人力資源管理經(jīng)典案例剖析

1、人力資源案例簡(jiǎn)介人力資源案例簡(jiǎn)介北京興源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司是一家綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，成立于2000年8月，注冊(cè)資金2280萬元，資質(zhì)等級(jí)為三級(jí)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)、評(píng)估咨詢、建筑施工、房地產(chǎn)銷售、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，并于2006年通過ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSMS18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。目前，興源公司下設(shè)五個(gè)部門和六個(gè)控股公司，分別是開發(fā)部、合同

2、預(yù)算部、工程部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室和北京世頌房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、北京龍脈興源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、北京興源時(shí)代置業(yè)有限公司、北京興業(yè)源物業(yè)管理有限公司、北京恒業(yè)源建筑工程有限公司、北京泰業(yè)源園林綠化工程科技有限公司。公司自創(chuàng)立以來，憑借一貫的開拓創(chuàng)新精神和靈活高效的決策機(jī)制，在較短的時(shí)間內(nèi)，成功地開發(fā)了“圓夢(mèng)居住宅小區(qū)”、“北京翠微小學(xué)北戴河培訓(xùn)基地”、“羊坊店中心學(xué)區(qū)綜合樓”、“世紀(jì)興源大廈”、“玉淵潭望海樓”等項(xiàng)目，均為當(dāng)年開發(fā)、當(dāng)年

3、銷售，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，而且，公司已擁有一定的開發(fā)土地儲(chǔ)備量。目前，公司正在開發(fā)建設(shè)位于北京建國(guó)門附近的“橋苑藝舍”項(xiàng)目和位于北京昌平小湯山地區(qū)的“龍脈花園”項(xiàng)目。五年來，北京興源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司項(xiàng)目開發(fā)總面積達(dá)10萬平方米，完成開發(fā)總量5億元人民幣。截止2005年底，總資產(chǎn)達(dá)2.1億元人民幣。公司擁有建筑、結(jié)構(gòu)、電氣、給排水、工程預(yù)決算、前期開發(fā)、房地產(chǎn)評(píng)估等各類專業(yè)人才60多名，具有大學(xué)以上學(xué)歷及中級(jí)以上職稱的員工占

4、員工總數(shù)的85%以上。公司秉承“專業(yè)管理、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、求真務(wù)實(shí)、持久發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)管理理念，始終為市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶為核心、以經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)，以為社會(huì)提供高質(zhì)量的節(jié)能、環(huán)保建設(shè)項(xiàng)目為己任。努力追求自我發(fā)展、回報(bào)社會(huì)、創(chuàng)建企業(yè)品牌，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，將企業(yè)做大、做強(qiáng)，成就百年老店的宏偉目標(biāo)。編于編于2008年12月31日星期三日星期三3由此可看出，由于該公司開發(fā)部的工資分配方式不合理，使得員由此可看出，由于該公司開發(fā)部的工資分配方式不合理，使得

5、員工心理的不公平感增加，因此對(duì)員工起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。工心理的不公平感增加，因此對(duì)員工起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗員工缺乏發(fā)展動(dòng)力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，甚至導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性、位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，甚至導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性。積極性以及創(chuàng)造性。根據(jù)調(diào)查顯示，超過半數(shù)的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充

6、分的發(fā)揮。近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作，這些認(rèn)為崗位不合適的員工會(huì)產(chǎn)生沒有必要為公司努力工作的想法。而過九成的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會(huì)不大，由于他們認(rèn)為自己沒有提升的可能，導(dǎo)致他們工作缺乏主動(dòng)性、積極性以及創(chuàng)造性。因此，這兩方面的原因使得人才沒有發(fā)展的動(dòng)力。因此，這兩方面的原因使得人才沒有發(fā)展的動(dòng)力。員工發(fā)展動(dòng)力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個(gè)人目標(biāo)和組員工發(fā)展動(dòng)力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合

7、起來?？椖繕?biāo)緊密的結(jié)合起來。于是在該公司的開發(fā)部的員工產(chǎn)生了以下幾種心態(tài)：A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心提高自身素質(zhì)等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是開發(fā)部的機(jī)會(huì)。B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符。C無個(gè)人的發(fā)展想法開發(fā)部很穩(wěn)定安逸在開發(fā)部混下去。從調(diào)查問卷可以看出：68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)。在傾向

8、流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開在傾向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量。發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量。由調(diào)查問卷得出：傾向離開的員工中20%在2635歲之間傾向離開的員工中50%在3645歲之間傾向離開的員工中16.67%在46歲以上由此可以看出：越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，由此可以看出：越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職

9、。而該公司開發(fā)部目前傾向離開的獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職。而該公司開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長(zhǎng)和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行主要是成長(zhǎng)和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果流部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)爭(zhēng)