cmo–首席物料官

1、以此獻(xiàn)給那些，像我一樣，每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰地戰(zhàn)斗在供應(yīng)鏈、物流管理等戰(zhàn)線上的人們…《CMO–首席物料官》－我在Selex的四年－作者：程曉華隨著社會(huì)的進(jìn)步，我們有了越來越多的CXO，從最早的CEO、CFO，到現(xiàn)在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是沒有ChiefMaterialsOffer（首席物料官），于是，我決定創(chuàng)造一個(gè)CMO。單純從單詞縮寫上講，有人叫它ChiefMarketingOfficer，首席市場(chǎng)官，

2、但我想既然搞財(cái)務(wù)的、市場(chǎng)的有個(gè)什么O之類的，我們搞供應(yīng)的，更應(yīng)該有啊，這也算是給廣大物料、物流、供應(yīng)鏈管理者一個(gè)希望，并以此獻(xiàn)給那些像我一樣，每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的人們…CMO與CPO（ChiefProcurementOfficer）的區(qū)別在于，CPO以sourcingmanagement（資源管理）為主，而CMO則是專注于物料的日常運(yùn)營，如需求管理、計(jì)劃管理、產(chǎn)能、排產(chǎn)、采購、存儲(chǔ)、物流、ERP信息系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)等等。需要聲明的

3、是，我下面講的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越時(shí)空、地點(diǎn)、人物、公司等等，希望大家千萬不要對(duì)號(hào)入座。2004年4月，我加入Selex，做通訊事業(yè)部的物料總監(jiān)，做的第一件事情就是組織結(jié)構(gòu)重組。當(dāng)時(shí)我所在的事業(yè)部的情況是，大大小小的客戶有七八個(gè)，大的一年產(chǎn)值一個(gè)多B$（十億美金），小的也就是幾百個(gè)M$（幾千萬美金），MAM(MaterialsAccountManager物料經(jīng)理)一大堆，大約有十幾個(gè)，采購、計(jì)劃、成本工程師等全

4、加起來有180多人，還有老板已經(jīng)批準(zhǔn)要招聘但還有招到的openheadcount40多人，這還不包括后來合并到物料部的logistics（物流部）人員。老板跟我說的第一句話就是，目前物料管理部最大的問題就是缺乏leadership（領(lǐng)導(dǎo)力），人是不少，但攏不起來。我說我別的不懂，我個(gè)人最大的水平就是有領(lǐng)導(dǎo)力呵呵。老板說，那好啊，我們需要的就是領(lǐng)導(dǎo)力。那你準(zhǔn)備首先從哪里下手啊？我說當(dāng)然是組織結(jié)構(gòu)的重組了。那老板說，你是否需要重新評(píng)估一下這

5、40個(gè)openheadcount還是否需要?。课艺f不用了，肯定不需要。老板說要不要先把這些名額給你保留著，需要你就招，到時(shí)候不需要就算了。我說真的不用，一年20個(gè)億美金的生意，供應(yīng)商也就是七八百家，獨(dú)立的物料編碼不超過兩萬，至少單純從人頭角度，180人是足夠了，但我可能會(huì)換調(diào)一些人，增加肯定是需要的。老板說我相信你！我的前任在走之前給我留下了一個(gè)用EXCEL做的組織結(jié)構(gòu)圖，有好幾個(gè)sheet，我根本就看不懂，盡管研究了很長時(shí)間，也問了很

6、多人，最后還是放棄了，實(shí)在是搞不懂！物料管理的組織結(jié)構(gòu)有那么復(fù)雜嗎？–如其研究別人的東西，不如自己搞出一些東西嘛！我決定全部推倒重來–reengineering!我跟老板談了自己的看法，目前的問題是1.物料經(jīng)理太多，一個(gè)客戶一個(gè)，不管大小，這沒有道理；2.不同的客戶，它的淡旺季不同，忙的忙死，閑的閑死，這沒有道理；3.我們的人員，整體素質(zhì)偏低，但目前的plan&buy（計(jì)劃與采購）模式卻是要求高素質(zhì)的人才，這與目前的人員狀態(tài)不符；4.產(chǎn)

7、能管理各自為政，每個(gè)項(xiàng)目都把著自己的產(chǎn)能不放，每次協(xié)調(diào)都是費(fèi)心費(fèi)力，這更是沒有道理；很快，指定了采購部經(jīng)理，那小子是西北人，但初次見面給人的感覺像是南方人，個(gè)頭不高，頭上還刷了點(diǎn)摩絲的樣子，腦子還行，不到兩個(gè)周就把采購部的組織結(jié)構(gòu)圖給我畫出來了。這個(gè)部門按照商品種類分組，所謂commoditybasedprocurement目的是跟sourcing在組織結(jié)構(gòu)上保持一致，同時(shí)讓那些采購員們做的更專業(yè)，而不是像過去那樣按照客戶分配采購。這次

8、組織結(jié)構(gòu)重組的另外一個(gè)重要的基本概念就是把所謂的planbuy改變?yōu)閜lan就是planbuy就是buy說白了就是讓大家做的更專業(yè)一些，別跟現(xiàn)在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是計(jì)劃，我自始至終都認(rèn)為是重中之重，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及用人方面就有其關(guān)鍵。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，planning跟procurement相反，它是按照客戶分的，目的是有focus（關(guān)注的焦點(diǎn)），對(duì)每一個(gè)客戶都有一個(gè)大腦機(jī)構(gòu)，讓客戶滿意。每一個(gè)plann

9、ing又被分為三大塊，dem&productionplanning（需求與生產(chǎn)計(jì)劃）materialsplanning（物料計(jì)劃）materialscontrol（物料控制），每個(gè)planning一個(gè)頭兒，按照客戶負(fù)責(zé)。那些頭兒基本是按照原先的組織結(jié)構(gòu)來的，原先誰負(fù)責(zé)哪個(gè)客戶，現(xiàn)在還是誰負(fù)責(zé)，與以前不同的是，他們只需要專注于計(jì)劃，而不再負(fù)責(zé)采購，同時(shí)小客戶的MAM被合并，形成7個(gè)面向客戶的計(jì)劃經(jīng)理，一個(gè)中央計(jì)劃經(jīng)理。關(guān)于這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，還

10、有一個(gè)小插曲：改革之前，我去找其中的一個(gè)物料經(jīng)理嘮嗑，并告訴他我未來的組織設(shè)想，那小子當(dāng)時(shí)就說，“那阻力可大了”。我問為什么，他說那還不容易理解嘛，我原先planningprocurement全管，你現(xiàn)在只讓我管什么planning我怎么會(huì)高興呢？這不是縮小了我的工作范圍嘛！對(duì)于我將來的職業(yè)發(fā)展不力?。〗酉聛砭褪且粋€(gè)所謂的中央計(jì)劃，這個(gè)簡單，正好有一個(gè)新加坡妞兒，title（職位）是高級(jí)計(jì)劃經(jīng)理，就她了，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的產(chǎn)能協(xié)調(diào)吧。其他各

11、塊兒，如NPI（新產(chǎn)品導(dǎo)入），SCM（供應(yīng)鏈管理？）暫時(shí)保持不變，那時(shí)候我還真不是太清楚他們到底是干什么的，只知道他們也有不少人，而且女人居多。接下來做的一件事情就是廣泛收集群眾意見，看看大家對(duì)新的組織模式到底是怎么看的。于是，下達(dá)命令，每個(gè)人必須提交一到兩個(gè)問題，在一周后發(fā)到我秘書那里匯總，可以是記名的，也可以不記名的。最后一共得到106個(gè)問題，盡管我們當(dāng)時(shí)有180左右的IDL（辦公室工作人員）。收集上來的問題可以說是五花八門的，問什

12、么的都有，但基本上還是令人滿意的。既然大家把問題交上來了，我們的managementteam（管理團(tuán)隊(duì)）就得給大家一個(gè)答復(fù)。于是我組織了我手下所有的經(jīng)理們專門開會(huì)研究，花了一下午的時(shí)間，基本上把所有的問題都做了答復(fù)，以下是一些比較典型的問題以及回答、解釋。Q:What’sthebasisofindividualresponsibilitiesHowdoyouknowwhetherwelikeourwknotevenhowtomakeou

13、rlifeeasier問：什么是個(gè)人職責(zé)的基礎(chǔ)？你怎么知道我們是否喜歡我們的工作？更不要說讓我們的生活更容易一些？A:Purposeofmodelchangeistoimproveefficiencyofmaterialsmgmt&developindividualcompetency.回答：這次組織結(jié)構(gòu)重組的主要目的就是為了提高物料管理的效率，同時(shí)提升個(gè)體的工作能力。Q:Ifwewanttochangeajobrotationwhat