epc工程總承包項(xiàng)目管理講稿

1、EPC工程總承包項(xiàng)目管理,EPC工程總承包項(xiàng)目管理 1 項(xiàng)目管理概述 2 項(xiàng)目啟動(dòng) 3 項(xiàng)目策劃（項(xiàng)目初始階段的工作）

2、 4 EPC工程總承包實(shí)施階段的若干問題 5 贏得值原理的應(yīng)用及其它,1 項(xiàng)目管理概述 1.1 項(xiàng)目定義 美國 PMI 對項(xiàng)目的定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú) 特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。

3、 * 項(xiàng)目是一個(gè)過程。建設(shè)一座工廠的過程是一個(gè)項(xiàng)目； 工廠本身不是一個(gè)項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品（例如建成一座工廠）； 項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)（例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)）。

4、 * 項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的 結(jié)束時(shí)間，任務(wù) 完成項(xiàng)目就不再

5、 存在。 * 項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目是一次性的

6、和非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能完全重復(fù)。,,1.2 項(xiàng)目的基本特性 （1）項(xiàng)目的相對性。項(xiàng)目相對于確定的主體而存在。同一個(gè)工程， 不同的管理主體構(gòu)成不同的項(xiàng)目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的 一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成承包商

7、的一個(gè)項(xiàng)目等。 （2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。 （3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如進(jìn)度、成本 、效益等。 （4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。 （5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地、一次性地完成的，不能推倒重來。 （6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是系統(tǒng)工程，是有序和連

8、續(xù)的。 （7）項(xiàng)目的相對獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對獨(dú)立。 （8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有生命周期，即起始、過程和終結(jié)。 （9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。

9、 （10）項(xiàng)目的相對重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。,1.3 兩類項(xiàng)目過程 任何項(xiàng)目有兩類項(xiàng)目過程： （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。 1） 此類過程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過程也

10、不同，例如工程項(xiàng)目、 軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的 過程各不相同。 2） 此類過程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、 安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。

11、 3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項(xiàng)目管理過程（PEC）。 1） 此類過程，對大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的

12、 各項(xiàng)工作。 3） 此類過程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。 討論： 我國現(xiàn)狀：1）把創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程混同為項(xiàng)目管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。

13、 3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達(dá)43%）,工程項(xiàng)目兩類項(xiàng)目過程的對應(yīng)關(guān)系：,(1) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程）立項(xiàng)過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計(jì)過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）

14、 施工過程 C（建筑、安裝） 試運(yùn)行過程 T（考核驗(yàn)收）,,,,,,,,,,,（2）項(xiàng)目管理過程（對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理）

15、 實(shí)施過程 E（Execution) （組織實(shí)施、績效）策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程(策劃、計(jì)劃） （偏差、糾正） （檢驗(yàn)、接收）啟動(dòng)

16、過程（招標(biāo)、委托）,,,,,,,,,,,1.4 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 PMBOK把項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容歸納為九個(gè)方面 39 個(gè)子過程。,項(xiàng)目管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目綜合管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目費(fèi)用管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目信息管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購管理,項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制,項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍策

17、劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制,項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制,項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制,項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā),項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績報(bào)告項(xiàng)目信息管理收尾,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)

18、目采購策劃項(xiàng)目采購文件編制項(xiàng)目采購招標(biāo)項(xiàng)目采購評標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目合同收尾,,2 項(xiàng)目啟動(dòng) 2.1 項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理 2.2 簽訂項(xiàng)目合同 2.3 任命項(xiàng)目經(jīng)理 2.4 組建項(xiàng)目組（部）,2.1 任命項(xiàng)目經(jīng)理

19、 （1）工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括任命項(xiàng)目經(jīng)理。 （2）項(xiàng)目經(jīng)理人選由公司項(xiàng)目管理部推薦，公司主管 經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 （3）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（建造師、注冊工程 師）及公司規(guī)定的任職條件。 （4）項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合

20、 同。 （5）公司應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。 （6）項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。,2.2 組建項(xiàng)目組（部） （1）工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括組建項(xiàng)目組（部）。 （2）項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。 （3）項(xiàng)目組成員由各專業(yè)部門派出。

21、 （4）必要時(shí)應(yīng)對項(xiàng)目組成員進(jìn)行個(gè)人能力評價(jià) 和整體能力評價(jià)。 （5）有的業(yè)主可能要求對項(xiàng)目組成員進(jìn)行考核。 （6）EPC工程總承包項(xiàng)目項(xiàng)目組主要如下成員 如下： 1）項(xiàng)目經(jīng)理；

22、 8）財(cái)務(wù)經(jīng)理； 2）項(xiàng)目控制經(jīng)理； 9）安全工程師； 3）設(shè)計(jì)經(jīng)理； 10）進(jìn)度控制工程師； 4）采購經(jīng)理； 11）費(fèi)用控制工程師；

23、 5）施工經(jīng)理； 12）合同管理工程師； 6）開車經(jīng)理； 13） IT 工程師； 7）質(zhì)量經(jīng)理； 14）項(xiàng)目秘書等。,3 項(xiàng)目策劃 3.1 項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容 EPC工

24、程總承包項(xiàng)目策劃過程包括下列 21個(gè)子過程： （1）項(xiàng)目范圍策劃?！纬身?xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目范圍管理 計(jì)劃。 （2）項(xiàng)目范圍定義?！獙?xiàng)目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。 （3）項(xiàng)目活動(dòng)定義?！谐鲰?xiàng)目活動(dòng)一覽表。

25、（4）項(xiàng)目活動(dòng)排序?！_定項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯依賴關(guān)系。 （5）項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算?！浪忝宽?xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間（周期）。 （6）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制?！鶕?jù)（3） （4） （5）編制進(jìn)度 計(jì)劃。 （7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制?！贫ㄈ绾喂芾眄?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

26、 （8）項(xiàng)目資源策劃?！_定項(xiàng)目活動(dòng)所需人、設(shè)備和材料及 其數(shù)量。 （9）項(xiàng)目成本估算?！浪阃瓿身?xiàng)目所需的成本。 （10）項(xiàng)目成本預(yù)算。—把項(xiàng)目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。

27、 （接下頁）,3.1 項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)） （11）項(xiàng)目計(jì)劃編制。—匯總項(xiàng)目各方面的計(jì)劃，編制成連 貫一致的計(jì)劃。 （12）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制?！_定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 的方

28、法。 （13）項(xiàng)目組織策劃。—確定項(xiàng)目組織、職責(zé)、報(bào)告關(guān)系。 （14）項(xiàng)目人力資源策劃?！绾潍@得項(xiàng)目所需人力資源。 （15）項(xiàng)目信息溝通計(jì)劃編制。—確定項(xiàng)目干系人的信息和 溝通需求。 （16）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

29、?！R(shí)別可能影響項(xiàng)目結(jié)果的各種風(fēng)險(xiǎn)。 （17）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析。—定性地排列風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的 影響程度。 （18）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析?！獪y量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和凈值。 （19）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制?！贫ㄒ坏╋L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的應(yīng)對

30、 步驟和方法。 （20）項(xiàng)目采購計(jì)劃編制?！_定采購品種、數(shù)量和時(shí)間。 （21）項(xiàng)目詢價(jià)計(jì)劃編制?！幹圃儍r(jià)文件和確定詢價(jià)廠商。,3.2 項(xiàng)目策劃過程的重要性 （1）項(xiàng)目策劃成功，項(xiàng)目不一定成功；項(xiàng)目策劃失敗

31、 項(xiàng)目必然失敗。 （2）項(xiàng)目策劃體現(xiàn)工程公司、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng) 驗(yàn)和水平。 （3）項(xiàng)目策劃對項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全的影響 力最大，最能創(chuàng)造價(jià)值和效益。 （4）樹立按計(jì)劃實(shí)施效果最好的觀點(diǎn)。 （5）項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定

32、打亂計(jì) 劃可以索賠。 （6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實(shí)施，盲目性大，失敗機(jī)率高。 （7）觀念上一定要重視策劃過程。 （8）項(xiàng)目策劃過程應(yīng)正式納入項(xiàng)目管理程序。 討論：為什么外國工程公司項(xiàng)目實(shí)施的成功率高

33、？,3.4 項(xiàng)目初始階段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 3.4.3 召開與用戶的開工會(huì)議 3.4.4 確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目記帳編

34、碼 3.4.5 確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員 3.4.6 編制項(xiàng)目計(jì)劃 3.4.7 召開項(xiàng)目開工會(huì)議 3.4.8 發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序

35、 3.4.9 編制初期控制估算 3.4.10 發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 3.4.11 開展工藝設(shè)計(jì) 3.4.12 發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃 3.4.13 編制設(shè)計(jì)計(jì)劃

36、 3.4.14 編制采購計(jì)劃 3.4.15 編制施工計(jì)劃 3.4.16 編制開車計(jì)劃 3.4.17 編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

37、 3.4.18 編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃,項(xiàng)目初始階段的工作程序 討論：1）項(xiàng)目初始階段的工作主要是項(xiàng)目策劃工作。 2）項(xiàng)目策劃不僅僅上述 18 項(xiàng)工作。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研究合同文件,建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑,召開

38、與用戶的開工會(huì)議,編制項(xiàng)目計(jì)劃,確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目記帳編碼,確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員,召開項(xiàng)目開工會(huì)議,發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù),開展工藝設(shè)計(jì),發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度表,編制初期控制估算,設(shè)計(jì)計(jì)劃,采購計(jì)劃,施工計(jì)劃,開車計(jì)劃,質(zhì)量計(jì)劃,財(cái)務(wù)計(jì)劃,3.4.1 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底應(yīng)

39、納入項(xiàng)目管理程序。 （2）研究合同文件是項(xiàng)目經(jīng)理接受任命之后的 第一項(xiàng)重要工作。 （3）要求項(xiàng)目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主 要求、設(shè)計(jì)規(guī)定等。 （4）項(xiàng)目管

40、理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。 （5）項(xiàng)目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。,3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 （1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。 （2）雙方的代

41、表應(yīng)是業(yè)主代表和項(xiàng)目經(jīng)理。 （3）多個(gè)辦公地點(diǎn)的項(xiàng)目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。 （4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對方： — 聯(lián)系人姓名和職務(wù)。 — 通信地址及郵編。 —

42、 電話。 — 傳真。 — 電子信箱。 — 多個(gè)辦公地點(diǎn)（若有）的上述內(nèi)容。 討論：1）項(xiàng)目文件發(fā)往對方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對不對 ？

43、 2）工作聯(lián)系通過對方領(lǐng)導(dǎo)對不對？,3.4.3 召開與用戶的開工會(huì)議 （1）國際上稱為“開球會(huì)”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 3~4 周內(nèi)召開。

44、 （2） 解決項(xiàng)目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要 問題（由項(xiàng)目經(jīng)理組織準(zhǔn)備會(huì)議提綱）。 （3）會(huì)議的主要內(nèi)容有：設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料、主機(jī)選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié)

45、 調(diào)程序等。 （4） 開工會(huì)議應(yīng)形成會(huì)議紀(jì)要，并作為合同文件的 組成部分。 討論：1）不召開與用戶的開工會(huì)議，將會(huì)影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 2）應(yīng)把這次會(huì)議納入項(xiàng)目管理程序。,3.4.4 確定

46、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)， 建立項(xiàng)目記帳編碼 （1）項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure --WBS） 是對項(xiàng)目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項(xiàng) 目管理的有效工具；是項(xiàng)目費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。

47、 （2） WBS 之內(nèi)的工作和費(fèi)用屬于本項(xiàng)目，WBS之外的工作和 費(fèi)用不屬于本項(xiàng)目。 （3）記帳編碼是對各級 WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費(fèi)用、 進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)際消耗的記錄，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理。

48、 （4）項(xiàng)目工作分解必須在項(xiàng)目一開始由項(xiàng)目經(jīng)理親自組織做。 討論：1）WBS是項(xiàng)目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。 2）項(xiàng)目范圍的粗放管理，必然引起混亂

49、和錯(cuò)誤。,3.4.5 確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員 （1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同范圍和項(xiàng)目WBS確定。 （2）EPC項(xiàng)目組的基本成員包括：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng) 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進(jìn)度計(jì)劃工程師、費(fèi)

50、用控制工 程師、項(xiàng)目秘書。項(xiàng)目組成員通常應(yīng)集中辦公。 （3）按矩陣管理原則，項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目經(jīng)理提 出，經(jīng) 協(xié)商， 由職能和專業(yè)部室派出；如 果發(fā)生矛盾，由公司主管經(jīng)理協(xié)調(diào)。

51、 （3）重要項(xiàng)目應(yīng)對項(xiàng)目組成員進(jìn)行個(gè)人能力評價(jià) 和整體能力評價(jià)，確保項(xiàng)目成功。 討論：項(xiàng)目組成員，大項(xiàng)目是專職的，小項(xiàng)目可兼職。,3.

52、4.6 編制項(xiàng)目計(jì)劃 （1）項(xiàng)目管理計(jì)劃（PMP） 1）是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2）可包含公司的內(nèi)部信息（復(fù)用設(shè)計(jì)、利潤等）。 3）由項(xiàng)目經(jīng)理親自編制（向公司經(jīng)理報(bào)告執(zhí)行本項(xiàng)目的主張

53、 和建議）。 4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。 （2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP） 1）是項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件。 2）由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。 3）應(yīng)報(bào)業(yè)主

54、審查確認(rèn)（有利于共同和協(xié)調(diào)執(zhí)行）。 4）做到完整、詳細(xì)、合理、可行。 討論：1）發(fā)達(dá)國家重視編制項(xiàng)目計(jì)劃，經(jīng)驗(yàn)和水平首先體現(xiàn)在計(jì)劃上。 2）項(xiàng)目實(shí)施 “按計(jì)劃進(jìn)行最好”的觀念，項(xiàng)目成功率高。

55、 3）把編制項(xiàng)目計(jì)劃（策劃工作）納入項(xiàng)目管理程序。,3.4.7 召開項(xiàng)目開工會(huì)議 （1）項(xiàng)目開工會(huì)議是工程公司內(nèi)部的會(huì)議，在 合同生效后 4~5 周內(nèi)召開。 （2）項(xiàng)目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人

56、 以上全體項(xiàng)目組成員參加。 （3）項(xiàng)目開工會(huì)議的主要內(nèi)容： 1）正式宣布成立項(xiàng)目組織。 2）宣布開工日期。 3）發(fā)表《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》。

57、 4）公司主管經(jīng)理宣布《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。 討論：1）不宜用《開工報(bào)告》代替 《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》。 2）開工日應(yīng)在合同生效后42天內(nèi)，是工期計(jì)算的

58、起點(diǎn)。,3.4.8 發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 （1）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和 有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。 （3）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：

59、 1）業(yè)主代表和承包商代表； 2）聯(lián)絡(luò)渠道； 3）文件交付； 4）文件審核批準(zhǔn)； 5）變更程

60、序； 6）報(bào)告制度； 7）業(yè)主檢驗(yàn)； 8）重要會(huì)議； 9）現(xiàn)場管理； 10）考核驗(yàn)收等。

61、 討論：1） 《項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序》是否必須單獨(dú)編制？ 2）印尼年產(chǎn)15萬噸純堿《項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序》編制的經(jīng)驗(yàn)。,3.4.9 發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) （1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。

62、 （2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。 （3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 （4）因業(yè)主原因造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變

63、更，導(dǎo)致進(jìn) 度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和 費(fèi)用的索賠。 討論：1）原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東

64、 油，屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更。 2）地質(zhì)資料：地耐力數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更。,3.4.10 開展工藝設(shè)計(jì) （1）工藝設(shè)計(jì)的作用是把專利商提供的技術(shù)文件， 轉(zhuǎn)化為具體項(xiàng)目的工藝設(shè)計(jì)文件。

65、 （2）工藝設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目初始階段工作并行進(jìn)行的， 時(shí)間約 2 ~3個(gè)月內(nèi)完成。 （3）工藝設(shè)計(jì)作為工程設(shè)計(jì)的條件，發(fā)表給各專 業(yè)，作為工程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 （4）

66、工藝設(shè)計(jì)是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可 以審查）。 討論：1）對化工、石化行業(yè)是工藝設(shè)計(jì)，其它行業(yè)可能是方案設(shè)計(jì)。 2）如果EPC工程總承包從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始，則不包括這項(xiàng)內(nèi)容。,3.4.11 編制初期控制估算

67、 （1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報(bào)價(jià)估算的基 礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工藝設(shè)計(jì)階段和基礎(chǔ)工程設(shè) 計(jì)階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計(jì)） 。

68、 （3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級 （即每 一個(gè)專業(yè)）。 討論： 1）各專業(yè)設(shè)計(jì)方案的投資超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 2）設(shè)備采購費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。

69、 3）施工分包招標(biāo)費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 4）未可預(yù)見費(fèi)用的使用須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。 5）對于 EPC工程總承包項(xiàng)目，這是費(fèi)用控制非常重要