汽車輔助產(chǎn)業(yè)

1、汽車輔助產(chǎn)業(yè)汽車輔助產(chǎn)業(yè)通過(guò)兼并或收購(gòu)實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張的過(guò)程實(shí)際就像接管一個(gè)家庭，通過(guò)這樣的方式，可以避免建立一個(gè)全新家庭所要經(jīng)受的各種困難。現(xiàn)成的企業(yè)已經(jīng)基本成熟，可以調(diào)整和改變。但是這里有一個(gè)根本問(wèn)題：公司究竟是應(yīng)該尋找一片近似的、主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的新天地，還是應(yīng)該集中精力、專注手頭的業(yè)務(wù)。收購(gòu)公司或者購(gòu)買與本公司主營(yíng)業(yè)務(wù)類似的企業(yè)，其目的是想方設(shè)法增加公司的收入。在有些情況下，收購(gòu)行為在相關(guān)領(lǐng)域或輔助領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行，這使被收購(gòu)企業(yè)如魚得水，也

2、更加有利于母公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。但有時(shí)候，公司會(huì)收購(gòu)一些既沒(méi)有商業(yè)往來(lái)又沒(méi)有相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系的公司。在過(guò)去的20年中，美國(guó)進(jìn)行了多筆高達(dá)數(shù)億美元的并購(gòu)交易，結(jié)果能否成功仍然是個(gè)未知數(shù)。2004年，美國(guó)聯(lián)邦快遞公司（FedEx）耗資24億美元收購(gòu)金考公司（Kinko），其未來(lái)如何？如何評(píng)價(jià)美國(guó)大通銀行（Chase）與摩根銀行（JP）的財(cái)務(wù)合并？迪斯尼公司收購(gòu)ABC電視網(wǎng)是否是明智之舉？戴姆勒奔馳公司接管克萊斯勒汽車公司是否是其發(fā)展和投資過(guò)程中

3、的重要一環(huán)？并購(gòu)行為的后果總是讓人喜憂參半。百事可樂(lè)公司于1965年與世界最大的休閑食品制造與銷售商菲多利（Fritolay）公司合并，組成了百事公司，這個(gè)成功的合并令華爾街拍案叫絕。但同時(shí)，盡管最初投資界都稱贊時(shí)代華納公司（TimeWarner）有遠(yuǎn)見卓識(shí)，認(rèn)為時(shí)代華納與美國(guó)在線（AOL）的合并是媒體大亨與網(wǎng)絡(luò)財(cái)富的握手聯(lián)合，但結(jié)果卻引發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī)。近年來(lái)，越來(lái)越多的事實(shí)訴說(shuō)著公司并購(gòu)的興衰成敗。對(duì)于一名管理者來(lái)說(shuō)，發(fā)展輔助產(chǎn)業(yè)的正確

4、途徑是什么呢？我們或許能夠從斯隆在通用汽車公司的實(shí)踐中找到一份發(fā)人深省的答案。斯隆哲學(xué)|博銳|42在斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁和首席執(zhí)行官期間，他沒(méi)有涉足收購(gòu)汽車、航空、電器和機(jī)車領(lǐng)域以外的美國(guó)公司。直到1953年，他收購(gòu)了優(yōu)克利得公路機(jī)械公司（EuclidRoadMachineryCompany），事情才有所改變。通用汽車公司明確自己的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)便是汽車及海外的汽車分公司—德國(guó)的歐寶、英國(guó)的沃克斯豪爾和澳大利亞的霍頓。當(dāng)提及收購(gòu)輔助產(chǎn)

5、業(yè)時(shí)，斯隆發(fā)表了通用汽車公司的看法：“我們只生產(chǎn)耐用產(chǎn)品，除此以外，我們不會(huì)生產(chǎn)其他產(chǎn)品；而且，它們基本上都與汽車相關(guān)，只有少數(shù)例外。”在“耐用產(chǎn)品”的廣義范圍內(nèi)，通用汽車公司開始涉足汽車以外的領(lǐng)域，但是或多或少還是和汽車零件相關(guān)。最典型的例子便是收購(gòu)弗瑞吉戴爾公司（Frigidaire）。從表面上看，這個(gè)汽車巨頭不可能使這個(gè)家電公司獲得豐厚的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。但是，1921年斯隆擔(dān)任總裁之后，這個(gè)家電公司被經(jīng)營(yíng)得有聲有色。直到1979年，通用

6、汽總產(chǎn)量的62％。1908~1910年間，杜蘭特收購(gòu)了25個(gè)公司，其中包括11個(gè)汽車公司、兩個(gè)電燈生產(chǎn)商以及12個(gè)零部件廠商。這只是通用汽車公司整合生產(chǎn)和多品牌生產(chǎn)以迎合不同需求戰(zhàn)略的第一步。1908年，別克公司企劃書中提到了“整合生產(chǎn)”的部署。具體來(lái)講，它是指公司有效地整合分公司的地理優(yōu)勢(shì)，把輪軸、彈簧、鑄件等零件的制造廠集中在底特律地區(qū)，這樣別克公司的所需產(chǎn)品便可第一時(shí)間送達(dá)。杜蘭特實(shí)行多元化生產(chǎn)的原因杜蘭特之所以不間斷地以同一模式

7、收購(gòu)，與其說(shuō)是想要塑造一個(gè)統(tǒng)一的通用巨人，不如說(shuō)是因?yàn)樗麑?duì)于汽車行業(yè)應(yīng)該何去何從感到不確定。美國(guó)汽車制造業(yè)剛剛起步的日子代表了一種我行我素的理念：每個(gè)喜歡擺弄零件的美國(guó)人都躍躍欲試，試圖生產(chǎn)出與眾不同的汽車。歷史證明，在每一個(gè)家喻戶曉的名字（別克、奧茲莫比爾、納什、克萊斯勒、福特、道奇）背后，都有上百個(gè)品牌和型號(hào)在汽車行業(yè)的發(fā)展中慘遭淘汰。人們都堅(jiān)信，燃油驅(qū)動(dòng)車的瞬間成功必將是曇花一現(xiàn)，新技術(shù)必然會(huì)取代舊時(shí)的生產(chǎn)技術(shù)。直到20世紀(jì)30年

8、代，三大汽車制造公司一直在孜孜不倦地潛心于發(fā)動(dòng)機(jī)大小和底盤設(shè)計(jì)的技術(shù)突破。每個(gè)處于世紀(jì)之交的制造商都在嘗試制造不同品牌汽車的自動(dòng)啟動(dòng)式發(fā)動(dòng)機(jī)、前燈、二輪和四輪的車軸、剎車系統(tǒng)以及齒輪傳動(dòng)裝置等。在底特律，沒(méi)有人知道哪個(gè)人的發(fā)明或者改進(jìn)最有效、最便宜以及最贏利。對(duì)于杜蘭特來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)賭博。但他認(rèn)為，如果通用汽車公司把這些公司大量地收入麾下，并占有其技術(shù)，那么賭注的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。關(guān)于杜蘭特?cái)U(kuò)大通用汽車公司的原因，斯隆的解釋一語(yǔ)中的：“第

9、二個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張模式是多元化生產(chǎn)，盡量涵蓋汽車未來(lái)發(fā)展相關(guān)的領(lǐng)域，尋求一個(gè)較高的平均利潤(rùn)率，而不是最高或負(fù)利潤(rùn)率的狀態(tài)。這看上去的確用心良苦?！彼孤》治龆盘m特此種做法的第二個(gè)原因是其有意發(fā)展一系列輔助產(chǎn)業(yè)，以整合企業(yè)。斯隆用“解剖學(xué)”來(lái)形容汽車所包含的眾多零部件，杜蘭特需要精心“打扮”汽車的各個(gè)部件，生產(chǎn)這些關(guān)鍵汽車部件的公司有：|博銳|47諾思威汽車制造公司（Nthway）（發(fā)動(dòng)機(jī)）；冠軍火花塞點(diǎn)火器制造公司（ChampionIgniti