文化因素對中韓銀行公司治理的影響

1、內(nèi)容提要：亞洲金融危機(jī)前韓國的銀行和中國的銀行在所有權(quán)結(jié)構(gòu)上并不相同，但在公司治理上卻有很多驚人的相似之處，本文重點(diǎn)研究了金融危機(jī)前韓國和目前中國的銀行在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題，總結(jié)它們在治理結(jié)構(gòu)存在的共同點(diǎn)，探討了這些共同點(diǎn)背后的文化因素。關(guān)鍵詞[中華論文網(wǎng)()歡迎您！]：所有權(quán)公司治理文化因素一、亞洲金融危機(jī)前韓國銀行的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素。因?yàn)樗c利益沖突問題直接相關(guān)。通常，強(qiáng)大的治理方法是為了

2、適應(yīng)來自股東、監(jiān)督者和市場競爭的可預(yù)知的壓力而形成的。韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有著嚴(yán)格限制。l982年，當(dāng)銀行部門私有化時(shí)，為了防止任一單個(gè)股東對銀行管理施加過度的影響和控制，全國性商業(yè)銀行的個(gè)人所有權(quán)比重的最高限額被限定為8％。1994年，當(dāng)金融自由化取得進(jìn)展時(shí)，這一限制被進(jìn)一步強(qiáng)化，最高限額被降到低于4％。有人認(rèn)為這種已形成的支離破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對全國性商業(yè)銀行而言，擁有超過總表決股

3、1％的股東的平均數(shù)量是10個(gè)，他們的股份合并起來占總股份的39.3％，擁有4％或超過4％所有權(quán)的股東數(shù)平均為3個(gè)，占總股份的24.3％。如果對包括地方銀行(其所有權(quán)結(jié)構(gòu)由于更高的最高限額而比全國性銀行更集中)在內(nèi)的所有的DMBs（儲(chǔ)蓄銀行）進(jìn)行類似統(tǒng)計(jì)計(jì)算，最大的12個(gè)股東的聯(lián)合股份超過總股份的40％。這個(gè)數(shù)字表明韓國銀行的所有權(quán)分布的集中度不亞于發(fā)達(dá)國家如美國。因此，長期以來認(rèn)為“由于破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)的存在，使得在單個(gè)的韓國銀行里沒有

4、負(fù)責(zé)任的所有者”的觀點(diǎn)似乎是沒有根據(jù)的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應(yīng)該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。盡管韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國家的所有權(quán)結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權(quán)和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預(yù)造成的。盡管已經(jīng)實(shí)行金融自由化并且國家對經(jīng)濟(jì)干預(yù)的范圍也已經(jīng)縮小，但強(qiáng)大的慣性使得政府干預(yù)仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官(CEO)。在

5、這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對時(shí)，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評估過程和管理信息系統(tǒng)是不完善的。總之，缺乏正確的治理結(jié)構(gòu)(包括內(nèi)部和外部)增加了非法利用和濫用擴(kuò)張能力的可能性。從這個(gè)觀點(diǎn)來看，韓國銀行不僅蒙受了更多的代理成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機(jī)構(gòu)也沒有起到積極的作用。二、中國銀行目前的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)中國銀行從產(chǎn)權(quán)上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國有獨(dú)資銀行和股份制銀

6、行，國有獨(dú)資，如中國農(nóng)業(yè)銀行目前仍是國有獨(dú)資。而股份制銀行其產(chǎn)權(quán)情況雖各不相同，但共同點(diǎn)是國家財(cái)政或地方財(cái)政或國有控股集團(tuán)公司控股。在治理結(jié)構(gòu)上存在以下問題：1、國有獨(dú)資銀行產(chǎn)權(quán)主體缺位。作為出資者的國家直接將國有金融資產(chǎn)委托給代理人即國有商業(yè)銀行經(jīng)理層進(jìn)行經(jīng)營，雖然在法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)是明確的，但在實(shí)踐中，國有商業(yè)銀行缺乏一個(gè)人性化的產(chǎn)權(quán)主體來行使完整意義上的所有權(quán)。導(dǎo)致管理多頭和監(jiān)督不力，所有者目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，各利益關(guān)系

7、人均從自身利益最大化的角度出發(fā)行使權(quán)力，從而產(chǎn)生嚴(yán)重的代理問題，極易誘發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)股份制商業(yè)銀行盡管產(chǎn)權(quán)是明晰的，但也存在國有股“一股獨(dú)大”，如某某銀行，章程規(guī)定，“某某銀行由國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)”，國務(wù)院則視同國有獨(dú)資銀行管理；而集團(tuán)控制銀行經(jīng)營決策的情形更多，如中信實(shí)業(yè)銀行和光大銀行，集團(tuán)控制銀行經(jīng)營決策，中信實(shí)業(yè)銀行其董事長由中信集團(tuán)董事長兼任，人事任免、費(fèi)用控制都由其做出；光大銀行主要由光大集團(tuán)派出的董事組成的常務(wù)董事會(huì)在銀行決策中