056麥肯錫_中糧集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢(xún)報(bào)告

1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),機(jī)密,以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,二零零二年九月二十四日,中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn),企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價(jià)值管理者的角色。高層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程，也

2、就是通過(guò)價(jià)值管理，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過(guò)程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來(lái)對(duì)待戰(zhàn)略規(guī)

3、劃，而不是做走過(guò)場(chǎng)的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃

4、與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān),在真實(shí)市場(chǎng)，價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)獲取高于資本機(jī)會(huì)成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大（即只要投入資本的收益率超過(guò)資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價(jià)值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值（無(wú)論選擇這兩個(gè)中的哪一個(gè)，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價(jià)值長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)等于其內(nèi)在價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值以市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)績(jī)效的期望為基礎(chǔ)，但市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)績(jī)效的期望可能不是一種公平的估計(jì)

5、期望的變化對(duì)股票的決定作用，超過(guò)了公司的實(shí)際績(jī)效所起的作用。清晰的有說(shuō)服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場(chǎng)能充分了解公司的價(jià)值,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值,銷(xiāo)售收入人民幣億元,資料來(lái)源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,1993,1994,1995,,年遞增率=35%,凈利潤(rùn)人民幣億元,1993,1994,1995,,年遞增率=26%,舉例說(shuō)明,,,COFCO/020918/SH-YGC(200

6、0GB),6,,,,,,,… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善,不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值,凈利潤(rùn)銷(xiāo)售回報(bào)率(ROS)每股收益,產(chǎn)量市場(chǎng)份額,可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值銷(xiāo)售收入收入增長(zhǎng),忽略了生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,,-,,-,,+,,?,稅

7、項(xiàng)人民幣億元,固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元,該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投資資本回報(bào)百分比,資料來(lái)源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,23,23,35,稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)人民幣億元,230,461,530,投資資本人民幣億元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤(rùn)人民幣億元,營(yíng)運(yùn)資本人民幣億

8、元,銷(xiāo)售收入人民幣億元,經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元,,舉例說(shuō)明,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),資料來(lái)源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億元,230,461,530,投資資本回報(bào),百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務(wù)成本,百分比,4%,4,4

9、,權(quán)重=85%,67%,67%,權(quán)重= 15%,,,股權(quán)成本,百分比,15%,15,15,,-,,X,,舉例說(shuō)明,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報(bào),工業(yè)金融服務(wù)業(yè),企業(yè),,,資本提供者股東國(guó)家，省級(jí)或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu),愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì),但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會(huì)的回

10、報(bào),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股東價(jià)值的創(chuàng)造,,創(chuàng)造股東價(jià)值,增長(zhǎng),風(fēng)險(xiǎn),盈利性,為什么要最大化地創(chuàng)造股東價(jià)值,隨著資本市場(chǎng)的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價(jià)值的公司可以獲得較高的價(jià)值評(píng)估在另一方面，如果不能使股東價(jià)值最大化，會(huì)使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場(chǎng)，以尋求更高的回報(bào)能夠使股東價(jià)值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場(chǎng)領(lǐng)先地位,,COFCO/0209

11、18/SH-YGC(2000GB),11,公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過(guò)改進(jìn)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來(lái)提升公司的內(nèi)在價(jià)值及市值,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,毛利率市場(chǎng)份額發(fā)展速度市場(chǎng)區(qū)間的選擇資本運(yùn)用的效率,財(cái)務(wù)指標(biāo),內(nèi)在價(jià)值,資本市場(chǎng)的表現(xiàn),,,,,,,,,,,,,,舉例,,,,投資回報(bào)率銷(xiāo)售收入利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),折現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值期權(quán)價(jià)值,股東回報(bào)市值增加,,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而戰(zhàn)

12、略規(guī)劃正是增加價(jià)值的具體行動(dòng)指南,增加公司價(jià)值的思維框架,現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素是什么?在不同的價(jià)值增長(zhǎng)方案中，我應(yīng)該如何取舍？如何實(shí)施才能保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替有沒(méi)有通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)提升公司價(jià)值的機(jī)會(huì)？,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問(wèn)題,目前的市值,內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價(jià)值,內(nèi)部改進(jìn)后的價(jià)值,現(xiàn)有價(jià)值,增長(zhǎng)、內(nèi)部改進(jìn)及變賣(mài)后的價(jià)值,總的潛在價(jià)值,,,,,,,,價(jià)值最大化機(jī)會(huì),認(rèn)識(shí)上的差異,經(jīng)營(yíng)改進(jìn),變賣(mài)/新

13、的所有者,新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國(guó)際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值,行業(yè),,,由追求全國(guó)鋪開(kāi)的全面增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢(shì)地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長(zhǎng)某個(gè)業(yè)務(wù)單元中40％的新項(xiàng)目被叫停增加了不同的服務(wù)價(jià)格種類(lèi),帶來(lái)的價(jià)值影響,,企業(yè)潛在價(jià)值上升了3

14、0％到40％，并反映在股票市值上,戰(zhàn)略規(guī)劃的決策,企業(yè)潛在價(jià)值上升了25％,企業(yè)潛在價(jià)值增長(zhǎng)了125％,日用消費(fèi)品公司保險(xiǎn)公司銀行電信企業(yè),業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立潛在價(jià)值增長(zhǎng)了240％NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,,,以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)很大的益處,經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不

15、足/不完整/不精確與資本市場(chǎng)溝通欠佳,將管理集中于推動(dòng)獲利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市場(chǎng)的溝通以?xún)r(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能,典型中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn),以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn),COFCO/020918

16、/SH-YGC(2000GB),15,,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的過(guò)程,第一階段,,跨部門(mén)的研討會(huì),就價(jià)值樹(shù)的內(nèi)部討論,訪談/訪問(wèn),確定企業(yè)的價(jià)值樹(shù),第二階段,,第三階段,,財(cái)務(wù)及市場(chǎng)模型的量化研究,15-20個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,可操作性

17、評(píng)估,深入分析,初步篩選,3-5個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略規(guī)劃,實(shí)施方案,業(yè)績(jī)指標(biāo),量化檢驗(yàn)及敏感性分析,,優(yōu)先排序,,,,具體工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,,,企業(yè)價(jià)值樹(shù)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是需要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,財(cái)務(wù)指標(biāo),,固定資產(chǎn)投入,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),投資規(guī)模,投資凈回報(bào)率,表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo),,市場(chǎng)份額分銷(xiāo)鋪貨范圍,深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,價(jià)格水平產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用率

18、帳款回籠情況,流通資金投入,現(xiàn)金,,毛利率,營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率,管理費(fèi)用率,,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷(xiāo)售的配合,品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的能力新產(chǎn)品推出的管理品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展分銷(xiāo)商政策及管理系統(tǒng),,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問(wèn)題,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,價(jià)值樹(shù)的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 – 榨油業(yè)務(wù)舉例,

19、財(cái)務(wù)指標(biāo),,榨油毛利,榨油業(yè)務(wù)價(jià)值,,大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷(xiāo)售隊(duì)伍能力減少在過(guò)剩產(chǎn)能上不必要的投入通過(guò)租憑方式獲得產(chǎn)能,第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,榨油量,資本投入,是否能通過(guò)加速推動(dòng)國(guó)內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來(lái)更好地保護(hù)毛利水平？,第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,是否能通過(guò)B2B品牌的建立/加強(qiáng)來(lái)擴(kuò)大散油的市場(chǎng)面？,如何充分利用市場(chǎng)的周期性來(lái)做適時(shí)的投資，來(lái)提高投資回報(bào)率？,C

20、OFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于周期性強(qiáng)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值最大化來(lái)自于明智的工廠買(mǎi)賣(mài)和財(cái)務(wù)杠桿的使用,Source:McKinsey analysis,在產(chǎn)能緊張時(shí)自建廠,在整個(gè)周期中均勻地通過(guò)自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能,在周期低谷，產(chǎn)能富裕時(shí)建廠,在周期低谷時(shí)通過(guò)買(mǎi)廠來(lái)增加產(chǎn)能,利用財(cái)務(wù)杠桿來(lái)買(mǎi)廠,在合適的時(shí)機(jī)通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿來(lái)買(mǎi)賣(mài)工廠,358.0,石化行業(yè)舉例,投資回報(bào)率 百分比,COFCO/0

21、20918/SH-YGC(2000GB),20,價(jià)值樹(shù)的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 – 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例,財(cái)務(wù)指標(biāo),,單位銷(xiāo)售銷(xiāo)售毛利,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值,,平均單位銷(xiāo)售價(jià)格建筑成本宣傳力度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的有效性資本占用時(shí)間融資技巧的運(yùn)用,第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,售出面積,現(xiàn)金流的情況,目標(biāo)銷(xiāo)售對(duì)象是否定位準(zhǔn)確？?jī)r(jià)值定位是否與實(shí)際市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)相符？,第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,,是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)？不可控制的外部

22、配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？,宏觀環(huán)境正處于一個(gè)什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時(shí)機(jī)？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因?yàn)闆](méi)有對(duì)深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素做認(rèn)真研究,Source:McKinsey analysis,Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺(tái)附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周?chē)徽J(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，

23、形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國(guó)政府手里廉價(jià)拿到了這片土地進(jìn)行開(kāi)發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類(lèi)似巴黎的La Defense）。整個(gè)工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷(xiāo)售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解不深，低估了英國(guó)人對(duì)于倫敦傳統(tǒng)高級(jí)辦公區(qū)的依戀程度，錯(cuò)誤認(rèn)為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對(duì)配套設(shè)施估計(jì)過(guò)

24、于樂(lè)觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車(chē)時(shí)間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對(duì)建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)。,失敗的原因,,Canary Wharf 開(kāi)發(fā)的失敗,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,在建立了價(jià)值樹(shù)后，第二階段的任務(wù)是對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿,保險(xiǎn)公司舉例,毛利差

25、,流失比率,獲取費(fèi)用,$325,380,525,驅(qū)動(dòng)因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.,7%,120%,高價(jià)值端,低價(jià)值端,估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間,,,價(jià)值區(qū)間 百萬(wàn)美元,,基數(shù) = 300,敏感性分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),23,,隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái),經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)

26、其它凈資產(chǎn),投資資本回報(bào)率,加權(quán)平均資本成本率,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),,,,銷(xiāo)售隊(duì)伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時(shí)間交貨成本/時(shí)間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率,經(jīng)營(yíng)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)),,投資資本,,經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),24,,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素

27、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,企業(yè)若要能持續(xù)增長(zhǎng)，必須保持充足的發(fā)展“后勁”,層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤(rùn)與現(xiàn)金來(lái)源,層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)—推動(dòng)成長(zhǎng)的動(dòng)力,需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長(zhǎng)久的成長(zhǎng),,,,,利潤(rùn),時(shí)間,層面 1,層面 2,層面 3,,,,創(chuàng)新性想法,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五

28、個(gè)步驟,通過(guò)發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵要素,準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵性知識(shí)/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補(bǔ)差距,深刻理解公司的無(wú)形資產(chǎn),根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),吸引力大,,,,吸引力小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,1. 確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,,業(yè)務(wù)5,,業(yè)務(wù)3,,業(yè)務(wù)

29、4,,,2. 評(píng)估市場(chǎng)吸引力,3. 評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無(wú)形資產(chǎn)和能力,通過(guò)資本投資實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入“擁有所有資產(chǎn)”利潤(rùn)等于或低于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高緩慢且不靈活,通過(guò)優(yōu)質(zhì)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入通過(guò)聯(lián)盟和交易體系來(lái)減少金融資本的不明智使用利潤(rùn)高于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低迅速且有巨大的靈活性,過(guò)

30、去企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要依賴(lài)有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)變得更為重要,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)主要包括知識(shí)，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分,,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力,高,低,知識(shí),關(guān)系,聲譽(yù),人員,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),創(chuàng)建主要依賴(lài)無(wú)形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù),投資以提高配置能力,理解無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值,,,是,否,無(wú)形資產(chǎn)是否易被重新配置？,,,無(wú)形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價(jià)值？

31、,,否,是,,,否,是,,,無(wú)形資產(chǎn)是否有明顯特點(diǎn)？,是,否,市場(chǎng)先行者是否有優(yōu)勢(shì)？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,吸引力大,吸引力小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力,,,是否能消除 能力差距？,,是否擁有足夠的實(shí)力與現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),,ü,?,û,存在的機(jī)會(huì)消費(fèi)者產(chǎn)品流程,?,COFCO/020918/SH-YGC(200

32、0GB),32,第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序,利潤(rùn),,,,,,第二層面,第三層面,時(shí)間,已具備完整的能力基礎(chǔ),通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企業(yè)能力,第一層面,在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì),重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)并確保現(xiàn)金流,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),33,最后則是通過(guò)多種方

33、式（自身發(fā)展和外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長(zhǎng),優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)選擇,自身發(fā)展,外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟,企業(yè)保留對(duì)所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制發(fā)展過(guò)度相對(duì)緩慢，在成熟的市場(chǎng)不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒(méi)有合適的收購(gòu)對(duì)象,迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)

34、模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職能的控制收購(gòu)雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過(guò)高涉及復(fù)雜的談判及整合過(guò)程存在有吸引力的購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)，價(jià)格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對(duì)未來(lái)有很多選擇方案,,,,,,,,,,,Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須

35、刀,Oral-B （1984年收購(gòu))文具用品PapermateLiquid Paper,,,,,,研發(fā)項(xiàng)目（未來(lái)的超極感應(yīng)剃須刀）準(zhǔn)備推出Daisy Plus 婦女用剃須刀探討 Wilkinson Sword的收購(gòu),,,,,,美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已成熟,進(jìn)入巴基斯坦和韓國(guó)（1987）,,在歐洲及其它地區(qū)銷(xiāo)售增長(zhǎng)較強(qiáng)進(jìn)入中國(guó)和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）,,,,,Oral 口腔護(hù)理產(chǎn)品,,擴(kuò)大各個(gè)

36、地區(qū)的銷(xiāo)售（吉列國(guó)家）,,高檔牙刷（Ultra line）兒童牙刷,基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具,將Atra Plus系統(tǒng)引入美國(guó)在選中的幾個(gè)國(guó)家中推出新型潤(rùn)滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美國(guó)銷(xiāo)售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),,增加Liquid Paper 涂改液的業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的簽字筆拉美市場(chǎng),,收購(gòu)的選擇方案，可能收購(gòu)Waterman準(zhǔn)備剝離S

37、T Dupont品牌開(kāi)發(fā)Flex Grip stick粘性筆,,,,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,,,,,公司層面3幾乎沒(méi)有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,,,,,,吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù),,Oral-BBrau

38、n 新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀,文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Waterman,,,,,業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸,,全球范圍內(nèi)通過(guò)吉列連鎖形式擴(kuò)張,,使發(fā)展中國(guó)家用戶從使用低價(jià)值的碳鋅電池升級(jí)為使用高價(jià)值的堿性電池開(kāi)發(fā)高性能的可充電電池,探討進(jìn)入新領(lǐng)域 (如，Duracell電池業(yè)務(wù)),注: 吉列1996年收購(gòu)Duracell；增加了22.5億美元,,在美國(guó)以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷

39、開(kāi)發(fā)耐用型牙線和細(xì)纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進(jìn)入埃及、印度支那和北非(1995年),,在80個(gè)其他國(guó)家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片計(jì)劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品收購(gòu)Wiltech印度公司(1995)計(jì)劃收購(gòu)捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠探討進(jìn)入新市場(chǎng)(羅馬尼亞、南斯拉夫),,超級(jí)感應(yīng)刀片開(kāi)始取帶多層Atra和Trac II的市場(chǎng)將超級(jí)感應(yīng)刀片推廣到60個(gè)國(guó)家在美國(guó)推廣女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1992年)

40、在歐洲大陸和加拿大推廣超級(jí)感應(yīng)刀片(1993年),在新興市場(chǎng)中擴(kuò)大雙面刀片市場(chǎng)并使各地客戶開(kāi)始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷(xiāo)售在歐洲和拉美推出女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1994)在英國(guó)、美國(guó)和日本推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995)在主要國(guó)家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995),,在美國(guó)推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價(jià)值)超級(jí)牙線在中國(guó)、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)入),,牙刷口腔護(hù)理產(chǎn)品漱口水專(zhuān)業(yè)口腔產(chǎn)品,,,第2和

41、第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)完全更新了1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級(jí)感應(yīng)刀片、新國(guó)家和Waterman),,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,,,,層面 1,層面 2,層面 3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,吉列在成長(zhǎng)過(guò)程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長(zhǎng)源于五個(gè)方面,COFCO/020918/SH-YGC(2

42、000GB),37,,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,,,,建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序,目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的

43、體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要,,,,,3. 總部質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 業(yè)務(wù)單元

44、制定戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6. 業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù) 測(cè)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),CO

45、FCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,,各業(yè)務(wù)群/單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén),業(yè)務(wù)群,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)

46、遇/挑戰(zhàn)資料輸入,形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程按照計(jì)劃進(jìn)行,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定

47、各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見(jiàn)形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),40,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果,要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)

48、，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún),預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,,,,各業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展

49、戰(zhàn)略,,質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,,主要是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過(guò)程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備,COFCO/02091

50、8/SH-YGC(2000GB),42,,,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先順序分解到各個(gè)業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,資料來(lái)源：麥肯錫公司,,,,業(yè)務(wù)群,由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃

51、輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,,,,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,公司,業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合投資

52、分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3. 本公司現(xiàn)

53、狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn),4. 公司未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來(lái)三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售額投資資本回報(bào)(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,,業(yè)務(wù)單

54、元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(

55、國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)

56、資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,,,,,,,,高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢(xún),會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性,參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢(xún)本業(yè)務(wù)

57、群規(guī)劃時(shí)出席),時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾),會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報(bào)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì),會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超

58、過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán),時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí),需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量3周4~5周1周,,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)

59、會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批,,,,,供參考,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),47,,,,,,,高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢(xún),XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,,這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？,,他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否

60、都已了解并做過(guò)分析？,,他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？,,他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,,這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？,,,,他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？,,他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門(mén)“代筆”的！,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,年度質(zhì)詢(xún)過(guò)程半天到一天的會(huì)議2-5

61、個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經(jīng)營(yíng)單位為中心效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)5.滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中6.集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7.

62、通過(guò)真正的對(duì)話來(lái)進(jìn)行,資料來(lái)源：麥肯錫對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)穩(wěn)定、利潤(rùn)業(yè)績(jī)驕人的十大跨國(guó)公司的調(diào)查,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),50,,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,,,,,,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,戰(zhàn)略制訂,,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),市場(chǎng)環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃

63、中的三個(gè)重要環(huán)節(jié),“五種力量對(duì)比”理論,“SWOT”分析,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,,,,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化

64、的趨勢(shì),決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度,決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷(xiāo)渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn),決定買(mǎi)方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購(gòu)總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買(mǎi)方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)

65、爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本,2. 新玩家,,3. 買(mǎi)家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,,,,,5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,,,,,,,機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)

66、？,中糧公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái),利用機(jī)會(huì),發(fā)揮優(yōu)勢(shì),對(duì)付威脅,彌補(bǔ)弱點(diǎn),優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來(lái)保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？,,可用來(lái)作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析,,從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),54,,,,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,,如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額（損益表上部）,

67、價(jià)值定位,,,理解價(jià)值需求,選定目標(biāo),選擇價(jià)值,,,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì),采購(gòu),制造,提供價(jià)值,,,,,交貨和收費(fèi),服務(wù),,決定利益/價(jià)格比,,信息內(nèi)容,宣傳價(jià)值,,廣告,促銷(xiāo)及公關(guān),,,價(jià)值交付系統(tǒng),,,如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）,如何銷(xiāo)售（損益表下部）,如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢(qián)是合理的,如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有

68、的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性,如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn),,,,2. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1. 優(yōu)勢(shì)2.2. 劣勢(shì)2.3. 機(jī)會(huì)2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3. 價(jià)值定位