kpi管理

1、BPR業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)材料之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）,二OO四年十月,注意保密,2,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標(biāo)是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,3,,解決業(yè)績考核體系與獎懲機制中存在的問題,主要問題,,,改進方向,,可采用的方法,初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴大浮動部

2、分差距參照市場價格定薪到崗(中長期),,,建議考核財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標(biāo)，每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距,指標(biāo)未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個）太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大,,定義：,業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)

3、績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等,4,,加強溝通變績效考核為績效管理,績效管理是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。,績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)認識決策等提供依據(jù)。

4、,區(qū)別績效管理：是一個完整的系統(tǒng)是一個過程，注重對過程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的發(fā)展有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績效提高,績效考核：只是這個系統(tǒng)中的一部分是一個階段性的總結(jié)是回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個手段只注重成績的大小偏重事后的評價,聯(lián)系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可

5、以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。,5,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標(biāo)是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,6,什么是績效管理?,績效管理是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，實質(zhì)上是上級與員工之間就工作

6、職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行溝通的過程。,7,績效管理實施要點（1/2）,明確績效管理的指導(dǎo)思想,績效管理必須把公司的經(jīng)營目標(biāo)，借著組織的層級，一層層地傳達下去，每個層級的目標(biāo)，在縱向或橫向都應(yīng)層層相扣。如果公司的績效管理制度只做到部門經(jīng)理，一般員工的績效考核又是另一套，這時，你將發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理在推工作目標(biāo)時，很難推得動，因為，部門經(jīng)理的工作目標(biāo)不是部門整體的目標(biāo)，盡管部門經(jīng)理為目標(biāo)的達成與否急得跳腳，員工卻置身度外，一副不關(guān)己事的樣子

7、。,由上而下推行，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)與個人目標(biāo)連結(jié)在一起,要點1：,要點2：,企業(yè)實施績效管理的根本目的是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成，而不僅僅是為了年終的薪酬決策,根據(jù)工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵績效指標(biāo)涉及的領(lǐng)域，經(jīng)理和員工共同探討，確定員工所需發(fā)展的能力領(lǐng)域。在該領(lǐng)域，列出相應(yīng)的能力發(fā)展活動內(nèi)容和希望達到的程度，并制訂相應(yīng)的能力發(fā)展行動方案。能力發(fā)展計劃的制訂必須經(jīng)過上級與下層充分的溝通，能力計劃應(yīng)切實可行而不是空中樓閣，無

8、法實現(xiàn)。,幫助下屬制訂切實可行的能力發(fā)展計劃,要點3：,8,績效管理實施要點（2/2）,直線經(jīng)理應(yīng)將績效指導(dǎo)變成工作習(xí)慣，,把獎懲制度與績效成果連結(jié)在一起,要點4：,要點5：,績效管理中最重要的部分并非考核而是績效指導(dǎo)，只有不斷的指導(dǎo)、反饋、溝通才能引導(dǎo)員工的行為，實現(xiàn)公司的目標(biāo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工一開始就能把工作做正確，從而省去大量花在等問題產(chǎn)生后再去解決的時間。因此直線經(jīng)理應(yīng)養(yǎng)成習(xí)慣定期了解員工績效完成情況，對績效不好的員

9、工分析問題所在并給予必要的指導(dǎo)。,若績效管理沒有和任何激勵因子連結(jié)在一起，績效管理將只是個形式。,要點6：,溝通與教育訓(xùn)練,績效管理的推行，依賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績效管理制度時，與高階管理層溝通是非常重要的基礎(chǔ)?？冃Ч芾淼耐菩星靶枰高^教育訓(xùn)練，讓員工知道公司為何要推行績效管理？如何做？方法如何？它能幫助個人工作及部門，還有公司達到什么目標(biāo)？另外，千萬不要誤以為員工的記性是很好的，所以做完執(zhí)行前教育訓(xùn)練就開始進

10、行，覺得一切都在掌握之中。其實，人是健忘的，尤其績效管理的方法論是很枯燥的，因此，周而復(fù)始地聆聽員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒，都可幫助大家在績效管理的推行中，更加的清楚了解。,9,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標(biāo)是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,10,績效管理系統(tǒng)流程圖,,,,,制訂目標(biāo)，起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同將業(yè)績合同層層分解簽訂至每位員

11、工,進行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開月、年中、年度業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案,溝通評估結(jié)果，供公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略上的調(diào)整各層面的負責(zé)人在公司策略的指導(dǎo)下，修改本部門/單位的目標(biāo)計劃，制訂下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,明確公司總體目標(biāo)研究制訂關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進行必要修改形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,進行業(yè)績考評,溝通結(jié)果修訂計劃,制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績

12、指標(biāo),持續(xù)溝通績效輔導(dǎo),11,１、制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程,根據(jù)需要加以修改,明確集團、省公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團、省公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊,重新利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿,同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程,建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在管理中的運用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實到日常管

13、理中,,主要工作,目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題,形成新的符合集團、省公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿,主要成果,,1.1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ),,1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,1.3找出數(shù)據(jù)要求,,1.4制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核,,1.5納入管理流程,,集團/省公司戰(zhàn)略目標(biāo),,1. 制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評,,4. 溝通結(jié)果 修訂計劃,,頻度,年度,年度,年度,

14、年度,,納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系,了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性,所需數(shù)據(jù)可獲得性,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程,12,1.1 確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,1.1 價值樹指標(biāo)分解1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3 客戶1.4 企業(yè)成長1.5流程1.6 短期重點指標(biāo)1.7集

15、體指標(biāo)1.8防范性（扣分）指標(biāo),指標(biāo)來源,,通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性從客戶的角度考核員工的工作保證企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展確保流程的正常運行為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重

16、大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,說明,,,,13,KPI設(shè)計的步驟－－羅列指標(biāo)（1/2）,,指標(biāo)來源,價值樹分解,公眾客戶部實際收入 C、D類商業(yè)客戶實際收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 公眾客戶部貢獻值公眾客戶部營運成本,舉例說明,崗位職責(zé),裝移機及時率 小靈通基站可用率百戶障礙歷時 電話主線普及率,客 戶,客戶滿意度

17、用戶投訴率,14,通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系,15,KPI設(shè)計的步驟－－羅列指標(biāo)（2/2）,,指標(biāo)來源,企業(yè)成長,新業(yè)務(wù)收入貢獻率 市場占有率 公眾客戶ARPU 新渠道收入份額關(guān)鍵人員流失率 勞動生產(chǎn)率公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù),舉例說明,流 程,,短期重點指標(biāo),產(chǎn)品銷售量 總話務(wù)量增長,與營銷中心其他部

18、門間的協(xié)調(diào)性SLA預(yù)測準(zhǔn)確率,,集體指標(biāo),,防范性指標(biāo),,安全生產(chǎn) 重大投訴,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 EBITDA 凈營運資產(chǎn)貢獻率,16,KPI設(shè)計的步驟－－羅列指標(biāo)（舉例）,經(jīng)過初步整理形成指標(biāo)列表,17,1.2 KPI篩選,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,2.1 完全不可控指標(biāo)2.2 完全不可測的定量指標(biāo)2.3 影響不太大的指標(biāo)2.4

19、 重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價值2.5 已過時的指標(biāo),初步篩選的工作包括去除,,指標(biāo)數(shù)量原則上控制在10個以內(nèi)選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標(biāo)可控性要強不要計算過于復(fù)雜,第二次篩選原則,,,,18,KPI設(shè)計的步驟－－篩選指標(biāo)（1/2）,,,EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率,收入增長率公眾客戶部營運成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實際收入,新渠道收入份額新產(chǎn)品

20、銷售增長公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù),安全生產(chǎn)重大投訴,財務(wù)效益類,經(jīng)營服務(wù)類,學(xué)習(xí)成長類,內(nèi)部管理類,新業(yè)務(wù)收入貢獻率關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率,公眾客戶經(jīng)營收入/經(jīng)營收入公眾客戶ARPU 網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話務(wù)量增長產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時小靈通基站可用率,客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率裝移機及時率用戶投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性,,,,,,,,,,,,,,19,KPI設(shè)計的步驟－－篩選指標(biāo)（2/2）

21、,,,,,EBITDA公眾客戶部實際收入公眾客戶部貢獻值預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率,收入增長率公眾客戶部營運成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實際收入,新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù),安全生產(chǎn)重大投訴,財務(wù)效益類,經(jīng)營服務(wù)類,學(xué)習(xí)成長類,內(nèi)部管理類,新業(yè)務(wù)收入貢獻率關(guān)鍵人員流失率勞動生產(chǎn)率,公眾客戶經(jīng)營收入/經(jīng)營收入公眾客戶ARPU 網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話務(wù)量增長產(chǎn)品銷售量百戶障礙

22、歷時小靈通基站可用率,客戶滿意度電話主線普及率市場占有率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率裝移機及時率用戶投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,20,KPI設(shè)計的步驟－－篩選指標(biāo)（舉例）,21,1.3 確定權(quán)重,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認,3.1 確定分類權(quán)重3.2 評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標(biāo)分解）3.3 評定各KPI的可控性3.4 評定各K

23、PI的可測性3.5 評定綜合得分3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7 初步權(quán)重調(diào)整,主要工作,,前后端財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)

24、重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5% ≤ X≤30% ）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進行調(diào)整,說明,,,,22,確定KPI的權(quán)重（舉例）,公眾客戶部經(jīng)理KPI,23,,1.4 修改確認,主要工作,說明,4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向

25、比較4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)4.3 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設(shè)定,確保各部門對此KPI負責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的

26、權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進行確定確認其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,,,,,4. 修改確認,24,2、設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程,根據(jù)集團、省公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制訂本地網(wǎng)具體業(yè)績目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標(biāo)的共識將業(yè)績目標(biāo)報告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過,業(yè)績合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績合同，以保證責(zé)任落實到人,主要活動,主要成果,,2.1制定具體目

27、標(biāo),,2.2簽訂合同,頻度,年度,年度,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo),業(yè)績合同的簽訂,,1. 制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,,4.制定計劃 采取行動,,,25,,,,業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標(biāo)”,*通常與年度經(jīng)營計劃同時進行,通過對關(guān)鍵

28、假設(shè)的討論，達成一致,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算,根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,受約人：大客戶部經(jīng)理,提出業(yè)績指標(biāo)的要求*,,提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績合同,,26,,,,,公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程,目標(biāo),將總經(jīng)理的期望下達到各層面,各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動計劃

29、,我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？,,總經(jīng)理,營銷中心總經(jīng)理,,傳達公司對目標(biāo)的期望,,可行性分析與目標(biāo)達成分析,業(yè)務(wù)部門負責(zé)人,10月中旬,12月,1月底,,,,,,,,,,四周,四周,三周,三周,,,,,起始點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,溝通會達成共識會,員工,27,,,通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo),會議輸入,會議目的：參

30、與者：時間：具體內(nèi)容：,公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn),確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人12月每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負責(zé)人基于可

31、行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo),,,會議輸出,確認整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃,,,28,公眾客戶部經(jīng)理業(yè)績合同,受約人簽名：_____________ 　　　　 　 發(fā)約人簽名：_____________,,福州示例,29,3. 業(yè)績考評流程

32、,每月8日前計劃財務(wù)部提供財務(wù)指標(biāo)、市場拓展部提供經(jīng)營指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)、資源調(diào)配部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部和網(wǎng)絡(luò)保障部提供通信建設(shè)維護指標(biāo)、相關(guān)部門提供重大事項等否決指標(biāo)報人力資源部人力資源部負責(zé)匯總各部門業(yè)績指標(biāo)完成情況后報業(yè)績考評組每月15日召開由綜合管理部、計劃財務(wù)部、人力資源部、監(jiān)察審計部、工會及前、后端組成的業(yè)績考評會議，對各部門業(yè)績指標(biāo)完成情況進行綜合評定,根據(jù)業(yè)績合同，比照各部門完成情況，對各管理部門、前端各部門、后端各部門、馬尾分

33、局縣（市）局進行考評打分比照KPI指標(biāo)完成情況對各部門負責(zé)人進行百分制打分后報公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考評年度討論對經(jīng)營計劃的修改年度討論對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整,主要工作,主要成果,,3.1進行業(yè)績考評前的準(zhǔn)備工作,,3.2召開業(yè)績考評會議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案,頻度,月度、半年度、年度,審核月度、半年度、年度反映公司各類經(jīng)營指標(biāo)完成情況,根據(jù)考評結(jié)果將月度業(yè)績工資核發(fā)至各部門各部門在制訂本部門二級考核分配辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合各員工業(yè)

34、績合同完成情況進行員工效績考核,,1. 制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評,,4.溝通結(jié)果 修訂計劃,,,*每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；7月的業(yè)績審核會為半年度業(yè)績審核會,月度、半年度、年度,30,,業(yè)績考評會的實施流程,,采集匯總業(yè)績完成情況,績效管理委員會,整理后績效工資核定下發(fā),,業(yè)績考評會,通過業(yè)績審核，了解業(yè)務(wù)進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案,,,,三級

35、業(yè)績考評,分公司的業(yè)績審核會,各職能部門、前端各部門資源調(diào)配部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部和網(wǎng)絡(luò)保障部進行部門內(nèi)部二級業(yè)績考評,,公司業(yè)績考評會,各部門業(yè)績考評會,,各部門業(yè)績考評會,各相關(guān)部門,人力資源部匯總,,公司領(lǐng)導(dǎo),,,審批,,,各生產(chǎn)單位,,31,,各關(guān)鍵部門的業(yè)績合同（年度業(yè)績審核會還須準(zhǔn)備本年度關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿）月度業(yè)績報表季度/年度經(jīng)營業(yè)績達成情況分析匯總上季度/年度經(jīng)營情況分析和本季度/年度經(jīng)營計劃初稿詳細

36、的上季度/年度經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定本季/年的經(jīng)營計劃初稿附錄：上季度/年度經(jīng)營業(yè)績審核會總結(jié)5. 行業(yè)的近期市場需求或競爭的變化,人力資源部需敦促各相關(guān)部門在經(jīng)營業(yè)績審核會前準(zhǔn)備所需的材料,需準(zhǔn)備的材料,,人力資源部計劃財務(wù)部 市場拓展部IT支撐中心　資源調(diào)配部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部 網(wǎng)絡(luò)保障部　 人力資源部公司各部門市場拓展部,數(shù)據(jù)制作/來源,,,業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部,,,

37、人力資源部將資料提前四天發(fā)送各部主任,*每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會,32,,總經(jīng)理應(yīng)通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標(biāo)的實現(xiàn),公司,各業(yè)務(wù)部門,各業(yè)務(wù)單元,R,季度業(yè)績審核會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,,,,,,,,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,,,,年度業(yè)績審核會,,,為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備,M,月度業(yè)績

38、審核會,R,R,R,33,中層管理人員的業(yè)績考評流程,34,,,,,,,員工的業(yè)績考評流程,最終負責(zé)人（間接領(lǐng)導(dǎo)）,聽取直接領(lǐng)導(dǎo)匯報，提出質(zhì)詢意見，并決定考評最終結(jié)果,直接領(lǐng)導(dǎo),收集、匯總被考評人資料，結(jié)合部門二級考核分配辦法，形成考評意見，提出獎懲及改進要求,根據(jù)考評結(jié)果撰寫個人業(yè)績考評表，通過面談等形式向被考評人反饋考評決定，達到雙向溝通型考核,被考評人,與直接領(lǐng)導(dǎo)直接溝通，明確本人長處與不足，激發(fā)其向上動機或明確共需改進和努力的方

39、向，使當(dāng)事人心悅誠服與直接領(lǐng)導(dǎo)商定下一步發(fā)展方向和計劃,人力資源部,有選擇地參加部門考評會，提出質(zhì)詢意見收集、匯總考評結(jié)果,根據(jù)改進計劃提供相應(yīng)支持，跟蹤進展情況,,,,35,月度業(yè)績考核,分公司對部門月度業(yè)績考核：分公司績效考評小組按績效考核辦法要求對部門月度工作實績進行考評打分，計算績效工資總額核發(fā)至各部門,,,,,80 100,,,100%,80%,,,,,,60 80 100,,,100%,80%,,得

40、分＜80分績效工資＝0,,得分＞80分按線性法計算績效工資,部門對員工的月度業(yè)績考核：部門在制訂二級考核分配辦法的基礎(chǔ)上根據(jù)業(yè)績和履職態(tài)度的差異，在班組、員工之間按正態(tài)分布拉開分配檔次對每個員工進行考核打分,得分,績效工資,績效工資,得分,,,,0,0,得分＜80分績效工資＝0且,,得分＞80分按線性法計算績效工資,,,,60＜得分＜80按線性法計算扣發(fā)固定工資,36,半年度和年度業(yè)績考核,半年度業(yè)績考核：于7月初與6月份業(yè)績考核合

41、并進行，若未完成收入指標(biāo)2個百分點以內(nèi)的不扣即按完成收入指標(biāo)計算，待年度考核時一并考核。超過2個百分點，按實際得分線性扣分，在年度考核時按年度完成情況予以修正。半年度考核一般情況下不計算超額加分，但對業(yè)績較突出的部門可考慮予以適當(dāng)獎勵,年度業(yè)績考核：于次年1月初與12月份業(yè)績考核合并進行。年度收入指標(biāo)可超額計算，其計算方法為按年度收入計算最終得分。完成收入與未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5個KPI分內(nèi)以1KPI分＝1x權(quán)重x20計算

42、加扣分；加扣5個KPI分以上的以每得1KPI分＝ 1x權(quán)重x40計算加扣分,37,總經(jīng)理,固定工資浮動工資,,,,市場經(jīng)營部主任,大客戶中心主任,建設(shè)維護部主任,人力資源部主任,,雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別,,建議增大各部門浮動比例,總經(jīng)理,大客戶部主任,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部主任,職能部門負責(zé)人,本地網(wǎng)的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門,38,,浮動薪酬的長期發(fā)放

43、原則,實際浮動薪酬占預(yù)期浮動薪酬的百分比,,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,,,,大客戶經(jīng)理薪酬發(fā)放舉例單位：元,固定工資,預(yù)期浮動工資,預(yù)期總工資,考核等于/ 低于80分,考核等于100分,考核為105分,等于市場工資水平,高于市場工資的30%,,,,,,,3000,5000,5000,2000,,,,,挑戰(zhàn)性目標(biāo),,,2000,,39,,績效工資的發(fā)放應(yīng)在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進行，以做

44、到獎懲分明,上級部門審批下放,本地網(wǎng)績效工資總盤,(假如500萬),本地網(wǎng)將績效工資分解到部門,A 部門將績效工資分解到個人,KPI 得分部門預(yù)算浮動工資額,應(yīng)得績效工資,72萬,,10%,268萬,161萬,4.4萬,45.8萬,21.8萬,,,,,60A200萬,,,,,,,20%,20%,60%,0.8,,,1.2,,,1,,,1,,,10,,3,,,20%,70%,80B600萬,100C300萬,60

45、10人40萬,KPI 得分員工預(yù)算浮動工資額,應(yīng)得績效工資,8035人140萬,1005人20萬,,,,,,,個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應(yīng)根據(jù)比例調(diào)整,40,4. 溝通結(jié)果，修訂計劃流程,主要工作,主要成果,,4.3 修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財務(wù)計劃,,4.4 業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的修訂,頻度,年度,根據(jù)具體情況執(zhí)行,,1. 制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,,3. 進行業(yè)績考評

46、,,4.溝通結(jié)果修訂計劃,,,根據(jù)省公司滾動戰(zhàn)略和業(yè)績評估情況調(diào)整意見對公司/部門經(jīng)營規(guī)劃、財務(wù)計劃進行修訂,根據(jù)公司/部門經(jīng)營計劃的修訂，提出各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體調(diào)整，并完成業(yè)績合同的修訂,為員工的發(fā)展指明方向，以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績情況分析報告,修訂后的經(jīng)營規(guī)劃、財務(wù)計劃,經(jīng)過調(diào)整后的業(yè)績指標(biāo)經(jīng)修訂的業(yè)績合同,根據(jù)具體情況執(zhí)行,月度,,將分公司對部門、部門對員工的考核結(jié)果進行反饋,將公司業(yè)績

47、完成情況以及所在地區(qū)市場需求、競爭變化情況匯總上報省公司，以為省公司在制訂滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù),季度,對省公司相關(guān)部門匯報材料，包括公司業(yè)績完成情況分析報告市場需求競爭變化情況分析報告,41,溝通結(jié)果，修訂計劃流程各部門角色,提供業(yè)績完成情況匯總,,4.3 修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財務(wù)計劃,,4.4 業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的修訂,,,,,負責(zé)執(zhí)行協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策,,1. 制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同,,3. 進行

48、業(yè)績考評,,4.溝通結(jié)果修訂計劃,,,,企業(yè)管理與信息化部,公司各部門,計劃財務(wù)部,總經(jīng)理,人力資源部,,,,,,,,參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同,向省公司財務(wù)部匯報,向省公司相關(guān)部門匯報,修訂公司經(jīng)營規(guī)劃,修訂公司財務(wù)計劃,,參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同,公布業(yè)績完成情況,,調(diào)整績效工資,42,考核結(jié)果的反饋溝通,,每個員工都很想知道自己到底做得怎么樣，這是他的需要，也是其自身價值的體現(xiàn)為員工的發(fā)展指明方向，堅持好

49、的，修正、彌補不足之處激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績,完善的考核體系需要反饋溝通，變“單向型考核”為“雙向溝通型考核”,43,根據(jù)業(yè)績考評會中發(fā)現(xiàn)的情況，各層面的人員形成行動計劃,,,,公司層面,業(yè)務(wù)部門層面,業(yè)務(wù)單位層面,有必要時，對公司的經(jīng)營策略方向進行適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境變化或內(nèi)部客觀情況,各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人根據(jù)公司策略，以及績效考評會中發(fā)現(xiàn)的問題，修改下月的工作計劃，以保證下月目標(biāo)的完成,各業(yè)務(wù)單位負責(zé)

50、人根據(jù)公司及經(jīng)營策略調(diào)整，以及績效考評會中發(fā)現(xiàn)的本業(yè)務(wù)單位問題，修改下月工作計劃，保證計劃完成,公司工作計劃,業(yè)務(wù)部門工作計劃,業(yè)務(wù)單位工作計劃,44,,業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制,以終為始（實施目標(biāo)是什么？）主要內(nèi)容（該如何做？）績效管理概述業(yè)績考核體系激勵獎懲機制,45,激勵方法的選擇,激勵的方法,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵,部門的激勵,先進者的激勵,后進者的激勵,可采用PM因素分析法：P因素指對領(lǐng)導(dǎo)者工作業(yè)績的考核，M因素考核的是

51、領(lǐng)導(dǎo)者對工作集體的關(guān)懷程度對領(lǐng)導(dǎo)者實施獎勵時做到嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，大膽?yīng)剟?用集體榮譽激勵：廣泛開展評比競賽活動，激發(fā)大家的集體榮譽感用集體精神激勵：它是一種凝聚力，能使大家團結(jié)一致，共同奮斗,對先進者在獎勵的同時幫助其找出差距，不斷前進正確對待先進者的長和短，給先進者的不斷前進創(chuàng)造一個較好的環(huán)境,發(fā)現(xiàn)和挖掘后進者身上的閃光點，使之發(fā)揚光大關(guān)心體貼動之以情，正確疏導(dǎo)曉之以理，注重經(jīng)常導(dǎo)之以規(guī)，循序漸進持之以恒,中間層的激勵,重獎重罰，增

52、強獎勵的吸引力和處罰的威懾力發(fā)揮其長處，提供其表現(xiàn)自己特長的機會擴大先進面，對處在中間層前列的人員更要嚴(yán)格要求，熱情鼓勵，使其迅速加入先進行列,,46,,,評估級別,ABC DE,評估比例,杰出的0－1%優(yōu)秀的14%-15%合格75%-80%需要改進4%-7%不可接受1%-3%,激勵舉措（在崗位工資上的體現(xiàn)）,杰出的員工其下年度崗位工資可晉升二檔當(dāng)年為“優(yōu)秀“或連續(xù)三年“合格“的員工其

53、下年度崗位工資可晉升一檔年度考核“需要改進”的員工其下年度崗位工資降低一當(dāng)“不可接受”的員工按下崗處理,根據(jù)員工全年業(yè)績評估，采取相應(yīng)激勵舉措,,示意,,47,還需要考慮其它非物質(zhì)性的獎勵措施,加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案（上市后）對業(yè)績卓越者說“干得好”張貼公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假旅行聚餐等,物質(zhì),認同,事業(yè)機會,其他,,,,,,,,,,,,,不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性的，通常任何獎勵的

54、最重要因素都是它所代表的認同和欣賞,獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力,,48,在綜合業(yè)績表現(xiàn)和個人行為評估時，可以利用業(yè)績/能力評估模型系統(tǒng)地評估現(xiàn)有人選,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就,低,中,高,,,高,低,中,能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì),