建筑企業(yè)項目人員的激勵約束機制

1、1項目人員的激勵約束機制項目人員的激勵約束機制構想構想項目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項目管理是建筑公司管理的基石。項目人員作為項目建設的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機制。一、項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析一、項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析項目人員的激勵約束與項目經(jīng)營管理模式密切相關

2、。目前，建筑公司項目經(jīng)營管理模式主要有兩類：⑴、承包模式:承包者是與公司具有勞動關系的自然人，與公司之間是內(nèi)部承包的契約關系；項目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權；按承包協(xié)議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經(jīng)理部分為臨時性機構臨時性機構和長期性機構長期性機構兩種。⑵、目標責任制模式:項目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權與被授權的管理關系；項目生產(chǎn)要素由公司配

3、置，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，項目經(jīng)理具有授權范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權，按照公司下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種模式，是項目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵約束的現(xiàn)狀存在的主要問題承包模式1激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項目其他人員。2承包者。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政策連續(xù)性。約束措施：風險抵押金、控制收款，控制印章，對重要環(huán)節(jié)

4、審批，派人駐現(xiàn)場監(jiān)督，加強過程檢查，解除勞動關系等。3其他人員。由承包者而不是由公司進行激勵約束。主要激勵措施：物質(zhì)獎勵等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退回公司或辭退等。1承包者。公司對承包者的約束力較弱，經(jīng)常是包盈不包虧。2其他人員。一是激勵約束措施基本以錢為主，簡單、“粗暴”。二是項目內(nèi)部同樣存在“搭便車”、損私肥私的現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感。目標責任制模式1激勵約束的客體（對象）分為兩類：項目班子、項目其他人員。2項目班子。激勵措施：物質(zhì)

5、激勵、精神激勵、職位晉升等。約束措施：風險抵押金、行政約束、紀律約束等。3其他人員。激勵措施：以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。約束措施：行政約束、紀律約束等。1項目班子。存在兩個極端：權力過小，事事請示，效率低下；權力過大，自行其事；獎勵不足，約束不交圈。2其他人員。激勵約束方式相對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵3限都授予項目經(jīng)理。在目標責任制模式下，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇

6、、材料采購、資金使用、人員獎懲等權限上移到總部層面。這時的項目應該定位為成本中心。但現(xiàn)實是很多公司在集權的同時，仍然把具體的事務、責任壓給項目，造成責任與權力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項、額度授權，做到責任與權力的統(tǒng)一。例：某公司房建項目授權表授權級次公司總部項目經(jīng)理部項目或公司類別事項董事長總經(jīng)理主管副總職能部門項目經(jīng)理主管副經(jīng)理職能部門承辦人預算編制及變更批準審核審核審核審核審核審核公司提出單筆?100萬元——

7、————備案批準審核審核項目提出100萬?單筆?500萬——————備案項目辦公會審核審核項目提出預算范圍內(nèi)付款單筆?500萬元——批準審核審核審核審核審核項目提出項目付款預算范圍外付款批準審核審核審核審核審核審核項目提出議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權力。在上述例表中，雖然公司將預算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權授予項目，但項目經(jīng)理只能單獨決策100萬元以內(nèi)的付款，對于1

8、00萬元至500萬元的，要作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。為確保項目辦公會不流于形式，變成“舉手會”，公司需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規(guī)定。同時，還要設計特殊情況下的處理機制，即：一旦項目內(nèi)部未達成一致，但項目經(jīng)理堅持認為應該實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交公司總部決策。這樣，既能鼓勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標管理體系、目標管理體系目標可以成為激

9、勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標具體且可接受；目標與績效密切相關；目標要分解；及時反饋。公司應該如何對項目進行目標管理呢？首先，確定項目目標。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質(zhì)量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標（任務）是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區(qū)域時，主要目標是確保履約，積累業(yè)績