職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能

1、1,職業(yè)經(jīng)理 十項(xiàng)管理技能,杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司,2,課程目標(biāo),☆　清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色☆　學(xué)會(huì)時(shí)間管理的主要方法☆　掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧☆　熟悉目標(biāo)管理法的內(nèi)容，掌握設(shè)定目標(biāo)的七大步驟☆　學(xué)會(huì)根據(jù)人格類型激勵(lì)員工☆　掌握正確的績(jī)效評(píng)估方法☆　掌握適度授權(quán)的要領(lǐng)☆　了解老化團(tuán)隊(duì)發(fā)展的突破口☆　掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)沖突的主要處理方法,3,,,,課程介紹,4,技能 一、角色認(rèn)

2、知,自我管理篇,5,一、培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng),職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力,6,職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值,7,職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力,一是業(yè)務(wù)能力二是管理能力,8,執(zhí)行能力的構(gòu)成,1.角色認(rèn)知能力2.時(shí)間管理能力3.溝通能力4.目標(biāo)管理能力5.激勵(lì)能力,9,6.績(jī)效評(píng)估能力7.領(lǐng)導(dǎo)能力8.教練技能9.授權(quán) 10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展,10,二、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則,1

3、1,作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”,,12,1、代表公司,代表公司進(jìn)行管理 公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任,13,2、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志,,14,3、從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題,具有全局觀做正確的事情,15,4、實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值,16,三、作為同事的職業(yè)經(jīng)理,同事是我的內(nèi)部客戶 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意,17,客戶滿意,,18,內(nèi)部客戶滿意,部門間的相處內(nèi)部供應(yīng)鏈,19,如何讓“內(nèi)部客戶”滿意,,20,讓用戶訂貨,共同制定公司目標(biāo)目標(biāo)對(duì)話

4、,21,從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī),（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。 （3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求,22,讓內(nèi)部客戶滿意,1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿

5、意。 2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評(píng)估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評(píng)價(jià)（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量,23,四、作為上司的職業(yè)經(jīng)理,,,24,作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位,職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色,25,1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng),（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升

6、和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。,26,2.職業(yè)經(jīng)理管理的對(duì)象,（1）人員（2）固定資產(chǎn)（3）無形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)（5）信息（6）客戶 （7）時(shí)間,27,3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能,（1）計(jì)劃 （2）組織（3）控制（4）協(xié)調(diào),28,實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng),做管理者該做的事情 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系,29,自我管理篇,技能 二、時(shí)

7、間管理,30,五、對(duì)時(shí)間的分析,分析時(shí)間的重要性時(shí)間分析方法,31,分析時(shí)間的重要性,無計(jì)劃或計(jì)劃不周工作無主次 不對(duì)下屬授權(quán)溝通不善 1.時(shí)間用于處理溝通不善帶來的惡果 2.無效溝通不良習(xí)慣,32,時(shí)間價(jià)值的計(jì)算,1.計(jì)算方法 （1）成本價(jià)值法 （2）收入價(jià)值法,33,成本價(jià)值計(jì)算,34,收入價(jià)值計(jì)算,35,,2.時(shí)間價(jià)值計(jì)算法的啟示（1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大價(jià)值 （2）錢是一分一

8、分掙來的 （3）浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)金錢 （4）時(shí)間需要規(guī)劃,36,時(shí)間支配能力分析,37,工作緊急性分析,,38,工作重要性分析,,39,會(huì)議分析,,40,干擾因素分析,,41,六、 第二象限工作法,四象限的工作分類第二象限工作法,42,1.按工作的緊急程度劃分,某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：,43,2.按照重要程度來劃分,銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：,44,“四象限”的工作分類,,45,事例,肖經(jīng)理一天的工作主要是接電

9、話、輔導(dǎo)下屬工作、與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問題、撰寫招聘計(jì)劃等。,46,按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：,47,七、養(yǎng)成好習(xí)慣,不良習(xí)慣必須改變養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段,48,不良習(xí)慣必須改變,1.職業(yè)化的要求 2.你的習(xí)慣會(huì)影響部門的工作效率,49,養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段,1.不良習(xí)慣的無意識(shí)階段2.不良習(xí)慣的有意識(shí)階段3.良好習(xí)慣的有意識(shí)階段4

10、.良好習(xí)慣的無意識(shí)階段,50,技能 三、有效溝通,自我管理篇,51,八、為什么溝而不通,溝通障礙組織溝通與人際溝通,52,溝通障礙,1.高高在上 2.自以為是3.偏見4.不善于傾聽5.缺乏反饋6.缺乏技巧,53,◆如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？組織溝通與人際溝通,54,1.組織溝通和人際溝通,一是組織溝通 一是人際溝通,55,2.人際溝通的常見誤區(qū),1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中 （2）歸罪于外,

11、56,九、溝通的對(duì)象和渠道,溝通對(duì)象溝通渠道,57,溝通對(duì)象,,溝通對(duì)象,58,溝通對(duì)象的選擇,1.當(dāng)事人2.指揮鏈上的上、下級(jí),59,溝通對(duì)象錯(cuò)位,1.應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級(jí)或下屬進(jìn)行溝通 2.應(yīng)當(dāng)與同級(jí)溝通的，卻與上司或下屬進(jìn)行溝通 3.應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通,60,溝通渠道的類型,一對(duì)一會(huì)議溝通,61,溝通渠道錯(cuò)位,1.應(yīng)當(dāng)一對(duì)一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通 2.應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的

12、選擇一對(duì)一進(jìn)行溝通,62,十、溝通是傾聽的藝術(shù),首先細(xì)心傾聽他人的意見?！上滦抑?63,傾聽的重要性,,64,傾聽的好處,獲得信息 發(fā)現(xiàn)問題 建立信任 觀點(diǎn)不同 偏見 時(shí)間不足 急于表達(dá)自己的觀點(diǎn) 環(huán)境的干擾 防止主觀誤差,65,傾聽的技巧,設(shè)身處地 積極回應(yīng) 準(zhǔn)確理解 聽完再澄清 排除消極情緒,66,十一、反饋的技巧,反饋的意義給予反饋的技巧接受反饋的技巧,67,反饋是溝通過程的一部分,信息反饋示意

13、圖,68,不作反饋的后果,一是，信息發(fā)生的一方（表達(dá)者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準(zhǔn)確地接收到了信息。 二是，信息接收方無法澄清和確認(rèn)是否準(zhǔn)確地接收了信息。,69,給予反饋的技巧,針對(duì)對(duì)方的需求 具體、明確 正面、具有建設(shè)性 對(duì)事不對(duì)人 將問題集中在對(duì)方可以改變的方面,70,接受反饋的技巧,1.傾聽，不打斷2.避免自衛(wèi)3.提出問題，澄清事實(shí)4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認(rèn)理解5.理解對(duì)方的目的6.向?qū)Ψ奖砻髂?/p>

14、的態(tài)度和行動(dòng),71,十二、如何向上司匯報(bào),與上司溝通的障礙匯報(bào)的要點(diǎn),72,與上司溝通的障礙,,,上司的期望是：部門、中層經(jīng)理工作的進(jìn)度和結(jié)果 通過聽取工作匯報(bào)，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進(jìn)度和結(jié)果，進(jìn)行工作評(píng)價(jià)作為匯報(bào)工作的中層經(jīng)理，他的期望是：向上級(jí)描述自己的工作結(jié)果通過工作匯報(bào)得到上級(jí)的指導(dǎo)和建議 獲得說明自己和部門工作好與壞的機(jī)會(huì) 得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評(píng)價(jià),1、期望不同

15、,73,與上司溝通的障礙,2、出發(fā)點(diǎn)的差異,74,與上司溝通的障礙,3、評(píng)價(jià)的差異 4、表達(dá)的差異,75,與上司溝通的障礙,5、信息的差異,76,十三、水平溝通,,77,水平溝通的障礙,過于看重本部門，忽視其它部門生產(chǎn)部門心目中的自我/其他部門的看法市場(chǎng)部門心目中的自我/其他部門的看法財(cái)務(wù)部門心目中的自我/其他部門的看法失去權(quán)力的強(qiáng)制性人性的弱點(diǎn)——盡可能把責(zé)任推給別人部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強(qiáng),78,水平溝

16、通的方式,退縮侵略積極溝通,79,如何積極地溝通,堅(jiān)持原則開誠(chéng)布公承認(rèn)他人的觀點(diǎn)可能的誤區(qū)主動(dòng),80,十四、向下屬推銷建議的方法,——F&B,81,常見的誤區(qū),1.特性不明確 2.只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益,82,針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷,當(dāng)你推銷建議時(shí), 下屬可能有四種態(tài)度: 第一種, 認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受你的建議。第二種, 不關(guān)心。下屬對(duì)建議持無所謂的態(tài)度。第三種, 懷疑。下

17、屬懷疑建議的可行性或者有用性。“這行嗎？”第四種, 反對(duì)。下屬對(duì)這個(gè)建議不認(rèn)可，并明確表示反對(duì)。,83,處理認(rèn)同,1.激發(fā)承諾2.明確授權(quán)3.讓下屬補(bǔ)充和完善,84,處理不關(guān)心,一是真的不關(guān)心 二是假裝不關(guān)心,85,處理懷疑,1.懷疑的兩種情況（1）隱蔽的懷疑 （2）真的懷疑 2.對(duì)待真的懷疑的處理辦法（1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對(duì)建議本身懷疑，還是對(duì)利益產(chǎn)生懷疑。 （2）要說明建議的特性和利益的關(guān)系,使下屬能

18、夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。 （3）要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。,86,處理反對(duì),1.處理誤解 2.處理真的反對(duì),87,績(jī)效管理篇,技能 四、目標(biāo)管理,88,目標(biāo)管理的好處,,目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù),89,目標(biāo)管理的難點(diǎn),目標(biāo)變來變?nèi)?討價(jià)還價(jià) 不能達(dá)成共識(shí) 目標(biāo)難以量化 下屬不主動(dòng),90,目標(biāo)管理的特征,特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡

19、量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效,91,為什么沒有好目標(biāo),,92,目的和目標(biāo)的混淆,所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：20

20、01年行政費(fèi)用比去年下降15%。,93,定量目標(biāo),定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。,94,定性目標(biāo),定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。,95,對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn),認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。 定性目標(biāo)無法制定，不如不要。,96,多重目標(biāo)的問題,解決多重目標(biāo)的原則是：1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 2.目標(biāo)不要過多,97,好目標(biāo)的特征,與高層一致符合 SMART原則 具有挑戰(zhàn)

21、性,98,與高層一致,1.目標(biāo)系列2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位 3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致,99,SMART原則,S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)。T——有時(shí)間限制的(Timetable),100,根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式,101,根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià),102

22、,具有挑戰(zhàn)性,（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。,103,設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,,104,現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序,,105,如何為下屬制定目標(biāo),,106,來自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突,107,如何化解來自

23、下屬的阻力,方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持,108,績(jī)效管理篇,技能五、有效激勵(lì),109,一、如何進(jìn)行激勵(lì)分析,,110,常見誤區(qū),激勵(lì)是公司的事情 重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì) 激勵(lì)就是錢的問題 我的激勵(lì)沒有問題,111,需要層次理論,,112,層次理論的啟示,（1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì)（2）不能永遠(yuǎn)使用同一種激勵(lì)方

24、式,113,了解下屬需要的方法,1、問題清單法 2、對(duì)抱怨的分析 3.問卷法,114,,?他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？?他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識(shí)和理解力方面的優(yōu)勢(shì)？?他的社會(huì)地位如何？?他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？?他內(nèi)向還是外向？?他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？?他是否肯定自己，如果不是，為什么？?他是否由于缺乏知識(shí)、缺乏表達(dá)自己的技巧以至

25、和他人在一起時(shí)會(huì)緊張？?他是否工作主動(dòng)？?他是否有創(chuàng)造力？?他是否有挫折感？?他是否有壓抑感？?他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？?在其工作和私人生活中他想尋求什么？?他和什么人在一起比較自由自在？?他有沒有干擾其工作的個(gè)人問題？這些問題如何影響他的工作？?需要哪些額外的資料來了解他？?上一次加薪后他是什么反應(yīng)？?他是否能與你開誠(chéng)布公地討論？?他是否對(duì)你有信任感？?他原來對(duì)你有過什么誤解沒有

26、？,115,對(duì)抱怨的分析,116,需要層次調(diào)查問卷,,117,二、中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜,激勵(lì)菜譜所謂激勵(lì)菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵(lì)資源或者激勵(lì)方法。激勵(lì)的方法是多種多樣的，每個(gè)公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵(lì)菜譜”。,118,中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜,表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份,119,中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜,中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵(lì)方法則主要體現(xiàn)在

27、細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表揚(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評(píng)和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動(dòng)用的資源,120,間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜,1.績(jī)效考核 2.提供幫助和輔導(dǎo),121,三、認(rèn)可與贊美,,122,學(xué)會(huì)PMP,PMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對(duì)人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： ◆ “真不錯(cuò)！”◆ “小李，你報(bào)告的第三部分寫得真出色！”

28、◆ “非常好！”◆ “真能干！”◆ “沒關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)?！薄?“就這么干吧?！薄?“挺好！” ◆ “干得漂亮?！?123,認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境,認(rèn)可與贊美的前提——信任認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容,124,認(rèn)可與贊美的要點(diǎn),及時(shí)具體針對(duì)滿意的部分 真誠(chéng)改善批評(píng),125,作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn),1.對(duì)事不對(duì)人2. 更多地采取建議的方式3.采取“三明治”式的批評(píng)方式

29、(1)先認(rèn)可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵(lì),126,四、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì),,127,人格類型——指揮型,特征 ：喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對(duì)管理他人感興趣，但不是個(gè)人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。管理要點(diǎn) ：你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的

30、想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實(shí)，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。,128,人格類型——關(guān)系型,特征 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。 管理要點(diǎn) 爭(zhēng)取一個(gè)關(guān)系型的人的合作，你在對(duì)他們陳述時(shí)要表現(xiàn)出熱情和激動(dòng)，使陳述和討論迅速進(jìn)展，不要吝惜表

31、揚(yáng)，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動(dòng)的局面，從而對(duì)其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。,129,人格類型——智力型,特征 偏好思考，富有探索精神，對(duì)事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；工作起來?xiàng)l理分明，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動(dòng)，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 管理要點(diǎn) 爭(zhēng)取一個(gè)智力型的人的合作，與他們交

32、流時(shí)必須有充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持，避免空談?dòng)^點(diǎn)和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績(jī)、目標(biāo)，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。,130,人格類型——工兵型,特征 他們是天生的被管理者，忠誠(chéng)可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會(huì)越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人 管理要點(diǎn)

33、要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對(duì)他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。,131,對(duì)指揮型下屬的激勵(lì),?別試圖告訴他們?cè)趺醋?讓他們按照自己的方式行事?讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)?鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),132,對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì),?關(guān)心他們的個(gè)人生活?給他們安全感?及時(shí)與他們溝通?安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工

34、作對(duì)他人的影響?表揚(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn),133,對(duì)智力型下屬的激勵(lì),與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們,134,對(duì)工兵型下屬的激勵(lì),為他們做出決定經(jīng)常鼓勵(lì)他們不要勉強(qiáng)他們,135,績(jī)效管理篇,技能六、績(jī)效評(píng)估,136,傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別,,137,傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的程序分析,,138,績(jī)效循環(huán)圖,,139,,140,中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用,宣傳績(jī)效考核政策 制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效輔導(dǎo),141

35、,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面,公司層面考核者層面,142,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,要點(diǎn)一 需求分析要點(diǎn)二 事先溝通要點(diǎn)三 共同確認(rèn),143,不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分,仁慈或嚴(yán)厲集中的趨勢(shì)造成集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤有兩大原因：光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正,144,如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分,事先溝通評(píng)估與績(jī)效有關(guān)的方面公平 做好績(jī)效觀察,145,績(jī)效面談常見的誤區(qū),1.不進(jìn)行績(jī)效面談2.面談流于形式3.有了問題才進(jìn)行績(jī)效面談,146

36、,面談準(zhǔn)備,做一個(gè)自我評(píng)價(jià)  做一個(gè)約定,147,績(jī)效面談的要點(diǎn)：,①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；②面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞；③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；⑤留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)

37、。,148,績(jī)效面談的步驟,1、陳述面談目的2、下屬進(jìn)行自我評(píng)估3、向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果4、商討下屬不同意的地方 要點(diǎn)一：（1）從看法相同或相近之處開始 要點(diǎn)二：（2）不要辯論5、共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,149,團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇,技能七 領(lǐng)導(dǎo),150,對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn),1.強(qiáng)制性2.潛在性 3.與職位相聯(lián)系,151,對(duì)權(quán)力的分析——權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三

38、：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力,152,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,,153,下屬發(fā)展的四個(gè)階段,第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。 第四個(gè)階段：高能力，高意愿。,154,員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,155,對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.對(duì)能力強(qiáng)但

39、工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,156,做教練式的經(jīng)理,現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國(guó)際型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個(gè)觀念：一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。,157,教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn),1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁,158,教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題,1.精心甄選人員 2.了解下屬

40、的意愿,159,技能八、授權(quán),160,授權(quán)是什么,1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)2.授權(quán)只是授予權(quán)力3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限4.授權(quán)就是要授予決策權(quán),161,授權(quán)不是什么,1.授權(quán)不是參與2.授權(quán)不是棄權(quán)3.授權(quán)不能是無效的4.授權(quán)不是代理職務(wù),162,授權(quán)的障礙,（1）第一個(gè)層面是公司的制度 （2）第二個(gè)層面是非制度化的,163,職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū),,164,三個(gè)層面的障礙,（1）第一個(gè)層面：高層的障礙（

41、2）第二個(gè)層面：下屬的障礙（3）第三個(gè)層面：自身的障礙,165,中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn),1.變動(dòng)較大2.經(jīng)常處在日常性事務(wù)中3.對(duì)技能要求很高,166,授權(quán)的四種類型,,167,必須授權(quán)的工作,1.授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)低如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購(gòu)物等。2.經(jīng)常重復(fù)如按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序。3.下屬可以做得更好的工作如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。4.下屬能夠做好如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)

42、驗(yàn)，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。,168,應(yīng)該授權(quán)的工作,1.下屬已經(jīng)具備能力2.有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險(xiǎn)不大3.有風(fēng)險(xiǎn)，但可以控制,169,可以授權(quán)的工作,屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個(gè)特征：辦事處出事，這是需要經(jīng)理去處理的事，這是第一個(gè)特征；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個(gè)特征；授權(quán)給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，這也是一個(gè)考驗(yàn)，所以處理辦事處的問題可以授權(quán)。而參加全國(guó)訂貨會(huì)

43、的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負(fù)責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項(xiàng)工作是不能授權(quán)的。,170,不應(yīng)授權(quán)的工作,（1）要顯示身份的（2）要制定標(biāo)準(zhǔn)的（3）重大的決策（4）簽字權(quán)不能授權(quán),171,授權(quán)的五個(gè)級(jí)別,,172,建立“約定”,建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個(gè)方面的工作：1.事先溝通期望2.平等對(duì)話3.約定“條款”4.約定“硬約束”,173,技能九、建設(shè)團(tuán)隊(duì),174,什么是好團(tuán)隊(duì) ?,,175,對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解,1.

44、把組織等同于團(tuán)隊(duì)2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系4.狹隘的集體主義,176,團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對(duì)比,177,好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比,好團(tuán)隊(duì)的特征 :①明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)②共享③成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色④良好的溝通⑤共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范⑥歸屬感⑦有效授權(quán),178,好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)比,差團(tuán)隊(duì)的特征①?zèng)]有共同的目標(biāo)②團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享③團(tuán)隊(duì)中角色單一④溝通不暢⑤沒有共同

45、的價(jià)值觀⑥一盤散沙⑦不授權(quán),179,老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,,180,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段,,181,老化團(tuán)隊(duì)的五個(gè)突破口,第一個(gè)突破口：做思想工作。第二個(gè)突破口：更換新人。第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。第四個(gè)突破口：使用“空降兵” 。第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。,182,如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一),,183,人際的兩種行為方式,合作性行為 武斷性行為,184,處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式,,托馬斯—基爾曼模型,185,如何處理團(tuán)隊(duì)沖突,

46、對(duì)五種處理方式的分析 競(jìng)爭(zhēng) 回避 遷就 妥協(xié) 合作,186,不同的情況下采用的處理方式,既緊急又重要的工作采取競(jìng)爭(zhēng)的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 不緊急而重要的工作采取合作的方式解決,187,團(tuán)隊(duì)中的八種角色,,188,團(tuán)隊(duì)角色的啟示,每一個(gè)角色都很重要一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以 尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異合作可以彌補(bǔ)不足,189,團(tuán)隊(duì)角色的誤

47、區(qū),（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。,190,團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析,191,,192,,193,,194,,195,,196,,197,,198,團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異,1.產(chǎn)生的方式不同2.地位的問題3.獎(jiǎng)懲方式不同,199,200,團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ),,201,團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知,1.認(rèn)知自己在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的

48、角色2.認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團(tuán)隊(duì)角色,202,技能十、學(xué)習(xí),203,職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn),1.職業(yè)經(jīng)理的學(xué)習(xí)是為了提升能力2.職業(yè)經(jīng)理的學(xué)習(xí)是為了提升管理的技能3.注意細(xì)節(jié),204,職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式,,205,職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn),,206,經(jīng)理人學(xué)習(xí)的誤區(qū),1.仍沿用大學(xué)的那套學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí) 2. 重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，輕管理培訓(xùn) 3. 針對(duì)性差 4.忽視細(xì)節(jié)5.重知識(shí)、輕技能6.忽視行為的改變7.忽視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),207,大學(xué)生與