遞增幅度計算公式,其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級

57、點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。,,81,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）,知識（200）,12345,報酬要素,等級,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,幾何法,算術(shù)法,身

58、體技能（50）,監(jiān)督責任（250）,82,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）,決策（250）,12345,報酬要素,等級,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,幾何法,算術(shù)法,預(yù)算影響（100）,溝通（100）,50100150200250,35465977100,204060801

59、00,83,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）,工作條件（50）,12345,報酬要素,等級,幾何法,算術(shù)法,合計,1020304050,1000,1000,1823303850,,注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。,84,基準職位的選取,基準職位或典型職位（Benchmark Job）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對

60、職位的理解達成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。,85,計點法評價方案舉例,86,XX公司職位評要素定義與分級19-2,87,XX公司職位評要素定義與分級19-11,88,某公司職位評價（工人崗） ：報酬要素的分級,89,典型的職位評價方案-美國Hay Group職位評價體系,職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目

61、的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。,知 識,解決問題,應(yīng)負責任,,,（投入）,（過程）,（產(chǎn)出）,為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。,在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。,職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。,90,知識要素評價模板,91,解決問題的能力要素評價模板,92,應(yīng)負責任要素評價模板,93,Hay職位

62、評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點,優(yōu) 點 提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 避免主觀評價，科學、精確、合理； 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。,缺 點 計算過程復(fù)雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。,94,典型的職位評價方案-美世（Mercer）公司職位評價系統(tǒng),影響 溝通 創(chuàng)新 知識,95,美世公司職位評價系

63、統(tǒng),96,-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系,工作中所需的知識（Knowledge） 工作中受到的監(jiān)督（Supervision received） 工作的指導(dǎo)方針（Guidelines） 工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scope and effect）工作中的人際接觸（Personal contacts）工作接觸的目的（Purpose of contacts）體力要求（Physical

64、 demands）工作環(huán)境（Work environment）,97,美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分,98,計點法的優(yōu)缺點,優(yōu) 點 評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。 評價尺度容易使用。 廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位。 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。 在法律上更容易得到辯護。

65、,缺 點 方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。 要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。 標準和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。 被認為只適用于管理類職位。 容易僵化。,99,要素比較法,要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。 選擇典型職位。 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去

66、。 根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。 建立典型職位報酬要素等級基準表。 使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。,100,,,,,,,,,,三種常用職位評價方法的比較,客觀性精確性信度辯護性管理負擔溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性,衡量標準,差低低差輕容易低簡單強,排序法,分類法,差低－中中等差－中輕

67、容易低－中較簡單強,計點法,中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(定制時),101,傳統(tǒng)職位評價的特點,傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟：準備詳細的職位描述?通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素?確定報酬要素?建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系?設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)?建立基本薪資結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在這里，組織中各種職位之間

68、的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙霈F(xiàn)同一點數(shù)的職位在外部市場上的價值不同，或者是在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中點數(shù)卻有高有低的情況。 傳統(tǒng)計點法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點數(shù)，鼓勵員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點數(shù)，而不是組織應(yīng)當如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進行有效的競爭。,102,新薪

69、資戰(zhàn)略的職位評價特點,新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。 它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價值的因素是某種職能職