第8講_企業(yè)全面預(yù)算管理(2)、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)

1、第三章第三章企業(yè)全面預(yù)算管理企業(yè)全面預(yù)算管理【案例分析題二】甲公司為國(guó)有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃預(yù)算考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。（1）在2016年10月召開(kāi)的2017年度全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：總會(huì)計(jì)師：明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長(zhǎng)”是國(guó)有企業(yè)的重要責(zé)

2、任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)董事會(huì)對(duì)集團(tuán)公司2017年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%。A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jī)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來(lái)三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800萬(wàn)元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%的預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理：2017年4月至10月，公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化；

3、進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算的編制流程，使用預(yù)算編制更加科學(xué)合理。采購(gòu)部經(jīng)理：若采購(gòu)業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2017年預(yù)算，為提高工作效率，采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無(wú)論金額大小，經(jīng)采購(gòu)部經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項(xiàng)。（2）加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行力度，強(qiáng)化預(yù)算分析，甲公司2016年預(yù)算分析情況如下表（金額單位：億元）2016年預(yù)算目標(biāo)值2016年預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值項(xiàng)目2015年度實(shí)際數(shù)金額或比率較上年實(shí)際增減金額或比率較上年實(shí)際增城營(yíng)業(yè)收入7007608.57%7659.2

4、9%利潤(rùn)總額70711.43%722.86%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率10.00%9.34%——9.41%——資產(chǎn)總額3000340013.33%360020.00%負(fù)債總額1800235030.56%255041.67%資產(chǎn)負(fù)債率60.00%69.12%——70.83%——假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)2016年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值及董事會(huì)要求，計(jì)算甲公司2017年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值，簡(jiǎn)要回答預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)考慮的因素。1.預(yù)算

5、組織體系。公司總經(jīng)理對(duì)公司的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)。各職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，子公司負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制，在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門匯總形成公司年度預(yù)算草案，提交總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后，下達(dá)各部門及子公司執(zhí)行。2.預(yù)算編制范圍。涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算。3.預(yù)算管理的基本任務(wù)：確定公司的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)并組織實(shí)施；明確公司內(nèi)部各個(gè)層次的管理責(zé)任和權(quán)限；對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析

6、；保證公司預(yù)算的全面完成。4.預(yù)算調(diào)整流程。預(yù)算一經(jīng)正式批復(fù)下達(dá)，一般不予調(diào)整。如果在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。公司接到各子公司的預(yù)算調(diào)整報(bào)告后，應(yīng)進(jìn)行審核分析，根據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算調(diào)整方案，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)后下達(dá)子公司執(zhí)行。要求：1.指出甲公司的預(yù)算組織體系是否合理，并簡(jiǎn)要說(shuō)明原因。2.判斷甲公司的預(yù)算結(jié)構(gòu)是否完善，

7、并簡(jiǎn)要說(shuō)明原因。3.判斷甲公司預(yù)算調(diào)整審批流程是否存在缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?！緟⒖即鸢讣胺治觥?.甲公司預(yù)算組織體系不合理。理由：（1）預(yù)算組織體系應(yīng)由預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。一般預(yù)算決策機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理委員會(huì)，其成員包括公司的總經(jīng)理和其他高管，而該公司由總經(jīng)理辦公會(huì)代替，總經(jīng)理負(fù)責(zé)；（2）預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理辦公室，應(yīng)由主管財(cái)務(wù)的副總兼任，而該公司的預(yù)算組織由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；（3）預(yù)算應(yīng)由董