大公司變形三劫

1、大公司變形三劫當下的中國企業(yè)，無論是追求千億市值，還是追求千億銷售額，都習慣將“千億級”作為衡量“大企業(yè)”的唯一標準。因中國紅利的積累，三十年持續(xù)高速前行，中國密集地出現一批千億集團，都是生龍活虎，一副還想再活五百年的樣子。這些大企業(yè)慢慢從掙機會型多元化的錢，走向掙戰(zhàn)略型多余的錢。或者哪怕仍然是掙專業(yè)化的錢，對內需要整合產能、金融、供應鏈、服務、創(chuàng)新、貿易等多個維度，縱深到窒息，對外需要通過整合供應鏈、聯盟，乃至自身作為鏈主推動的小產業(yè)

2、鏈，生態(tài)鏈橫貫化運作，同時還需在一個超大產業(yè)鏈、生態(tài)鏈中扮演好融入者的角色。這種轉型恰恰是一路狂奔過程中沒練過的功夫，是它們用極度功利、實用的招術把自己的外功練好后，突然被要求考試內功。從金字塔到矩陣對于體量越來越大的企業(yè)而言，原有的管控模式及組織架構，權力及執(zhí)行，人員及運營正面臨全面不適應的挑戰(zhàn)。但又不可能全部拋棄，所以就出現了正式加非正式，制度加人治，相對固化的管理體系。再加上大量行政化和運動化的調節(jié)，這樣一種大幅度動態(tài)調節(jié)式的集團

3、運作，在復雜中對付不確定和新的復雜。中國企業(yè)基本上是不需要國際化就能獲得較大發(fā)展的，造就中國企業(yè)主要是科層制或金字塔式的組織架構，即少數人控制著較多數人，較單元或區(qū)域，同一個業(yè)務區(qū)域既向行政部門匯報，又向業(yè)務部門匯報，乃至于向產品解決方案部門匯報。也就是上層好幾個管理條線的決策，匯總到同一個業(yè)務單元里面去，當矩陣式架構剛開始運行的時候，業(yè)務單元的人會接到幾個相沖突的指令，但是運作時間長了以后，這個業(yè)務單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關

4、系輕重。這時候基層得到命令，從發(fā)出需求到決策都會非?？?。比如法務部、財務部、人力資源部、內控部、資金管理部等管理部門迅速地解決一切問題，同時也會通過營銷部、服務部、品牌部、供應鏈部對問題進行解決，同時這兩條線對問題的反應，還會進一步反饋到集團層面，決策者層面，讓他們對一線的情況有一個立體的認知，所以對問題的解決反而會快得多。華為做的是被管制的通訊產品、通訊服務，海外業(yè)務量很大。對于中國的國際化公司，如果在當地處理一個業(yè)務，需要層層上報，

5、有一個非常長的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈，但是要解決跨地域、跨業(yè)務、跨體制、跨文化的問題，必須要把非常長的鏈條變短。華為解決了全球化過程中，中國企業(yè)普遍面臨的種種問題，所以華為的標本意義就在于既把幾個鏈條縮短了，又迅速使得中央的決策和基層運作之間無縫銜接。由大到強的領導僵局國內很多大型企業(yè)的管理都已經類矩陣化了，比如很多集團的子集團和事業(yè)部，職能部門不健全，或者職能不健全；營銷管理上，總部定戰(zhàn)略、定模式，子公司管操作。問題就在于，決策鏈、指