集成組合管理團(tuán)隊(duì)(ipmt)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(pdt)如何有效互動(dòng)

1、集成組合管理團(tuán)隊(duì)（集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（）與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）如何有效互動(dòng)）如何有效互動(dòng)摘要：在咨詢(xún)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層應(yīng)以什么方式介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)困擾企業(yè)的難題。IPD做為一種具有普遍實(shí)用性的研發(fā)模式，通過(guò)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式系統(tǒng)地解決了這個(gè)問(wèn)題。但是在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，由于種種原因，高層管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）之間的互動(dòng)和溝通還是存在不少問(wèn)題，本文在總結(jié)若干項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對(duì)這些

2、問(wèn)題進(jìn)行深入分析并提出辦法。一、一、IPMTIPMT和PDTPDT的關(guān)系的關(guān)系對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，在IPD實(shí)施過(guò)程中，IPMT（IntegratedPtfolioManagementTeam，集成組合管理團(tuán)隊(duì)）和PDT（ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）是兩個(gè)最主要的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，一般說(shuō)來(lái)也是在IPD體系建立過(guò)程中，最先要建立和建設(shè)的團(tuán)隊(duì)。IPMT是跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)，由各個(gè)功能部門(mén)主管構(gòu)成。PDT是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，

3、由和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的各個(gè)功能部門(mén)代表構(gòu)成。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)、運(yùn)作中的問(wèn)題等在我另外兩篇文章中有介紹和討論（參考1和參考2），本文不再贅述，只將IPMT、功能部門(mén)和PDT的關(guān)系簡(jiǎn)單介紹如下：1)IPMT通過(guò)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)方式向PDT團(tuán)隊(duì)下達(dá)開(kāi)發(fā)任務(wù)，并在決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行決策（繼續(xù)停止重新調(diào)整方向），根據(jù)情況可增加臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)；2)PDT團(tuán)隊(duì)在PDT經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向IPMT匯報(bào)并提供決策和過(guò)程信息；3)IPMT有義務(wù)協(xié)調(diào)公司功能部門(mén)

4、和其他資源解決PDT運(yùn)作中遇到的技術(shù)和管理問(wèn)題；4)IPMT對(duì)PDT實(shí)施績(jī)效考核?？捎脠D示簡(jiǎn)單表示如下：這要求PDT經(jīng)理需要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和資源整合能力，而這些不同于專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，需要特別的技能。事實(shí)上，PDT是一個(gè)跨功能部門(mén)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)赑DT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以一種跨功能部門(mén)方式工作，各成員在所有的產(chǎn)品決策中代表本功能部門(mén)作出決策。這要求PDT經(jīng)理和核心組成員有較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。對(duì)PDT經(jīng)理來(lái)講，還需要掌握必要的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)

5、等方面的知識(shí)，尤其具備相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)意識(shí)，PDT經(jīng)理相當(dāng)于是產(chǎn)品上市前的產(chǎn)品“小總經(jīng)理”。一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)水平，按照技術(shù)能力高低選拔PDT經(jīng)理并不一定利于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。PDT團(tuán)隊(duì)中有系統(tǒng)工程師（SE）、各個(gè)功能部門(mén)代表，由他們來(lái)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)和各種專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行把關(guān)。在實(shí)踐中，PDT技術(shù)能力強(qiáng)而管理能力弱，往往反倒對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作不利，這樣的PDT經(jīng)理往往越位進(jìn)行過(guò)細(xì)的技術(shù)指導(dǎo)，影響功能代表的積極性，并且忽略管理者應(yīng)當(dāng)做的事。在IPD推行的初期，為了保證推行效

6、果，對(duì)PDT經(jīng)理的要求一般為：1)主要來(lái)自研發(fā)與市場(chǎng)；2)崗位（職位）等級(jí)要有一定的要求；3)被任命前績(jī)效考評(píng)成績(jī)達(dá)到一定要求；4)有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)。四、四、給PDTPDT充分授權(quán)充分授權(quán)IPMT通過(guò)體系文件、項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、合同等方式對(duì)PDT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了充分授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作：一般情況下，IPMT主要在決策評(píng)審點(diǎn)介入，其余事務(wù)由交給PDT團(tuán)隊(duì)處理。但在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多IPMT成員還是習(xí)慣于傳統(tǒng)的操作方式，直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行干預(yù)

7、，尤其是一些級(jí)別較高的IPMT成員（IPMT成員往往是公司中高層領(lǐng)導(dǎo)）。這樣做有很多弊端：1.破壞規(guī)則，不利于IPD體系的推行；2.IPMT成員對(duì)很多細(xì)節(jié)并不清楚，微觀決策信息不足；3.責(zé)任是培養(yǎng)人才的最好方式。授權(quán)后再干預(yù)，不利于強(qiáng)化責(zé)任和人才培養(yǎng)。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是：4.明確授權(quán)的范圍，比如計(jì)劃變更在多少范圍內(nèi)PDT成員可以自行決策；5.選擇公司非關(guān)鍵項(xiàng)目做為IPD試點(diǎn)，對(duì)IPD流程進(jìn)行充分驗(yàn)證。防止因?yàn)轫?xiàng)目出現(xiàn)異常影響公司經(jīng)營(yíng)，

8、給IPMT成員直接介入開(kāi)發(fā)工作提供理由；6.選拔有能力的員工擔(dān)任PDT項(xiàng)目經(jīng)理。合格項(xiàng)目經(jīng)理的條件上面已經(jīng)討論過(guò)；7.有的IPMT成員擔(dān)心失去項(xiàng)目控制權(quán)會(huì)降低部門(mén)或者個(gè)人地位。這要求各個(gè)IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對(duì)適合作PDT經(jīng)理的IPMT成員，也可以發(fā)揮所長(zhǎng)擔(dān)任PDT經(jīng)理。五、做好IPMT會(huì)議準(zhǔn)備IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對(duì)數(shù)情況下都是通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行，所以會(huì)議的效率非常重要，在參考2的