中山大學(xué)物流管理《電子商務(wù)案例分析》第三章

1、3.3.1 HP背景,3.3.2 HP發(fā)展中的低谷,3.3.3 ＨＰ的取勝之道,3.3.4 ＨＰ的方向性重構(gòu),3.3.5 IT界最大的兼并案——全新的ＨＰ,3.3.6 ＨＰ之道對我國企業(yè)的借鑒意義,返回,3.3 案例3：硅谷的見證人（惠普公司）,3.3.1 HP背景,惠普公司的誕生地——位于加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫,惠普創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David

2、Packard)重訪創(chuàng)業(yè)故地,3.3.1 .1 HP發(fā)展史,1938年-- HP的第一個產(chǎn)品阻容音頻振蕩器(HP 200A)面世，它是一個用于測試音響器材的電子器件，該產(chǎn)品當(dāng)時(shí)無論是尺寸、價(jià)格和性能都是一次空前的技術(shù)革新。1939年--惠普公司誕生。1959年--惠普成為全球性公司，并在瑞士的日內(nèi)瓦建立了歐洲總部。1966年--惠普實(shí)驗(yàn)室作為公司核心研究機(jī)構(gòu)而建立起來。,,1968年--惠普推出世界上第一臺科學(xué)桌面計(jì)算機(jī)HP 91

3、00。1972年--惠普推出世界第一臺手持科學(xué)計(jì)算機(jī)HP35。1982年--惠普推出了第一臺桌面主機(jī)HP 90001984年--惠普建立了自己的噴墨和激光打印機(jī)生產(chǎn)線。也是惠普迄今最成功的產(chǎn)品。1985年--惠普(中國)成立，是中國第一個高科技風(fēng)險(xiǎn)合資公司。,,1989年--惠普慶賀它的50周年紀(jì)念。Bill Hewlett and Dave Packard開始創(chuàng)業(yè)時(shí)的那個車庫被定為加利福尼亞州歷史性里程碑。 2001 年 C

4、ompaq 與 hp （惠普）與宣布合并。 在2002年的5月7日，康柏終于從這個世界上“消失”了，取而代之的惠普康柏。,,2005年全球PC市場份額分別為：戴爾市場占有率16.8%、惠普為15%、IBM為5.6%，而聯(lián)想集團(tuán)為2.2%。全球PC前十名依次為：戴爾、惠普、IBM、富士通-西門子、東芝、宏基、NEC、聯(lián)想、Gateway及蘋果電腦。,,2006年8月--惠普公司已經(jīng)發(fā)售了其第1億臺打印機(jī)，這也是該公司發(fā)展史上的一個重要

5、里程碑。今天在全球擁有約150,000名員工、分支機(jī)構(gòu)遍及170多個國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。,,惠普領(lǐng)導(dǎo)人一覽 　1939-1978：聯(lián)合創(chuàng)建人戴維德·帕克德和威廉姆·赫萊特共同執(zhí)掌。　 1978-1992：負(fù)責(zé)惠普儀器、電腦系統(tǒng)和零部件業(yè)務(wù)的John Young接過帥印。　　 1992-1999：惠普電腦系統(tǒng)負(fù)責(zé)人路易斯·普萊特執(zhí)掌?！?/p>

6、　 1999-2004: 朗訊科技前負(fù)責(zé)人卡麗·費(fèi)奧瑞娜成為首個外來的首席執(zhí)行長?！?2005：NCR首席執(zhí)行長馬克·赫德掌舵惠普。,3.3.1 .1 HP在中國的發(fā)展歷程,,中國惠普有限公司成立于1985年，是中國第一家中美合資的高科技企業(yè)。在二十年的發(fā)展歷程中，中國惠普始終保持業(yè)務(wù)的高速增長，是HP全球業(yè)務(wù)增長最為迅速的子公司之一。HP不斷擴(kuò)大對中國的投資和生產(chǎn)規(guī)模。HP在上海設(shè)立了PC機(jī)、打印機(jī)工廠，在中國本

7、地生產(chǎn)服務(wù)器、臺式機(jī)、筆記本、掃描儀、數(shù)碼相機(jī)等多類產(chǎn)品，帶動中國約十萬個就業(yè)機(jī)會。,,中國惠普公司總部位于北京，目前已在國內(nèi)設(shè)立了九大區(qū)域總部、37個支持服務(wù)中心、超過200個金牌服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、惠普商學(xué)院、惠普IT管理學(xué)院和惠普軟件工程學(xué)院，現(xiàn)有員工3000多人。中國惠普有限公司致力于以具有競爭力的價(jià)格，為中國用戶提供科技領(lǐng)先的產(chǎn)品與服務(wù)，培養(yǎng)一流人才、提供最佳客戶體驗(yàn)，并最終與中國共同成長。,,中國惠普業(yè)務(wù)范圍涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)

8、、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運(yùn)輸、能源、航天、電子、制造和教育等各個行業(yè)。,,從創(chuàng)立之日起，中國惠普便將"做優(yōu)秀的企業(yè)公民"作為自己立身于中國的基礎(chǔ)。中國惠普不僅在中國推廣"世界e家"計(jì)劃、支持教育事業(yè)，并積極捐助醫(yī)療、環(huán)保等公益事業(yè)。中國惠普是北京外資企業(yè)十大納稅大戶，并連續(xù)多年被全國外商協(xié)會評為十佳合資企業(yè)。從2001年起，中國惠普已連續(xù)六年榮獲&qu

9、ot;中國最受尊敬企業(yè)"稱號。,,如今的HP，已經(jīng)成為備受中國客戶信賴的企業(yè)： UNIX服務(wù)器市場份額排名第一 工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器市場份額排名第一 存儲產(chǎn)品市場份額排名第一 打印機(jī)市場份額排名第一 掌上電腦市場份額排名第一 所有個人電腦市場份額排名第二 臺式機(jī)市場份額排名第二 手持設(shè)備市場份額排名第二 !!,自亞洲金融危機(jī)開始，個人電腦價(jià)格戰(zhàn)、高居不下的費(fèi)用開支、創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)不力，使世界頂級計(jì)算機(jī)企業(yè)美國惠普公

10、司的表現(xiàn)不佳：1998年5月，惠普股票一日之間曾跌14％；其后一段時(shí)間，惠普凍結(jié)了所有招聘，開始大幅削減公司的各項(xiàng)費(fèi)用。各種跡象表明，惠普遇到了困難并正在醞釀一場改革。,返回,3.3.2 HP發(fā)展中的低谷,,1999 年時(shí)，惠普的產(chǎn)品線分成三個方向：傳統(tǒng)的科學(xué)儀器，比如萬用表示波器；醫(yī)療儀器，比如核磁共振；計(jì)算機(jī)及其外設(shè)。為了今后的發(fā)展，惠普必須在產(chǎn)品上進(jìn)行調(diào)整。在上個世紀(jì)九十年代，公司調(diào)整和重組的最簡單、經(jīng)濟(jì)上最合算的做法就是將一些部

11、門從公司剝離出去單獨(dú)上市。惠普選擇了這種做法。接下來的問題就是賣哪個部門。,,傳統(tǒng)的科學(xué)儀器:惠普有技術(shù)上的優(yōu)勢，它的競爭對手主要是日本公司，后者追趕得很快，而且日本的產(chǎn)品在價(jià)格有優(yōu)勢。醫(yī)療儀器:這個行業(yè)利潤豐厚，門檻很高，惠普在全世界真正的對手只有通用電器（GE）一家。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域:競爭激烈，利潤率低,技術(shù)和商業(yè)門檻并不高。惠普有很多競爭對手，從早期的 IBM 、DEC 到后來的 Sun 和 Dell 。,,第一次公司重組，即將賴以

12、起家的儀器部門（即現(xiàn)在的安捷倫公司）剝離上市.第二次公司重組,卡麗·費(fèi)奧瑞娜公司并購的行家里手，她看中了當(dāng)時(shí)還占微機(jī)市場份額第二、但是江河日下的康柏公司。 2001 年，911 前夕，這項(xiàng)惠普歷史上最大的二百五十億美元的收購交易終于完成。 2002 年，惠普出現(xiàn)十幾年來的首次巨額虧損。,,在菲奧莉娜執(zhí)掌惠普的接下來的五年間，菲奧莉娜從一個科技公司變成了一個電器公司。它原本是和 GE 、IBM 以及 Sun 這樣的科技公司競爭

13、，現(xiàn)在它蛻變?yōu)楹?Dell 、索尼、佳能和愛普生一類的低利潤普通電器公司。2005：NCR首席執(zhí)行長馬克·赫德掌舵惠普。,,從赫德?lián)蜟EO的那一刻一直到2007年底，惠普的股價(jià)上漲了132%，是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)同期漲幅的5倍?；萜粘蔀?006~2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC行業(yè)第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。這個在2005年初還處于內(nèi)外交困的企業(yè)，因?yàn)閾Q了一位不知名

14、的CEO而一飛沖天，一下子吸引了全世界的眼球?；萜掌孥E為什么?,,伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經(jīng)營思想備受矚目：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功?！逼椒驳脑捳Z闡述了惠普三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓：成長為綱——隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長潛力的市場；效率為根——降低運(yùn)營費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機(jī)會相結(jié)合。,3.3.3

15、 ＨＰ的取勝之道,1.　獨(dú)特的管理模式2　強(qiáng)有力的企業(yè)文化系統(tǒng)3　以獲利為本進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新4　利用名牌效應(yīng)進(jìn)行品牌延伸5?。龋械娜瞬殴芾砉?3.3.3.1獨(dú)特的管理模式,1.　獨(dú)特的管理模式 ＨＰ公司在管理策略上，實(shí)行“走動式管理”和“目標(biāo)管理”相結(jié)合的方法，創(chuàng)出了獨(dú)特的管理模式。（１）走動式管理（２）目標(biāo)管理（３）走動式管理和目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合,,（１）走動式管理走動管理（management by wanderi

16、ng around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時(shí)間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時(shí)了解所屬員工工作困境的一種策略。走動式管理可以搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。,,1983年湯姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應(yīng)性變量，即客戶、創(chuàng)新、員工、領(lǐng)導(dǎo)。如果說關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領(lǐng)導(dǎo)則是通過走動

17、式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。,,休利特馬克?赫德果斷取消惠普的矩陣結(jié)構(gòu)?！芭c卡莉‘高高在上’形成鮮明對照的是，赫德能夠走出辦公室，在喝咖啡的同時(shí)，與員工談天說地?！?,（２）目標(biāo)管理HP的公司目標(biāo)自1957 年由創(chuàng)始人比爾.休利特和戴維.帕卡德制訂，幾十年來一直指引著公司的發(fā)展。其目標(biāo)如下： 1.客戶忠誠度 、 2.贏利、3.市場領(lǐng)袖、4.增長、5.員工、6.領(lǐng)導(dǎo)能力、,,公司各級員工根據(jù)本部門

18、和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標(biāo)，從而據(jù)此實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這些具體目標(biāo)，確定解決方案時(shí)采用靈活、創(chuàng)新的方式將會產(chǎn)生滿足客戶要求的有效途徑。 　　目標(biāo)管理表現(xiàn)為： 指導(dǎo)和制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任的書面計(jì)劃。 協(xié)調(diào)工作、相互配合，達(dá)到一體化。 共同認(rèn)可為之努力的工作計(jì)劃和目標(biāo)。,,惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新?；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā保嵌嘤谩澳繕?biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級

19、共同討論進(jìn)行的，但下級在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采用的具體方法有很大的靈活性。通過目標(biāo)管理來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理,,（３）走動式管理和目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合,3.3.3.2　強(qiáng)有力的企業(yè)文化系統(tǒng),ＨＰ有著名的”惠普之道”和”車庫文化”. 惠普之道指著名的美國惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營管理之道. "惠普之道"作為HP獨(dú)特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的管理精神.”車庫文化”---創(chuàng)新,,惠普

20、堅(jiān)持以人為本的管理思想，建立了七大核心價(jià)值 的"惠普之道"。受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽(yù)。它包含了七個核心價(jià)值： 我們熱忱對待客戶 ·    我們信任和尊重個人 ·    我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn) ·    我們注重速度和靈活性 ·  

21、60; 我們專注有意義的創(chuàng)新 ·    我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo) ·    我們在經(jīng)營活動中堅(jiān)持誠實(shí)與正直,3.3.3.3　以獲利為本進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,HP由比爾.休利特(Bill Hewlett)和戴維.帕爾德(Dave Packard) 于1939年在自家車庫創(chuàng)立，從此成為硅谷最成功的一家公司，所以“車庫文化”在HP代表著創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。HP最寶貴

22、的基因，就是創(chuàng)辦人傳承下來的創(chuàng)新精神,,HP的創(chuàng)新精神體現(xiàn)在研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)模式以及工作方式中，這種精神激發(fā)了創(chuàng)造力。HP公司的標(biāo)志也代表著HP勇于創(chuàng)新的精神、可信賴性以及在高質(zhì)量設(shè)計(jì)方面的聲望和地位，代表著一種新的動力和不斷進(jìn)取的信念，代表著包括HP全體員工、客戶、合作伙伴內(nèi)的一種全方位的經(jīng)營戰(zhàn)略。,,在HP的創(chuàng)新體系中，成立于1966年的HP Lab(惠普實(shí)驗(yàn)室) 的一舉一動，在很大程度上影響著HP公司、IT產(chǎn)業(yè)和信息社

23、會的未來。,,在這里，從早期的便攜式科學(xué)計(jì)算器、可編程袖珍科學(xué)計(jì)算器、發(fā)光二極管、繪圖儀、熱噴墨打印、精確架構(gòu)RISC技術(shù)、AltaVista搜索引擎和單通道彩色掃描，到近期的Itanium64位架構(gòu)、世界上首部分子存儲設(shè)備原型、照片品質(zhì)打印、膠片質(zhì)量數(shù)字照相機(jī)、PDA的移動Ipv6、自動存儲管理，以及世界上首個可伸縮、可編程的公用數(shù)據(jù)中心解決方案，著名的“蝴蝶效應(yīng)”可以得到過一次又一次的印證。,3.3.3.4　利用名牌效應(yīng)進(jìn)行品牌延伸

24、,,3.3.3.5　?。龋械娜瞬殴芾砉?公式一　　人才＝資本＋知識＝財(cái)富公式二　　博士＋汽車庫＝公司!!,1．ＨＰ的E－Services開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)新革命,2．服務(wù)導(dǎo)向使HP再創(chuàng)輝煌,3．ＨＰ公司的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理——大規(guī)模定制,返回,3.3.4 ＨＰ的方向性重構(gòu),3.3.4.1ＨＰ的E－Services開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)新革命,1997年，HP公司并購了電子商務(wù)解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商VeriFone。現(xiàn)在HP擁有用于Internet支

25、付系統(tǒng)的卓越技術(shù)，該公司已經(jīng)是Internet的安全保密、企業(yè)計(jì)算解決方案以及服務(wù)和支持方面的領(lǐng)袖。 　HP公司認(rèn)為，電子商務(wù)簡單地說就是指在從售前服務(wù)到售后支持的各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)電子化、自動化。惠普建立電子化世界的基本架構(gòu)延伸到企業(yè)的基本建設(shè)、電子商業(yè)、電子消費(fèi)、電子金融。,3.4.4.2．服務(wù)導(dǎo)向使HP再創(chuàng)輝煌,以產(chǎn)品為中心結(jié)構(gòu)－－－－以客戶為中心結(jié)構(gòu)整個IT產(chǎn)業(yè)界將面臨大規(guī)模的整合。企業(yè)CIO們關(guān)心的不再僅僅是技術(shù)，而是如何利用技

26、術(shù)提高業(yè)務(wù)成效，這也就是惠普在全球提出“業(yè)務(wù)科技（B.T.）”的背景；在企業(yè)從現(xiàn)在的IT時(shí)代向B.T.時(shí)代進(jìn)步的過程中，惠普的刀片服務(wù)器技術(shù)、新一代數(shù)據(jù)中心和管理軟件， 都會有很好的發(fā)展機(jī)遇。,,2008年，惠普將以解決方案、軟件和服務(wù)（3S）三大利器和優(yōu)質(zhì)的硬件產(chǎn)品，“軟硬結(jié)合”，全力幫助企業(yè)盡享受業(yè)務(wù)科技帶來的便利。在經(jīng)過大量的并購之后，現(xiàn)在，惠普已經(jīng)是全球第六大軟件公司，惠普的BTO解決方案，可以從IT策略、應(yīng)用和運(yùn)營等方面幫助企

27、業(yè)全面提升業(yè)務(wù)成效。在服務(wù)方面，惠普將順應(yīng)外包潮流，全面加強(qiáng)外包服務(wù)的力量，繼續(xù)引領(lǐng)中國IT外包市場。,3.3.4.3．ＨＰ公司的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理——大規(guī)模定制,大規(guī)模定制說的就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的最后一點(diǎn)來進(jìn)行。為了做到這一點(diǎn)，公司必須重新構(gòu)思和整合其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和發(fā)送這些產(chǎn)品的過程以及整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。通過采用這樣一個全面的方法，公

28、司能以最大的效率來運(yùn)作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。,,在進(jìn)行大規(guī)模定制設(shè)計(jì)時(shí)，有三個重要的組織設(shè)計(jì)原則必須考慮：　　第一，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品應(yīng)由獨(dú)立的組件構(gòu)成，這樣便能低成本、不費(fèi)力地裝配出不同形式的產(chǎn)品，如HP打印機(jī)第二，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品制造和服務(wù)提供過程亦應(yīng)采取模塊加工的方式，這樣就能方便地進(jìn)行移動或重組來支持不同分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。,,第三，設(shè)計(jì)出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（存貨的儲備地點(diǎn)以及服務(wù)、制造和分銷點(diǎn)的定位、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）應(yīng)能提供兩項(xiàng)能力

29、：一是該網(wǎng)絡(luò)必須能以符合成本效益原則的方式為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點(diǎn)供應(yīng)基本產(chǎn)品；二是該網(wǎng)絡(luò)必須具有高度靈活性，并能對個人顧客的訂單做出迅速的反應(yīng)，快捷地提供個性化的成品。,1．合并原因——時(shí)代潮流和不得已的選擇,新ＨＰCEO菲奧莉納在一次公開場合發(fā)表演說，公司合并的理由主要有3點(diǎn)：,（1）希望能夠變得更加強(qiáng)大，具有競爭力，也希望能夠贏得更廣大的消 費(fèi)群體。,（2）希望在該行業(yè)中的地位更加穩(wěn)固和強(qiáng)大，能夠在行業(yè)內(nèi)起到

30、領(lǐng)先作 用。,（3）合并后的企業(yè)能夠?qū)δ壳暗氖袌龊蜕虡I(yè)發(fā)展保持敏銳的洞察力。,3.3.5 IT界最大的兼并案——全新的ＨＰ,,2．合并后公司的結(jié)構(gòu)與目標(biāo),新惠普的目標(biāo)是：建立一個共享式的“前/后端”模式的組織機(jī)構(gòu)，建立一個更加強(qiáng)大的企業(yè)以服務(wù)于客戶。公司不僅能夠提供出色的客戶服務(wù)，也能夠提供出色的產(chǎn)品及解決方案。通過兩公司的結(jié)合，為客戶提供更多的選擇，更多的自由，更好的靈活性，從而使他們在過去、現(xiàn)在和未來對于科技

31、的投資獲得最大的回報(bào)。,新公司將由四個主要業(yè)務(wù)部門組成：,·IT架構(gòu),·服務(wù),·訪問接入設(shè)備,·圖像及打印,,3．新惠普 > 惠普 ＋ 康柏？　并入康柏后，惠普并沒有得到想象中的康柏加惠普的市場份額，在市場份額最低的 2002-2003 年，它而只勉強(qiáng)維持了康柏原有的份額。在菲奧莉娜執(zhí)掌惠普的接下來的五年間，HP從一個科技公司變成了一個電器公司。它原本是和 GE 、IBM 以及 Sun

32、這樣的科技公司競爭，現(xiàn)在它蛻變?yōu)楹?Dell 、索尼、佳能和愛普生一類的低利潤普通電器公司。菲奧莉娜最終由于在如何改善公司業(yè)績問題上與董事會產(chǎn)生分歧，被迫下臺。,,赫德在2005年3月臨危授命接任惠普CEO。赫德上任之后迅速采取措施結(jié)束了公司內(nèi)的混亂現(xiàn)象，讓惠普這個技術(shù)行業(yè)巨人重新走上正軌。 他通過削減成本和擴(kuò)展業(yè)務(wù)，幫助公司在去年實(shí)現(xiàn)利潤增長17%，達(dá)到73億美元；與此同時(shí)，公司的營收也增長了14%，達(dá)到1040億美元。從赫德?lián)蜟E

33、O的那一刻一直到2007年底，惠普的股價(jià)上漲了132%，是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)同期漲幅的5倍。,1．應(yīng)將企業(yè)文化的塑造放在戰(zhàn)略地位,2．創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)競爭力的源泉,返回,3.3.6 ＨＰ之道對我國企業(yè)的借鑒意義,3.3.6.1應(yīng)將企業(yè)文化的塑造放在戰(zhàn)略地位,HP企業(yè)文化與多種優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，形成了平等、尊重、寬容和穩(wěn)健的人性化氛圍，吸引了眾多不同文化背景的優(yōu)秀人才，使他們的夢想和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升。

34、,3.3.6.2．創(chuàng)新是企業(yè)永續(xù)競爭力的源泉,創(chuàng)新才是惠普的DNA,HP由比爾.休利特(Bill Hewlett)和戴維.帕爾德(Dave Packard)于1939年在自家車庫創(chuàng)立，從此成為硅谷最成功的一家公司，所以"車庫文化"在HP代表著創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。HP最寶貴的基因，就是創(chuàng)辦人傳承下來的創(chuàng)新精神。,,今天，“invent”(創(chuàng)新)，不僅已經(jīng)寫在了HP的Logo上，而且正在成為領(lǐng)導(dǎo)全球IT產(chǎn)業(yè)不斷進(jìn)步的重要

35、力量。!!,3.4 案例4：百年巨人——GE公司,3.4.1 GE公司簡介,3.4.2 GE的管理之道——六個Σ,3.4.3 GE的金融服務(wù),3.4.4 GE在變革中成長,3.4.5 GE電子商務(wù),3.4.6 GE的中國市場,返回,GE的歷史可以追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。,GE公司經(jīng)過近125年的發(fā)展，由以30萬美元創(chuàng)建的一個

36、生產(chǎn)白熾燈泡的公司發(fā)展成為一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于解決世界上最棘手的一些問題。GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者融資、媒體，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。,3.4.1 GE公司簡介,,GE現(xiàn)有6個產(chǎn)業(yè)部門：　　基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療、商務(wù)融資、消費(fèi)者金融、NBC 環(huán)球?；A(chǔ)設(shè)施GE是基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)服務(wù)全球領(lǐng)先供應(yīng)商之一，包括飛機(jī)發(fā)動

37、機(jī)、能源、石油和天然氣、軌道交通和水處理技術(shù)等業(yè)務(wù)集團(tuán)。,,工業(yè)GE工業(yè)向全球提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，包括家用電器、照明和工業(yè)產(chǎn)品、工廠自動化系統(tǒng)、塑料、、安防和傳感技術(shù)以及設(shè)備融資、管理和運(yùn)營服務(wù)。 醫(yī)療GE醫(yī)療在醫(yī)學(xué)成像、信息技術(shù)、醫(yī)學(xué)診斷、病人監(jiān)護(hù)以及生命支持系統(tǒng)、疾病研究、藥品開發(fā)、生物藥品生產(chǎn)技術(shù)的專業(yè)技術(shù)處于全球領(lǐng)先地位，致力于更早地發(fā)現(xiàn)疾病，并幫助治療。,,商務(wù)融資為促進(jìn)世界各地的業(yè)務(wù)增長，GE商務(wù)融資提供一系

38、列融資服務(wù)和金融產(chǎn)品，包括借貸、 運(yùn)營租賃、融資項(xiàng)目、金融房地產(chǎn)等。消費(fèi)者金融GE消費(fèi)者金融服務(wù)向世界各地的消費(fèi)者、零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務(wù)和金融產(chǎn)品，如個人信用卡、汽車貸款等,,NBC 環(huán)球NBC環(huán)球是一個全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司，為世界各地的觀眾開發(fā)、制作和營銷娛樂、新聞、時(shí)事信息。NBC是奧林匹克運(yùn)動會的轉(zhuǎn)播商。下面我們來看看兩張圖,,圖中的藍(lán)線代表公司的營業(yè)額，紅線代表純利潤，單位都是百萬美元，而黃線部分代表利潤率

39、。,,1999年以前營業(yè)額一直增長，但它的利潤率相對較低。2000 年以后，它的營業(yè)額雖然基本上是直線增長，卻有兩次小的滑坡。糟糕的是它的盈利卻忽高忽低。它的利潤率不僅沒有上升，還略有下降，而且一直在 10%以下。因此，這家公司的盈利能力值得懷疑。如果我們再了解到它 2002 年到 2003 年?duì)I業(yè)額猛增是因?yàn)橘I下了一家很多的公司，那么我們對這家公司自身發(fā)展的能力就更懷疑了。根據(jù)巴菲特的觀點(diǎn)，這種忽上忽下的公司不能投，因?yàn)樗２积R哪天就

40、會垮掉。,,圖中的藍(lán)線代表公司的營業(yè)額，紅線代表純利潤，單位都是百萬美元，而黃線部分代表利潤率。,,上面這個公司除了在兩千年后經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)營業(yè)額有過下滑外，一直保持增長，而純利潤更是直線上升，利潤率從十幾年前的 6-8%（圖中擴(kuò)大了十倍）增加到現(xiàn)在的 10-12%。實(shí)際上，2000 年該公司營業(yè)額下滑是因?yàn)樗u掉了一些效益不好的部門，而利潤并沒有影響。按照巴菲特的投資理論，這個公司的股票可以購進(jìn)并長期持有。,,GE（通用電氣公司）多年以來

41、一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡機(jī)構(gòu)到“群策群力”運(yùn)動，再從“無邊界行為”到1995年實(shí)施“六個西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。,3.4.2 GE的管理之道——六個Σ,六個西格瑪”是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。 1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作 2西格瑪＝308000

42、次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作 5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作 7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作,,6個Σ―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5個Σ－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4個Σ－意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶 3個Σ－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個Σ－意味著企業(yè)資源每天

43、都有三分之一的浪費(fèi) 1個Σ－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存,,六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的系統(tǒng)方法。它把顧客放在第一位，它是利用事實(shí)和數(shù)據(jù)來驅(qū)動更好地解決問題的方法。六西格瑪項(xiàng)目主要有三個領(lǐng)域：a).提高顧客滿意 b).縮短工作周期 c).減少缺陷。這些領(lǐng)域的改善通常意味著業(yè)務(wù)費(fèi)用的顯著節(jié)省，留住客戶機(jī)會的增加，以及建立高層次產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)。,,運(yùn)用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有

44、其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。,,馬丁化了八個月的時(shí)間運(yùn)用“六個西格瑪”來 解決這個問題。采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程， 這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并

45、大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。另外一個應(yīng)用“六個西格瑪”理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是GE金融服務(wù)集團(tuán),3.4.3 GE的金融服務(wù),GE的金融服務(wù)包括商務(wù)融資、消費(fèi)者金融兩大類GE金融服務(wù)集團(tuán)是將金融和制造業(yè)融為一體的典范。 但GE金融集團(tuán)所做的業(yè)務(wù)只是金融領(lǐng)域一個非常狹窄的領(lǐng)域，能做的是提供一些與他們其他業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，比如針對其客戶的信貸或發(fā)行一些商業(yè)票據(jù)。,,GE消費(fèi)者金融服務(wù)向世界各地的消費(fèi)者、零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務(wù)和金融產(chǎn)品，如

46、個人信用卡、汽車貸款等。該部門正在亞洲迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并于2005年9月入資深圳發(fā)展銀行，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。2006年3月，通用電氣管理技術(shù)咨詢（上海）有限公司在上海成立。,,從1995年至今，GE的市盈率一直超過標(biāo)普500的平均水平。在1896年最早納入道瓊斯工業(yè)指數(shù)的12家公司中，只有GE現(xiàn)在還是該指數(shù)的成分公司，其他大多數(shù)公司已經(jīng)消亡。從GE歷年的財(cái)報(bào)看，GE的業(yè)務(wù)主要分為兩部分，工業(yè)和金融，其中金融業(yè)務(wù)主要由子公司GE資本服務(wù)公

47、司（以下簡稱“GE資本”）承擔(dān)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的1981-2000年間，GE資本的銷售收入份額從3.6%提高到了48.78%；,,GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)成本提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實(shí)現(xiàn)增長和回報(bào)目標(biāo)。 !!,3.4.4 GE在變革中成長,,世紀(jì)經(jīng)理人與世紀(jì)公司,變革圖新：韋爾奇的企業(yè)再造,,GE 的

48、電子商務(wù)戰(zhàn)略,加速推向市場,返回,3.4.5 GE電子商務(wù),3.4.6 GE的中國市場,,,在這樣一個以嚴(yán)肅、務(wù)實(shí)為特征的電子商務(wù)e代，在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，擁有穩(wěn)定、可靠、能夠不斷開發(fā)電子商務(wù)新應(yīng)用的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，已成為企業(yè)經(jīng)驗(yàn)決策人士必須關(guān)注的頭等大事，面向多用戶、多平臺的分布式計(jì)算環(huán)境，如何處理紛繁復(fù)雜的信息并使之發(fā)揮最大效益？如何快速應(yīng)用最新的信息技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力？如何保證每一筆交易的安全性？如何保證系

49、統(tǒng)的可擴(kuò)展性，確保企業(yè)的投資回報(bào)？這一切都與電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃息息相關(guān)。,返回,,任何企業(yè)在建設(shè)電子商務(wù)的時(shí)候，都希望能從電子商務(wù)中獲利，因而也愿意在電子商務(wù)的建設(shè)方面進(jìn)行投資。與此同時(shí)，市場的發(fā)展，更復(fù)雜的商業(yè)模式的產(chǎn)生，對電子商務(wù)應(yīng)用和IT架構(gòu)提出了更高的要求，其結(jié)果必然導(dǎo)致為網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器軟硬件、人員和交易結(jié)構(gòu)增加額外的投資。對于成功實(shí)施的電子商務(wù)來說，這些支出將從電子商務(wù)產(chǎn)生的收益增長中得到彌補(bǔ)，或者其他的業(yè)務(wù)所節(jié)

50、省下來的資金所彌補(bǔ)。,返回,,走動式管理是ＨＰ一直推行的“非正式管理方式”。ＨＰ通過上下級之間、同級之間非正式的或特約的交流接觸，使特定信息能夠及時(shí)在公司內(nèi)部得到溝通。如技術(shù)工人的革新想法，競爭對手的最新舉動，客戶對產(chǎn)品的具體要求，員工的業(yè)務(wù)違紀(jì)現(xiàn)象，等等。ＨＰ公司的具體做法是：員工在公司內(nèi)定期聯(lián)絡(luò)，會面時(shí)盡量暢所欲言；各部門經(jīng)理經(jīng)常到下屬各辦公室或車間走動，并預(yù)留一定時(shí)間以準(zhǔn)備有員工上門談話；舉辦各種形式的午餐會、茶話會

51、、交心會；利用走廊通道碰面的機(jī)會隨時(shí)交流。,返回,,ＨＰ公司各級員工都有自己的分目標(biāo)，分目標(biāo)由員工自己制定，但必須與其經(jīng)理及公司其他部分的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成統(tǒng)一體。這種管理方式主要體現(xiàn)在以下三個方面：(１)ＨＰ公司有指導(dǎo)公司上下工作的書面計(jì)劃，各分部門必須按計(jì)劃行事，不能各行其是。(２)為完成公司總目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)一體化，各分目標(biāo)間必須在相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充方面做出最大努力。(３)公司總目標(biāo)必須經(jīng)由公司上下共同認(rèn)可后方可制定

52、。,返回,,惠普公司雖推行走動式管理，鼓勵暢所欲言，但員工間相互交流的信息并不是毫無限制。公司有一條不成文的規(guī)定：員工交流內(nèi)容必須與公司目標(biāo)相聯(lián)系，必須從公司中心利益出發(fā)，有利于公司目標(biāo)的完成?；萜盏淖邉邮焦芾砗湍繕?biāo)管理由這條規(guī)定有機(jī)貫穿融合，形成了獨(dú)特的“惠普管理模式”。“惠普管理模式”為ＨＰ公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了充足的動力。,返回,,E－Services是惠普在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的進(jìn)程中依據(jù)自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出的新理念。它的出現(xiàn)

53、將使網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展告別第一篇章，開始新的第二篇章。所謂E－Services是一種新的業(yè)務(wù)模式，采用先進(jìn)的第二代Internet技術(shù)和概念結(jié)合及運(yùn)用Internet上的開放性服務(wù)模式為企業(yè)、個人和網(wǎng)絡(luò)上的事務(wù)提供個性化及開放的服務(wù)。不同于第一代網(wǎng)絡(luò)，E－Services具有智能化以及開放的特性。能夠以“為我服務(wù)（Do It For Me）”的方式提供前所未有的功能。,,E—Services的三大特色是它全部精華所在：,開放式：開放

54、式的結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)所有人對所有信息資源的分享。,模塊化：所有的功能和服務(wù)全部以模塊的形式出現(xiàn)，可以根據(jù)不同的 需求以不同的動態(tài)組合形式來滿足用戶。,智能化：服務(wù)的需求者可以脫離被動的上網(wǎng)去尋求幫助和服務(wù)，而進(jìn)化 到需要幫助時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)通過自身為用戶解決了問題。這時(shí) 的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從“自己做”過渡到了“為我做”的全新境地。,返回,,服務(wù)與咨詢領(lǐng)域：,1993

55、年，當(dāng)IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，沒有人能預(yù)見到郭士納的遠(yuǎn)見卓識。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)服務(wù)逐漸成為IT行業(yè)為數(shù)不多的利潤豐厚的市場時(shí)，各公司則爭相效仿。事實(shí)上，近年來包括康柏、ＨＰ、IBM在內(nèi)的主要廠商都在尋求轉(zhuǎn)型，咨詢與服務(wù)被認(rèn)為是極富潛力的新市場。目前，IBM的服務(wù)收入已占到其總收入的40%，成為最大的業(yè)務(wù)部門。雖然新惠普與IBM的服務(wù)收入還有一定差距，但他們表示一定會極力追趕。,ＨＰ經(jīng)歷過調(diào)整的之后，其咨詢將作為帶動各部門業(yè)務(wù)的動

56、力引擎，為ＨＰ的再度輝煌做出貢獻(xiàn)。,返回,,現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)抓住每一個環(huán)節(jié)降低成本、著力于核心業(yè)務(wù)以增加競爭力，供應(yīng)鏈管理正是其中很重要的一項(xiàng)。那么什么是供應(yīng)鏈管理呢？,關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”再如飛利浦認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理

57、體制策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作?！彪m然定義不同，但基本思想是一致的，都強(qiáng)調(diào)一種集成的管理思想和方法，把供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最高。,大規(guī)模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的最后一點(diǎn)來進(jìn)行。,返回,,返回,ＨＰ從創(chuàng)立伊始就注意到企業(yè)文化的重要作用，關(guān)注企業(yè)文化的形成與發(fā)展。企業(yè)

58、文化能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大作用的原因主要在于它強(qiáng)大的凝聚力，它為員工提供思想模式，使員工在認(rèn)識上取得一致，并自愿為了某一共同目標(biāo)奮斗。從這個意義上來說，企業(yè)文化除了具有凝聚員工的功效外，還具有激勵員工的作用。ＨＰ之所以能取得今天的成功，很大程度上歸功于它在多年的經(jīng)營管理中逐漸發(fā)展與完善的一種有助于企業(yè)核心優(yōu)勢發(fā)揮的企業(yè)文化，如果缺少了這種文化作為它的支撐底蘊(yùn)，ＨＰ很可能早就在激烈的市場競爭中被淘汰。,,返回,ＨＰ從創(chuàng)立伊始就注

59、意到企業(yè)文化的重要作用，關(guān)注企業(yè)文化的形成與發(fā)展。企業(yè)文化能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大作用的原因主要在于它強(qiáng)大的凝聚力，它為員工提供思想模式，使員工在認(rèn)識上取得一致，并自愿為了某一共同目標(biāo)奮斗。從這個意義上來說，企業(yè)文化除了具有凝聚員工的功效外，還具有激勵員工的作用。ＨＰ之所以能取得今天的成功，很大程度上歸功于它在多年的經(jīng)營管理中逐漸發(fā)展與完善的一種有助于企業(yè)核心優(yōu)勢發(fā)揮的企業(yè)文化，如果缺少了這種文化作為它的支撐底蘊(yùn)，ＨＰ很可能早

60、就在激烈的市場競爭中被淘汰。,,創(chuàng)新一詞最初是由熊彼特提出的，他將創(chuàng)新定義為企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合，這種組合包括引進(jìn)新產(chǎn)品、新技術(shù)、開辟新市場、控制原材料新的供應(yīng)渠道和實(shí)現(xiàn)新的工業(yè)組合。創(chuàng)新在推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步方面的作用是勿庸置疑的，而對企業(yè)來說，創(chuàng)新更是企業(yè)生存與發(fā)展的力量源泉。缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必將遭致滅亡?？梢哉f，時(shí)代的進(jìn)步和信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)只有通過持續(xù)不斷的創(chuàng)新才可能贏得競爭優(yōu)勢，特別是未來競爭優(yōu)勢。,ＨＰ自

61、創(chuàng)立伊始，就一直專注于創(chuàng)新。首先，從最初的音頻震蕩器一直發(fā)展到今天眾多的系列產(chǎn)品，就是不斷更新與改良的最好體現(xiàn)。其次，企業(yè)文化也在適應(yīng)新的環(huán)境而做出相應(yīng)的調(diào)整，比如為適應(yīng)新環(huán)境而對原,,返回,有法則做出改善的新車庫法則。再次，如前面提及的兩個人共同分擔(dān)一個置位的管理方式，完全摒棄了傳統(tǒng)管理模式中領(lǐng)導(dǎo)職位的設(shè)置方式而更加符合信息化結(jié)構(gòu)中的企業(yè)機(jī)構(gòu)要求。最后，ＨＰ為了迎接網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，開拓了新的業(yè)務(wù)模式，力爭使公司在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)

62、濟(jì)的大潮中繼續(xù)發(fā)展。這些都秉承了ＨＰ一直強(qiáng)調(diào)的一個觀點(diǎn)：企業(yè)競爭實(shí)質(zhì)上就是對競爭環(huán)境這個生態(tài)系統(tǒng)適應(yīng)能力的競爭，誰能更好的適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的變化，誰就會在競爭中取勝。,,通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣（中國）有限公司是GE在中國開展項(xiàng)目的投資者，并為GE在中國的合資企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后服務(wù)等。通用電氣（中國）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；

63、支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動人心的商業(yè)機(jī)會。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國開展業(yè)務(wù)。GE在中國建立了20家辦事處和近30家合資或獨(dú)資企業(yè)，總投資超過15億美元。,返回,,全體GE員工永遠(yuǎn)堅(jiān)定的信念：,堅(jiān)持完美，決不容忍官僚作風(fēng)；,以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；,視“

64、六個西格瑪”質(zhì)量為生命，確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者，并用質(zhì)量 去推動增長；,無邊界工作方式行式，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源；,重視全球智力資本及其提供者，建立多元化隊(duì)伍去充分利用它；,視變革為可以帶來增長的機(jī)會，例如“電子商務(wù)”；,,永遠(yuǎn)保持對客戶有感染力的熱情。GE領(lǐng)導(dǎo)才能所要求的四個方面是： 具有迎接并應(yīng)對變化速度的個人活力，有能力創(chuàng)造一個氛圍以激勵他 人，面對艱境勇于做出果斷決定，始終如一執(zhí)行任務(wù)。

65、,建一個“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘禮節(jié)和信任的環(huán)境，嘉獎進(jìn)步，頌揚(yáng) 成果；,確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標(biāo)，并不斷更新和完善它的 實(shí)施；,返回,第三章 具有行業(yè)背景的垂直B2B電子商務(wù)重構(gòu)案例,圖3.1　 IBM公司美國總部主頁,返回,,圖3.2　 IBM公司中國部主頁,返回,,圖3.8　 HP中國主頁,返回,,圖3.10　 通用公司美國主頁,返回,,圖3.11　 通用公司中國主頁,返回,1. 簡答題,（1）列舉企業(yè)

66、實(shí)施電子商務(wù)（企業(yè)信息化）的要素？,（2）IBM電子商務(wù)解決方案主要內(nèi)容有哪些？,（3）簡述康柏電子商務(wù)解決方案的內(nèi)容．,（4）ＨＰ惠普“獨(dú)特”管理模式有哪些？,（5）淺談ＨＰ的E—Services的三大特色？,習(xí)題,第三章 具有行業(yè)背景的垂直B2B電子商務(wù)重構(gòu)案例,2.論述題,（１）實(shí)施電子商務(wù)（企業(yè)信息化）是企業(yè)重構(gòu)的基礎(chǔ)的原因是什么？,（２）“惠普之道”對我國企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用借鑒的意義是什么？,（３）康柏重組失敗原因是什么？

67、你認(rèn)為應(yīng)如何解決這一問題．,（４）GE的電子商務(wù)戰(zhàn)略是什么？,(５)試分析Cisco公司電子商務(wù)形式。,第三章 具有行業(yè)背景的垂直B2B電子商務(wù)重構(gòu)案例,Cisco公司自身就是“全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”模式的受益者。利用跨越互聯(lián)網(wǎng)以及內(nèi)部網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，運(yùn)營成本大幅降低，直接收入增加。這為Cisco每年增加8.25億美元的收入，同時(shí)也增加了客戶與合作伙伴的滿意度。Cisco在客戶支持、產(chǎn)品預(yù)定以及交貨時(shí)間上的競爭力也隨之大大提高了。Cisco公司

68、擁有全球最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)站點(diǎn)，公司全球業(yè)務(wù)90％的交易是在網(wǎng)上完成的。,返回,第三章 具有行業(yè)背景的垂直B2B電子商務(wù)重構(gòu)案例,Cisco公司的背景資料：,,Cisco是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。它的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和應(yīng)用方案將世界各地的人、計(jì)算設(shè)備以及網(wǎng)絡(luò)連接起來，使人們能夠隨時(shí)隨地利用各種設(shè)備傳送信息。Cisco向客戶提供端到端的網(wǎng)絡(luò)方案，使客戶能夠建立起其自己的統(tǒng)一信息基礎(chǔ)設(shè)施或者與其他網(wǎng)絡(luò)相連。,Cisco公司提供業(yè)界范圍最廣