目標與關鍵成果法(okr)材料

1、目標與關鍵成果法（目標與關鍵成果法（OKROKR）材料）材料一、一、OKROKR概述概述OKR全稱是ObjectivesKeyResults即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，KeyResults是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎?。OKR目

2、前廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1.1.OKROKR的三個層次的三個層次（1）公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。（2）團隊OKR：明確團隊的工作優(yōu)先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。（3）個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR2.OKR的特點的特點（1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方

3、向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR（具體行動），抓住重點，容易操作；（2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；（3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。（4）上級OKR與下級OKR的關系從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通后的共識，要

4、一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。（5）OKR設定的交流方式①一對一的交流（onetoone），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結(jié)果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。②全公司的會議

5、（staffmeeting），以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。3.OKR3.OKR的設定標準：的設定標準：（1）關鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進行量化；（2）目標要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective，為了證明我們的判斷正確，就設定了量化的數(shù)據(jù)。（6）KPI是為了驅(qū)動員工；OKR是保證員工自我驅(qū)動的

6、方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。（7）KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。二、二、OKROKR實施介紹實施介紹1.1.實施周期實施周期OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：（1）準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。（2）

7、確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。（3）公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這些目標，實現(xiàn)這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題

8、做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。（4）執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。（5）復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題