安達信－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn)ppt

1、二OOO年七月十五日,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,I.何謂流程II.業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素III.業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍IV.業(yè)務(wù)流程重組的主要工作V.如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程VI.如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程VII.業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功要素VIII.咨詢?nèi)藛T在業(yè)務(wù)流程重組項目中的作用IX.流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則X.流程設(shè)計工具的介紹附錄手冊與部門職責(zé)的編制方法,I. 何謂

2、流程,流程的定義,流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。,流程的參與者,企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動的承者客戶供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）其它利益方（社會大眾、中介機構(gòu)、政府部門）,II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素,組織架構(gòu)客戶滿意與愿景目標轉(zhuǎn)變促成績效管理與標竿,II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)

3、成要素 － 組織架構(gòu),確定一種最為有效的管理匯報體系確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案確定組織架構(gòu)中各部門的職責(zé)與作用確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與層次確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù),II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 客戶滿意與愿景目標,確定流程未來的受益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性作出劃分確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等形式

4、明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距評價項目所帶來的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計對縮短進而消除這些差距的作用有多大尋找不斷消除績效差距的行動方案,,一切以客戶的滿意度為中心,II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 轉(zhuǎn)變促成,明確溝通的需求與載體評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需的特點設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度以及共有的愿景理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙在流程實施時

5、，尋找一種評價并改進轉(zhuǎn)變行為的手段或載體,,使每一位參與者都能適應(yīng)流程的轉(zhuǎn)變,II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 績效考核與標竿,確認流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標體系，如：成本、質(zhì)量、效率等，并追蹤這些指標確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標定義、指標計算等在指標計算的復(fù)雜性與指標效用之間尋求一種平衡性績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解對所設(shè)計的績效考核指標進行測試與檢驗明確職

6、責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績效考核指標的一致性保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心,,激發(fā)出流程改進的最大績效,III. 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍,營運流程,管理支持流程,研發(fā)管理,采購管理,庫存管理,專業(yè)制造總裝管理,營銷管理,IV. 業(yè)務(wù)流程重組的主要工作,評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動疏通流程中的瓶頸貨效率受制點根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)

7、流程獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細的理解,V. 如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程,什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？,VI. 如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程,什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有

8、哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？,VII. 業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素,來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾客戶至上的目標擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、

9、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾注重運行結(jié)果的思維,VIII. 咨詢?nèi)藛T在流程重組項目中的作用,為客戶提供技術(shù)性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源保證所修改或優(yōu)化改進的那部分流程是可以實施的除提供正式的課堂式或討論式的培訓(xùn)以外，我們還在客戶現(xiàn)場提供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與

10、技術(shù)在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關(guān)系協(xié)助客戶建立與維護團隊合作精神協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突將目標流程視作一種確保預(yù)期效果的手段的一部分,IX.流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)工作目標是可衡量的只有達到預(yù)期的工作目標，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快在工作

11、的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機制質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標準，工作才告完成對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的,IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進行凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部

12、門的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真,IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作在工作過程中盡量減少交

13、接的次數(shù)工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲,IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,在工作過程中建立績效考核機制對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內(nèi)在激勵機制不能單純依賴外在的激勵機制，內(nèi)在的激勵機制更有效果內(nèi)在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控,IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,盡可能將組織的

14、目標分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念對基層員工授權(quán)，以增強員工的責(zé)任感減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費,IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則,識別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進行判斷設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系,X. 流程設(shè)計工具介紹,PowerPoint,OR,OR,Visi

15、o Professional,Micrografx FlowCharter,附錄1.手冊的構(gòu)成和內(nèi)容,手冊的表頭,手冊的表頭章節(jié)索引號主題生效日期修改號作廢索引號作廢索引號日期作者核準者,指第幾章第幾節(jié),表示某章節(jié)第幾節(jié),指某一具體節(jié)的名稱,指系統(tǒng)首次使用日期,指本次為第幾次修改,指某章節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用,指停止使用日期,指手冊編寫者,指手冊批準使用者,附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容,手冊的每

16、一章節(jié)都包括以下內(nèi)容:適用范圍控制目標涉及部門主要涉及文件主要控制點特定政策程序描述手冊的附錄流程圖表格實例,附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容,附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布,手冊的形式活頁式，便于修訂與版本更新受控版本和不受控版本每一章節(jié)的每一頁均標明“第×頁，共×頁”目錄中隨時記錄版本更新的情況,手冊的修訂修訂的條件發(fā)現(xiàn)手冊的內(nèi)容對業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生影響機構(gòu)調(diào)整其他因素修訂的發(fā)起人

17、管理要素的主相關(guān)或相關(guān)部門修訂的過程修訂發(fā)起人提出修改的原因，并提出修改方案手冊主管部門進行審核發(fā)起人召集相關(guān)部門進行討論會簽手冊主管部門審核主管總經(jīng)理批準,附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布,手冊的頒布由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本,附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布,附錄1. 手冊的編制方法,手冊的編制方法手冊章節(jié)的確定：依據(jù)管理要素的分類流程圖是手冊內(nèi)容的主要依據(jù)適用范圍

18、－流程所涉及的范圍控制目標－有效并經(jīng)濟的經(jīng)營、有效防范風(fēng)險涉及部門－流程中所描述的部門主要控制點－流程中的判斷點和審批點特定政策－流程中所無法表述的原則程序描述－流程圖的文字化和具體化,附錄1. 手冊的編制方法,手冊的編制方法（續(xù)）手冊的編制要點－描述的明晰化和具體化WHAT－要做什么WHY－為什么要這樣作WHO－由誰做WHEN－什么時候做WHERE－在哪里做,附錄1. 手冊的編制方法,手冊框架示例,,附錄2.

19、 部門職責(zé)的編制方法,部門職責(zé)說明的內(nèi)容1.部門目標2.部門主要工作內(nèi)容說明2.1日常工作2.2每周工作2.3每月工作2.4每年工作3.部門架構(gòu)與崗位設(shè)置圖4.崗位主要職責(zé)說明,附錄2. 部門職責(zé)的編制方法,部門職責(zé)的編制的依據(jù)公司機構(gòu)設(shè)置圖部門職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程圖操作手冊,附錄2. 部門職責(zé)的編制方法,部門職責(zé)的編制的具體方法部門目標－通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，防范有關(guān)的風(fēng)險定義與設(shè)計

20、企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是編制部門職責(zé)的主要參考依據(jù)定義保證整個企業(yè)組織架構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的基本工作項目部門主要工作內(nèi)容說明部門日常工作－將流程圖和手冊中的日常工作加以分類歸納部門每周工作－將流程圖和手冊中的每周工作加以分類歸納部門每月工作－將流程圖和手冊中的每月工作加以分類歸納部門每年工作－將流程圖和手冊中的每年工作加以分類歸納,附錄2. 部門職責(zé)的編制方法,部門職責(zé)的編制的具體方法(續(xù))崗位主要職責(zé)說明

21、將部門工作項目按崗位及技能組合進行分解崗位日常工作－將手冊中的日常工作按崗位加以分類歸納崗位每周工作－將手冊中的每周工作按崗位加以分類歸納崗位每月工作－將手冊中的每月工作按崗位加以分類歸納崗位每年工作－將手冊中的每年工作按崗位加以分類歸納分析歸納每個崗位所需的技能與經(jīng)驗,附錄2. 部門職責(zé)的編制方法,部門職責(zé)的編制的具體方法(續(xù))部門架構(gòu)與崗位設(shè)置圖將工作項目按支持公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的部門進行分類將每個部門的工作