xx財經(jīng)大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Strategic Management,XX財經(jīng)大學,井然哲 OFFICE: 417 TEL：13917110356E-MAIL：jing.ranzhe@mail.shufe.edu.cn課程公共信箱 ：Email：totop1mba@126.com,中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典案例——《隆中對》,“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百

2、萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國。高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益。保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上

3、將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。”——《隆中對》,問題1： 諸葛亮是如何進行戰(zhàn)略分析的？其戰(zhàn)略目標的內(nèi)容是什么？ 問題2：諸葛亮的戰(zhàn)略實施預計有幾個步驟？ 問題3：諸葛亮的戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)？原因是什么？ 問題4：根據(jù)案例，說明戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的關系。,問題1：諸葛亮是如何進行戰(zhàn)略分析的？其戰(zhàn)略目

4、標的內(nèi)容是什么？大環(huán)境：豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。機會1：荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守,此殆天所以資將軍。機會2：益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。競爭者分析：1、今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。2、孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。3、劉璋暗弱，張

5、魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。自身優(yōu)勢：將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴。戰(zhàn)略目標：成就霸業(yè)，復興漢室。,問題2：諸葛亮的戰(zhàn)略實施預計有幾個步驟？第一步，跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內(nèi)修政理。第二步，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？,3：諸葛亮的戰(zhàn)略目標沒實現(xiàn)原因是什么？隆中對的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在三個

6、方面：一是戰(zhàn)略思想失略。隆中對的主導思想是“先戰(zhàn)而后求勝”，把劉備集團引導到豪強爭戰(zhàn)的漩渦之中，不得不進行無休止的爭戰(zhàn)二是戰(zhàn)略選擇不利。隆中對指導劉備集團謀取的戰(zhàn)略地域是荊州和益州。荊州是戰(zhàn)略上的必爭之地，也即是一個是非之地，劉備占據(jù)荊州之后導致劉備集團在戰(zhàn)略上始終處于被動局面，最終得而又失，損兵折將；益州地處邊遠，地勢易進難出，不足以制天下。諸葛亮從益州興兵，六次出征六次皆失，自然地理條件是其失敗的客觀因素之一。三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力

7、。中國兵法強調(diào)集中兵力，以兵力集中之勢，戰(zhàn)勝兵力分散之敵。為使弱勢變?yōu)橄鄬Φ膹妱?，要掌握?zhàn)爭中的主動權，調(diào)動敵人而不被敵人調(diào)動，使敵人的兵力相對分散，我方兵力相對集中，以集中兵力各個殲滅分散之敵。毛澤東評說的“關羽、劉備、諸葛亮三分兵力”。三分兵力使本已弱勢的蜀漢政權兵力不得集中，國勢分散，戰(zhàn)而無功，最終滅亡。,問題4：根據(jù)案例，說明戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的關系?；橐劳?，聯(lián)系緊密，缺一不可。戰(zhàn)略分析是基礎，宏觀分析研判大

8、勢，行業(yè)競爭分析是塑造競爭優(yōu)勢的基礎，這是知彼，企業(yè)內(nèi)部分析是知己，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。戰(zhàn)略制定市戰(zhàn)略分析的總結和提升，也是戰(zhàn)略實施的方向和指南，在戰(zhàn)略分析的基礎上制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施則是戰(zhàn)略制定的實現(xiàn)過程，也是為達到戰(zhàn)略目標而開展的一系列活動，如果戰(zhàn)略實施過程出現(xiàn)偏差，則會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，甚至導致失敗。,世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思

9、未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來?！?　　　——羅文 · 吉布森,戰(zhàn)略是思考未來的工具,企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點,學習要點,一、戰(zhàn)略管理概述二、外部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析四、環(huán)境分析技術與使命目標的確定五、公司總體戰(zhàn)略六、經(jīng)營單位戰(zhàn)略七、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟八、企業(yè)國際化戰(zhàn)略九、職能戰(zhàn)略十、戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)

10、略選擇過程十一、戰(zhàn)略實施與控制,環(huán)境分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施與控制,,,,,,,,,戰(zhàn)略管理過程基本模塊,引子,什么是企業(yè) 企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通與服務等經(jīng)濟活動的營利性組織，企業(yè)通過各種生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造物質(zhì)財富，提供滿足社會公眾物質(zhì)和文化生活需要的產(chǎn)品服務，在市場經(jīng)濟中占有非常重要的地位。 　　企業(yè)，“企”表示企圖，“業(yè)”表示事業(yè)，企業(yè)顧名思義是企圖事業(yè)，但專用于商業(yè)領域，表示企圖冒險從事某項獲取利潤的事業(yè)，企業(yè)作

11、為一種組織指“應用資本賺取利潤的經(jīng)濟組織實體”。,引子,什么是管理 管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理與經(jīng)濟辨異國內(nèi)大經(jīng)濟小管理，國外反之經(jīng)濟造大趨勢，管理建小氣候。政府關注經(jīng)濟，企業(yè)重視管理。政策影響經(jīng)濟，內(nèi)功決定管理。一般經(jīng)濟規(guī)律，權變管理措施。,什么是管理管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/

12、留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準則。領域：人、事、物，方針、方法、準則。特性：科學性-高效，藝術性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。,引子,MBA到底應該是什么？MBA=Master of Business Administration（工商管理碩士）MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心態(tài)積極）MBA=Management

13、By Action（立即行動）MBA=Management By Adaptation（靈活適應）MBA=Management By Alliance（真誠合作）MBA=Management By Accident（例外管理）MBA=Management not By yourself Alone（不是“獨行俠”）中國MBA特色：中國人文底蘊深厚，華人圈管理科學與藝術結合，形成專有競爭優(yōu)勢。,引子,戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論

14、,,,,,戰(zhàn)略管理,職能管理：如財務、營銷、人事、生產(chǎn)、研發(fā)等,管理基礎：如管理數(shù)學、管理史、管理原理、管理心理學、管理思想等,戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能,高層管理者中層管理者基層管理者,0,100%,能力分布,企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略管理（SM）?,當今環(huán)境：競爭白熱化、需求個性化、經(jīng)濟全球化、科技高級化、……環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。因此，為了

15、更好地適應日新月異的環(huán)境變化，獲得長遠發(fā)展，企業(yè)須進行戰(zhàn)略管理。建立和保持持久競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心目的。,競爭優(yōu)勢：指一個企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的成本提供同樣的價值（成本領先）或以同樣的成本提供更高的價值（差異化），這個企業(yè)就相對于別的企業(yè)有了競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)能夠?qū)嵤└偁帉κ蛛y以復制或模仿成本很高的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。 ——邁克爾.波特,持續(xù)競爭優(yōu)勢對于任何企業(yè)都是一個挑

16、戰(zhàn)！,,,49,31,20,,,,100,1912年世界100強,被收購、或破產(chǎn),仍生存，但不再是世界100強,1995年仍是世界100強,實證研究結論：,實證研究表明，實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績超過不實施戰(zhàn)略管理的公司。成功的公司大多是選擇并實施了正確戰(zhàn)略的公司，如海爾，聯(lián)想，通用電氣，西南航空，宜家家居，通用汽車……,我們?yōu)槭裁匆獙W習戰(zhàn)略管理？,大環(huán)境：中國已經(jīng)進入戰(zhàn)略管理時代學科地位：專業(yè)基礎課學習目的：培養(yǎng)系統(tǒng)思維、大局觀獲

17、得高層管理應具有的知識技能準備,中國已經(jīng)進入戰(zhàn)略管理時代,資料來源：《管理世界》2005.12；周長輝,什么是戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環(huán)境分析、使命目標、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及控制。,,,,,,第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與流派,,企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論流派,,,,戰(zhàn)略管理的過程,,主要內(nèi)容,1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義,,,,,,,,,,,,,企業(yè)通過確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，并通過分析企業(yè)

18、目前的產(chǎn)品和市場以及未來的產(chǎn)品和市場之間的內(nèi)在聯(lián)系，來把握企業(yè)運行的方向，尋找企業(yè)發(fā)展的使命。,企業(yè)的戰(zhàn)略是一個決策模式，決定和提示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針和計劃等。,企業(yè)經(jīng)營活動中，經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。計劃、計策、模式、定位、觀念,企業(yè)戰(zhàn)略的定義,安索夫,安德魯斯,明茨伯格,考綱定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃。,1.1

19、.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義,www.themegallery.com,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。,安索夫,,戰(zhàn)略管理是制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，以達到企業(yè)目標的一系列決策和行動,格盧克,,戰(zhàn)略管理是通過指明企業(yè)長遠發(fā)展方向，建立具體的業(yè)績目標，根據(jù)有關的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定各種戰(zhàn)略，進而執(zhí)行所選擇的行動計劃，已達到業(yè)績目標的過程,湯普森,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)

20、境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的動態(tài)過程,斯坦納,考綱定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理的過程，戰(zhàn)略管理活動的重點是制定和實施戰(zhàn)略。它是對企業(yè)的生產(chǎn)活動實行的總體性管理是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應，求得企業(yè)的長期生存與發(fā)展。,1.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略四要素,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,協(xié)同作用,,,,,,,,競爭優(yōu)勢,,,經(jīng)營范圍,,,,,資源配置,,,,構

21、成要素,1.1.4 相關概念,愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體人員共同心愿的美好遠景。它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)。使命：說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則。它根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)提示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。目的：企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，他可以在持續(xù)不斷的基礎

22、上增加新的內(nèi)容。目標：在企業(yè)目的總框架中，為企業(yè)和員工提供的有完成時間的具體方向,1.1.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用,企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)作用：使管理者重視識別和利用機會；加強對業(yè)務活動的協(xié)調(diào)和控制；使重要決策與已建立的目標協(xié)調(diào)一致；更有效地分配時間和資源實現(xiàn)已確立的目標；將個人的行為綜合為整體的努力；鼓勵向前式思維，對變化采取積極態(tài)度,第二節(jié) 企業(yè)管理理論流派1.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景,,20世紀初到20世紀

23、30年代大批量生產(chǎn)時代,主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率企業(yè)實行控制性管理,20世紀40年代到20世紀50年代大批量銷售年代,20世紀60年代,,企業(yè)應付環(huán)境變化、滿足市場多樣性的要求成為重要問題。企業(yè)謀劃未來發(fā)展，采取推斷式的管理方式,,市場需求變化很大，企業(yè)間競爭激烈，科技發(fā)展使企業(yè)面對更多突發(fā)事件； 產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略管理,,,,1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程和主要流派—戰(zhàn)略管理理論演進過程,,,,,,,,,,,,,主要觀點：

24、環(huán)境的變化可以預見、戰(zhàn)略先由企業(yè)高層管理者制定，從上而下逐級制定。戰(zhàn)略是設計、計劃、定位和規(guī)范,主要觀點：企業(yè)戰(zhàn)略常常是在不確定的環(huán)境下搜尋、試錯、學習和機遇綜合作用的結果戰(zhàn)略是摸著石頭過河、邏輯漸進主義、自然形成的,明茨伯格提出戰(zhàn)略整合概念，即“5ps”概念。迄今為止，比較全面和深刻的看法。,戰(zhàn)略管理理論的演進過程,第一階段理性主義,第二階段非理性主義,第三階段理性主義和非理性主義的整合階段,1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程和

25、主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學派,設計學派：認為戰(zhàn)略是一個主觀概念化的過程。戰(zhàn)略制定原則是趨利避害，揚長避短，提出SWOT方法，強調(diào)企業(yè)高層人員應是戰(zhàn)略家。計劃學派：認為設計學派過于主觀，但是繼承了SWOT方法，并引進了以決策科學為代表的理性的數(shù)量分析方法。定位學派：創(chuàng)始人波特認為戰(zhàn)略的制定使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位分析的過程。此后有兩個發(fā)展，戰(zhàn)略是一場不斷定位、不斷爭奪的游戲；定位不僅要考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征，還要考慮環(huán)境的文化、制度、外協(xié)等各方

26、面因素。企業(yè)家學派:認為戰(zhàn)略是企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的愿景。企業(yè)家發(fā)揮自己的個人影響力，用自己對企業(yè)宗旨的看法，為企業(yè)戰(zhàn)略選擇及行動提供了一定的空間，也保持了一定的應變能力。認知學派：企業(yè)戰(zhàn)略制定是一個理性思維和非理性思維結合的過程。面對大量信息和數(shù)據(jù)，時間的限制，非理性思維可能發(fā)揮更大的作用。,1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學派,學習學派：認為戰(zhàn)略是一個學習和自然形成的過程。權利學派：認為戰(zhàn)略的形成是

27、一個權利談判及平衡的過程。文化學派：認為戰(zhàn)略的形成是一個基于企業(yè)成員共同信念和理解的社會交往過程。環(huán)境學派：認為環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的制定至關重要，企業(yè)必須適應化境，并在此過程中找到自己生存和發(fā)展的位置。因此戰(zhàn)略的形成是一個反應過程。整合學派：認為企業(yè)戰(zhàn)略應從兩方面去定義，一方面戰(zhàn)略在一定時期需要穩(wěn)定，形成某種需要從多個角度認識的構架；另一方面戰(zhàn)略變革穿插于一系列相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略狀態(tài)之間，因此戰(zhàn)略構架也是變革的。,1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理

28、的演進過程和主要流派—整合學派的5Ps模式,Company Logo,,戰(zhàn)略是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到未來位置的問題，戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向及途徑。,計劃Plan,,戰(zhàn)略是對競爭對手造成的一種威脅，戰(zhàn)略的真正目的壁掛不是自我膨脹，而更像一種挫敵戰(zhàn)略。,策略Ploy,,制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅

29、和誘惑。,模式Pattern,,制定戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容確定自己在行業(yè)中的定位和達到定位所應采取的各種措施。,定位Position,,制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅和誘惑。,觀念Perspective,1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程和主要流派—戰(zhàn)略管理內(nèi)容的學派,行業(yè)結構學派企業(yè)戰(zhàn)略

30、選擇在很大程度上取決于選擇一個有吸引力的行業(yè)；同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)一般都控制基本相同的資源，實現(xiàn)基本相同的戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略管理者都是理性的，根據(jù)利潤最大化的原則作出決策。戰(zhàn)略資源學派核心觀點：企業(yè)及企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢都建立在（而且應該建立在）他所擁有的一系列特殊資源以及資源使用方式上。取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源應該具有價值性、優(yōu)越性、獨特性、占有性,1.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展趨勢,新世紀戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了兩方面的重要特征：注意理

31、論研究的動態(tài)化外部環(huán)境的動態(tài)化：更注重企業(yè)外部環(huán)境不連續(xù)變化時的戰(zhàn)略管理理論的研究。戰(zhàn)略管理內(nèi)容方面的動態(tài)化：更注重企業(yè)愿景、動態(tài)競爭、虛擬企業(yè)、柔性組織、跨國公司、戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識管理、網(wǎng)絡系統(tǒng)等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和互相適應。強調(diào)從實踐中學習的思想注重從實踐中學習并運用于實踐。,1.3 戰(zhàn)略管理的過程,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部條件分析,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,確定企業(yè)戰(zhàn)略方案,確定企業(yè)使命與愿景,企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價和選擇,確定

32、企業(yè)職能部門的策略,企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制,企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,案例-新舊“7S”理論概述,美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術》一書中提出了著名的“7S”模型，即指一個企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、制度（System）、人員（Staffs）、作風（Style）、技能（Skills）、最高目標（Superordinategoals）這七個因素

33、的影響，并認為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國企業(yè)多注重前三個“硬”因素，而日本企業(yè)對后四個“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟管理上取得了更大的成功。該模型一直得到理論界和實業(yè)界的廣泛贊同。然而,在過去的十幾年里，由于受到經(jīng)濟全球化和技術創(chuàng)新浪潮的推動，企業(yè)之間的競爭范圍不斷擴大，激烈程度不斷升級，節(jié)奏也日益加快。競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑。,案例-新舊“7S”理論概述,在這樣的大背景下，新的管理理論不斷產(chǎn)生，以適應

34、和指導新時期的企業(yè)行為。其中達維尼提出的新7S分析方法頗有新意，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐有著很強的啟發(fā)意義。     達維尼（Richard A. D′Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時，提出的超強競爭（hypercompetition）理論。他認為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次

35、的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì))，而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。,案例-新舊“7S”理論概述,在此基礎上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。它們是：（1）更高的股東滿意度；（2）戰(zhàn)略預測；（3）速度定位；（4）出其不意的定位

36、；（5）改變競爭規(guī)則；（6）告示戰(zhàn)略意圖；（7）同時和一連串的戰(zhàn)略出擊。思考題：對比新“7S”模式與原“7S”模式，分析兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系？,,,,,,第二章 組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標,,組織的愿景,,組織的使命,,,,組織的戰(zhàn)略目標,,主要內(nèi)容,2.1 .1組織愿景,企業(yè)愿景（shared vision ）是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。企業(yè)愿景闡述了人們希望達到什么目標，使他們就所能達到的理想的未來狀況形成的概

37、念。,2.1.2企業(yè)愿景的表述構成要素,企業(yè)愿景的表述構成要素有以下九個：企業(yè)的用戶。企業(yè)的產(chǎn)品和服務。企業(yè)技術。企業(yè)生存和發(fā)展。企業(yè)的價值觀念及基本信念。企業(yè)的自我意識。對企業(yè)員工的關心。企業(yè)的公眾形象及社會責任。,2.1.3 企業(yè)愿景的作用,Company Logo,,喚起人們的希望，激發(fā)潛力,改變成員與組織之間的關系,激發(fā)人們的勇氣去做任何為實現(xiàn)愿景所必須做的事,企業(yè)愿景的作用,有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關系,實現(xiàn)驕人的業(yè)

38、績,2.2.1 企業(yè)使命,企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的和理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命陳述：描述了企業(yè)的主導產(chǎn)品、市場和核心技術領域、反映了企業(yè)的宗旨和價值觀。,2.2.2 企業(yè)使命的界定,Company Logo,企業(yè)使命界定應遵循的原則,建設優(yōu)秀企業(yè)文化,確定企業(yè)的經(jīng)營領域,2.2.2.1 確定企業(yè)經(jīng)營領域,企業(yè)經(jīng)營領域5個決定因素：企業(yè)的使命。企業(yè)領導人的偏

39、好。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素。企業(yè)的資源。企業(yè)的管理能力。,2.2.2.2確定企業(yè)經(jīng)營領域應注意的問題,,,,,,,,,,,,,企業(yè)經(jīng)營必須看成一個顧客滿足的過程而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。,進行以下分析：誰是企業(yè)的顧客？顧客在哪里？顧客買什么？我們的企業(yè)會變成什么樣子？,跳出企業(yè)原有產(chǎn)品或經(jīng)營領域的局限，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部條件決定企業(yè)的經(jīng)營領域。對經(jīng)營領域數(shù)目進行調(diào)整，實事求是地估計自己企業(yè)的實力，不能盲目擴大。,確定

40、企業(yè)經(jīng)營領域應注意的問題,要用市場導向來確定企業(yè)經(jīng)營領域,從顧客和市場需要出發(fā)確定經(jīng)營領域,找到最能發(fā)揮本企業(yè)特點的經(jīng)營領域,2.2.3使命表達,使命表達應遵循的基本原則使命表達不宜太細，也不宜太粗。業(yè)務范圍不宜太寬，也不宜太窄。國內(nèi)一些著名企業(yè)的企業(yè)使命表達：,2.3 組織的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標的概念：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。戰(zhàn)略目標的特征：挑戰(zhàn)性?？啥攘啃?。系統(tǒng)性。相對穩(wěn)定性及動態(tài)性。

41、戰(zhàn)略目標的制訂：調(diào)研-擬定-評價論證-選定,案例：平安保險的使命,中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。,案例：平安保險的使命,平安的企業(yè)使命是：對客

42、戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。,案例：平安保險的使命,請根據(jù)案例背景材料回答以下問題：（1）哪些話描述了平安

43、的生存目的？你認為平安的企業(yè)生存目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？,案例：平安保險的使命,參考：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，

44、建設國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。,,,,,,第三章 組織的內(nèi)外環(huán)境分析,,組織內(nèi)外環(huán)境分析,,組織的資源與能力分析,,,,組織的競爭機會與能力的識別,,主要內(nèi)容,3.1 組織的外部環(huán)境分析3.1.1 組織的宏觀環(huán)境分析,Company Logo,宏觀環(huán)境分析,社會文化環(huán)境,政治環(huán)境,3.1.1 組織的宏觀環(huán)境分析,政治環(huán)境分

45、析企業(yè)的政治環(huán)境指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。對企業(yè)影響十分明顯，其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會因素也會受政治因素的影響而產(chǎn)生不同的影響。政治環(huán)境對企業(yè)影響的共同特點：直接。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。難預測。企業(yè)難以預測國家政治環(huán)境的變化趨勢。不可逆轉。政治因素會是企業(yè)產(chǎn)生迅速明顯的變化，企業(yè)一般難以駕馭。,3.1.1 組織的宏觀環(huán)境分析,經(jīng)濟環(huán)境分析：社會經(jīng)濟結構經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟體制

46、宏觀經(jīng)濟政策技術環(huán)境分析：社會科技水平社會科技力量國家科技體制國際科技政策科技立法,3.1.1 組織的宏觀環(huán)境分析,社會文化環(huán)境分析：社會環(huán)境分析。國家社會階層的形成與變動、執(zhí)政黨的狀況、人口的地區(qū)性流動、人口年齡結構的變化、社會中權力結構、人們的生活方式及工作方式的改變、就業(yè)狀況、城鄉(xiāng)差別、社會福利、社會保障、廉政建設、社會道德風氣、公眾對國家的信心等。文化環(huán)境分析。需要了解文化的具體知識，而且需要具有敏感的感受力，

47、體會到人們的價值觀及人生意義，借此作為制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。,3.1.2 組織的行業(yè)結構分析,行業(yè)競爭的五種力量模型(圖3-1),行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,新進入者的威脅,替代產(chǎn)品的威脅,買方的討價還價能力,供應商的討價還價能力,,3.1.2 組織的行業(yè)結構分析,競爭對手的選擇與分析：競爭對手分析的目的：預測競爭對手的反擊行動。預測競爭對手的防御能力。選擇戰(zhàn)場。行業(yè)的吸引力。銷售利潤率或銷售額增長率相關市場分析。行業(yè)市場集中度

48、?！凹小敝傅氖切袠I(yè)壟斷程度高低。行業(yè)的市場細分。戰(zhàn)略組分析。,3.1.3 外部因素評價矩陣,外部環(huán)境評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFEM）是一種總和評價企業(yè)外部環(huán)境中機遇與威脅的方法，建立的步驟如圖3-2：一個企業(yè)面臨外部環(huán)境的總加權分數(shù)最高為4.0，最低為1.0，平均總加權分數(shù)為2.5。4.0表示企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的機會和威脅作出最佳的反應。1.0說明企業(yè)無法利用外部環(huán)境的機遇

49、，也無法規(guī)避外部的威脅。,圖3-2外部因素評價矩陣建立步驟,,,,,戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例,3.2 組織的資源和能力分析3.2.1 組織的戰(zhàn)略與文化分析,企業(yè)文化：企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營與發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系：優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調(diào)。（圖3-3）,圖3-3企業(yè)文

50、化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的關系,第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略要素變化不大，且與原有文化保持一致；第二象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素發(fā)生很大的變化，但與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。第三象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素變化不大，但與原有文化不一致；第四象限戰(zhàn)略要素發(fā)生很大變化，并與原有文化很不一致。,Ⅲ,Ⅰ,Ⅱ,Ⅳ,企業(yè)戰(zhàn)略要素的變化,企業(yè)文化的變化,大,小,大,小,3.2.2 組織的資源條件分析,分析內(nèi)容企業(yè)資源觀企業(yè)競爭資源源于企業(yè)的異質(zhì)資源；

51、持續(xù)性的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學習；企業(yè)資源的概念和分類企業(yè)資源可分為有形資源、無形資源、人力資源三類；企業(yè)的資源按其發(fā)揮的不同可分為一般意義上的資源和戰(zhàn)略資源；戰(zhàn)略資源具有價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉移性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源；企業(yè)資源強勢與弱勢分析在資源分析中確定資源中的強勢和弱勢，對下一步確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢有重要意義；,3.2.2 組織的資源條件分析,價值鏈分析價值鏈的

52、概念企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但有互相聯(lián)系的經(jīng)營活動構成創(chuàng)造價值的過程，即價值鏈；價值鏈分析的作用通過價值鏈可以分析企業(yè)內(nèi)部條件，從而找出對顧客最有價值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動，對其加以改進提高，可以調(diào)高企業(yè)競爭力；,,,,,,,,,,,內(nèi)部物流,,生產(chǎn)制造,外部物流,市場營銷,服務,,,,,采 購,技術開發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎職能管理,,,,,,,利,潤,利

53、,潤,支持活動,基 本 活 動,,,,,,3.2.2 組織的資源條件分析,價值鏈分析需要注意的問題價值鏈分析的基礎是價值；一條基本價值鏈可以進行再分解；雖然同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)具有相似的價值鏈，但競爭對手的往往有所不同；價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存所構成的系統(tǒng)；聯(lián)系不僅存在企業(yè)內(nèi)部，而且存在企業(yè)的價值鏈與供應商、顧客的價值鏈之間；并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，而是存在某些特定的價值活動即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。,

54、3.2.2 組織的資源條件分析,組織內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix ,IFEM）是對內(nèi)部環(huán)境因素進行綜合分析的方法，總結企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢和劣勢。該矩陣需要通過直覺建立，對矩陣中各因素的理解顯得尤為重要。建立矩陣的五個步驟如圖3-3,圖3-3 建立內(nèi)部因素評價矩陣的步驟,,,,,利用1-10（1最弱10最強）給每種內(nèi)部要素進行評分。,3.3 組織競爭機會與能力的

55、識別3.3.1 SWOT分析法,SWOT分析法是一種結合內(nèi)外部環(huán)境要素進行綜合分析的戰(zhàn)略選擇方法。SWOT法是通過將特定的外部因素與內(nèi)部因素進行匹配組合，形成四種戰(zhàn)略組合：SO（優(yōu)勢與機會)戰(zhàn)略、ST（優(yōu)勢與威脅）戰(zhàn)略、WS（劣勢與機會）戰(zhàn)略、WT（劣勢與威脅）戰(zhàn)略，如表3-2所示,表3-1SWOT分析的主要內(nèi)容,表3-2 SWOT矩陣,2024/3/22,80,案例,列維（Levi）制衣公司中化國際,2024/3/22,81,

56、SWOT分析在列維（Levi）制衣公司的應用,,2024/3/22,82,,,中化國際根據(jù)SWOT分析確定戰(zhàn)略,2024/3/22,83,2024/3/22,84,2024/3/22,85,,,2024/3/22,86,根據(jù)SWOT確定戰(zhàn)略,,3.3.2 組織競爭優(yōu)勢確定方法,企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間的關系（圖3-4）：如果一家企業(yè)具有強大的可支配資源，經(jīng)過很好的協(xié)調(diào)、組織及管理，就可形成企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，反之，會使企業(yè)在競爭中

57、受傷，利潤水平下降。資源強勢與弱勢分析（圖3-5）,圖3-4 企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關系,企業(yè)外部環(huán)境的各項因素,企業(yè)戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢,企業(yè)資源的組織管理,企業(yè)資源,有形資源物質(zhì)資源財力資源,無形資源技術知識商譽文化,人力資源專業(yè)技能 交流和相互影響能力創(chuàng)新能力,圖3-5 企業(yè)資源強勢與弱勢分析,,,資源強勢的表現(xiàn)形式具有某項技能與專門技術寶貴的有形資源，無形資源、人力資源良好的組織管理能力具有

58、某種特殊的競爭力企業(yè)與合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,,企業(yè)資源強勢與弱勢分析,資源弱勢的表現(xiàn)形式缺乏有重要意義的技能或?qū)ｉT技術缺乏有重要意義的有形資源、無形資源、人力資源企業(yè)在關鍵領域中的競爭能力正在削弱或喪失,3.3.3 組織競爭地位的確定方法競爭態(tài)勢矩陣,競爭態(tài)勢矩陣分析方法是通過不同企業(yè)的關鍵成功因素進行評價比較，確認企業(yè)相對于主要競爭對手的競爭地位、面臨的機會與風險大小，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。競爭態(tài)

59、勢矩陣中關鍵戰(zhàn)略因素包括內(nèi)部和外部兩個方面的因素，其中以內(nèi)部因素為主。具體建立步驟見圖3-6：,圖3-6 競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟,,,,,3.3.4 組織核心能力的確定方法,核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨特性的能力，即企業(yè)配置相關資源的知識和經(jīng)驗。企業(yè)資源與能力的關系：資源是企業(yè)形成與運作的基礎與前提，從而也是企業(yè)能力發(fā)揮作用的基礎和前提。企業(yè)若不具備合理配置資源的獨特的

60、知識和經(jīng)驗，即使擁有優(yōu)勢的資源條件，也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品之間的關系：企業(yè)比作一棵大樹，核心能力相當于樹根，核心產(chǎn)品相當于樹干、最終產(chǎn)品相當于葉、花、果。,,,,何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱為“偷不走 ”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能

61、力有互補性，分開就不值錢，合起來才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力)。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。,3.3.4 組織核心能力的確定方法,核心能力的特點：不可交易性、獨特性、提供顧客特殊利益、延展性及多樣性、動態(tài)性核心能力的識別：企業(yè)應以是否具有占有性、耐用性、轉移性

62、、和復制性四個特點來評價企業(yè)的核心能力。支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力的特征為，低占用性、低轉移性、低復制性。核心能力的培育：內(nèi)部培育核心能力，通過協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派來實現(xiàn)。外部交易促進核心能力的形成和發(fā)展。外部交易通過內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。,案例：“老牌”企業(yè)的競爭,海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的

63、絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓

64、。,案例：“老牌”企業(yè)的競爭,省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率

65、都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。,案例：“老牌”企業(yè)的競爭,面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭

66、得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？,問題,（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？,分析,（1）海清啤酒面臨的環(huán)境1、優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高，有一定的

67、生產(chǎn)加工能力；2、劣勢T：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；3、機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ?、威脅W：來自金杯啤酒的競爭壓力。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？1、營銷是競爭主要弱點，加強營銷是提高競爭力的核心和關鍵；2、在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局戰(zhàn)略考慮；3、競爭戰(zhàn)略沒能針對啤酒銷售特點；4、主要弱點：忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道。（3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？1、公司層：

68、市場滲透戰(zhàn)略；2、競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略；3、職能層：整合營銷，不同目標市場開發(fā)差異化產(chǎn)品；針對金杯加強促銷。,,,,,,第四章 公司層戰(zhàn)略的選擇,,專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,,,,國際化戰(zhàn)略,,主要內(nèi)容,,聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略,,4.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式,企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)略方式上選擇，戰(zhàn)略維度選擇分為;產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。戰(zhàn)略方式上有自我發(fā)展，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。如圖4-1所示,國內(nèi)戰(zhàn)略,國際戰(zhàn)略,