管理咨詢推動(dòng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

1、管理咨詢推動(dòng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型管理咨詢推動(dòng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型一、商業(yè)模式是企業(yè)盈利的利器商業(yè)模式是企業(yè)以產(chǎn)品或服務(wù)為載體，以戰(zhàn)略和文化為背景，選擇恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核辦法，創(chuàng)造價(jià)值、獲得利益的方式，也稱為盈利模式、或盈利組合。簡(jiǎn)而言之，商業(yè)模式就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的問題。成功的商業(yè)模式能夠?yàn)槠髽I(yè)提供獨(dú)特價(jià)值，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力！在人才、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品、資金等資源趨同時(shí)，誰擁有獨(dú)特的商業(yè)模式，誰就能贏得更多的客戶

2、、吸引更多的投資、創(chuàng)造更多的利潤(rùn)、擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。此種意義上理解，商業(yè)模式勝于一切。在變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)為適應(yīng)變化必須隨時(shí)重新調(diào)整并實(shí)施盈利模式或盈利組合，可理解為商業(yè)模式轉(zhuǎn)型（BusinessModelTransfmation，BMT）。管理者最初可以把商業(yè)模式想象成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴(kuò)大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的盈利組合。然而，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是選擇適當(dāng)?shù)挠布蛙浖膊恢皇欠e木式的位

3、移或堆砌。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是企業(yè)基于價(jià)值鏈，對(duì)組織、流程、考核、制度實(shí)施的根本性變革。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型可以借助專業(yè)的咨詢公司完成。經(jīng)常審視商業(yè)模式判斷企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)型并不斷提出新的矯正模式，是企業(yè)保持旺盛生命力的唯一途徑。全球卓越企業(yè)管理軌跡顯示，上世紀(jì)80年代實(shí)施公司組織重組（E）、90年代實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造（BPR），本世紀(jì)頭10年代實(shí)施商業(yè)模式轉(zhuǎn)型（BMT）。長(zhǎng)江三角洲地區(qū)的企業(yè)普遍面臨商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的問題?！砷L(zhǎng)型企業(yè)。一家企業(yè)怎樣從年銷

4、售收入500萬元、5000萬元成長(zhǎng)到5億元甚至50億元。藍(lán)鯨咨詢通稱為添零成長(zhǎng)戰(zhàn)略。藍(lán)鯨咨詢的大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，成長(zhǎng)型企業(yè)可以在5年左右的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。關(guān)鍵是要將原有的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變成新的商業(yè)模式。成長(zhǎng)型企業(yè)通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型解決級(jí)數(shù)增長(zhǎng)問題。——變革型企業(yè)。1997年以來，長(zhǎng)三角地區(qū)由國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)改制形成的新企業(yè)，面臨變革的要求。這些企業(yè)股權(quán)清晰后，不僅需要營(yíng)業(yè)執(zhí)照的變更，更需要企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。藍(lán)鯨咨詢調(diào)查顯示，江蘇省至

5、少有600家改制的企業(yè)面臨決策機(jī)制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、考核機(jī)制的問題，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的根本性變革?！獓?guó)際化企業(yè)。本土企業(yè)國(guó)際化需要按國(guó)際商業(yè)運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。跨國(guó)公司本土化也需要按照中國(guó)的商業(yè)運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。長(zhǎng)三角地區(qū)是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)、變革和國(guó)際化欲望最強(qiáng)烈的地區(qū)。長(zhǎng)三角地區(qū)將是全世界企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最活躍的地區(qū)，同時(shí)也是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型最迫切的地區(qū)。當(dāng)我們常?？吹?0多歲的企業(yè)家主動(dòng)找20多歲的IT經(jīng)理聊天的時(shí)候，我們會(huì)了解到，他們不僅僅在考

6、慮企業(yè)信息化問題。他們也許在考慮如何將IT業(yè)的商業(yè)模式移植到傳統(tǒng)制造業(yè)中去。藍(lán)鯨咨詢幫助企業(yè)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈，以決策、運(yùn)營(yíng)、考核為核心設(shè)計(jì)獨(dú)特的模式。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型企業(yè)更能贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤(rùn)，對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生切實(shí)而持久的影響。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型要在好的時(shí)機(jī)，通過好的途徑，選擇好的模式。彩電和彩屏手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了公司的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，也實(shí)現(xiàn)了侯松容時(shí)代的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。第三，伴隨決策分工的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。2004年3月4日，邁克爾戴爾表示

7、辭去CEO，專心擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，任命凱文羅林斯擔(dān)任CEO。戴爾的商業(yè)模式正在進(jìn)行著由“直銷戴爾”向“TellDell”的巨大轉(zhuǎn)變。到2004年7月16日，伴隨著邁克爾戴爾與凱文羅林斯分工的到位，商業(yè)模式得以轉(zhuǎn)型。迪斯尼公司、甲骨文公司也是在這種時(shí)機(jī)進(jìn)行的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。四、選擇好的轉(zhuǎn)型途徑商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的途徑多種多樣，主要有以下形式：第一，通過量的增長(zhǎng)擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國(guó)專營(yíng)B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工

8、商企業(yè)、承包商和機(jī)構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機(jī)構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強(qiáng)化了其以方便顧客為價(jià)值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價(jià)格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報(bào)。第二，更新已有商業(yè)模式的獨(dú)特性。這種途徑

9、注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價(jià)值，借以抵抗價(jià)格戰(zhàn)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備供應(yīng)商美國(guó)Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但盈利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級(jí)和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價(jià)值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場(chǎng)推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻。第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，等于在新條件下

10、復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國(guó)的AuraFoods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，AuraFoods是一個(gè)打造食品行業(yè)品牌的平臺(tái)。該公司旗下有9個(gè)品牌，但沒有一個(gè)打Aura牌子的。公司管理層很樂于購買市場(chǎng)表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如AuntJemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強(qiáng)有力的品牌營(yíng)銷能力和降低成本的運(yùn)營(yíng)能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)和商品管理知識(shí)，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗

11、下的BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。第四，通過兼并增加新模式。相當(dāng)多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個(gè)很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國(guó)VivendiUniversal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動(dòng)電話、付費(fèi)電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費(fèi)者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001年12月

12、，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。VivendiUniversal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當(dāng)初的商業(yè)模式已不復(fù)存在。第五，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨(dú)特的技能、優(yōu)勢(shì)和能力建立新的商業(yè)模式，以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財(cái)務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，制造雪地車