hr 進(jìn)階基于精準(zhǔn)的崗位分析來構(gòu)建薪酬體系

1、職位薪酬體系,基于精準(zhǔn)的崗位分析來構(gòu)建薪酬體系,學(xué)習(xí)要求：了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件；理解與職位有關(guān)的基本概念；了解職位分析的方法，了解職位分析對職位薪酬體系的作用；了解職位評價的意義和作用；掌握常用的職位評價方法的使用技巧；了解如何根據(jù)職位評價結(jié)構(gòu)建立企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)；了解職位評價的最新發(fā)展趨勢及成因。 重點與難點：職位評價方法，特別是計點法；企業(yè)職位結(jié)構(gòu)。,學(xué)習(xí)要求和重難點,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1),引進(jìn)

2、洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)

3、流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這,開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2),么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞

4、動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。,第一節(jié) 職位薪酬體系與職位分析,一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程二、職位、職位分析與職位說明書,,,一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程,職位薪酬體系的特點及適用性實

5、施職位薪酬體系的前提職位薪酬體系設(shè)計的基本流程,職位薪酬體系的優(yōu)缺點,,實施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,,,職位薪資體系設(shè)計的基本流程,,,,,,,,二、職位、職位分析與職位說明書,職位的含義及相關(guān)概念職位分析

6、與職位說明書的編寫,,,職位分析的含義及其相關(guān)概念,,,,,,,,,,,職位／崗位：一位全日制員工在工作滿負(fù)荷情況下需完成的、具有一定內(nèi)在聯(lián)系且便于任職者完成的各種職責(zé)及其相應(yīng)工作任務(wù)的集合。職位／崗位由若干重要職責(zé)組成；重要職責(zé)由若干工作任務(wù)組成。職位族由相似工作內(nèi)容的職位組成。職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。 組織通過職位分析

7、可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,職位說明書的編寫,第二節(jié) 職位評價技術(shù),一、職位評價簡介二、職位評價方法,,,一、職位評價簡介,職位評價的內(nèi)涵及職位評價方法的類型職位評價工作的幾個主要步驟,職位評價的內(nèi)涵及職位評價方法的類型,含義：是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的

8、工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。,職位評價的內(nèi)涵及職位評價方法的類型,基本假設(shè)：1.依據(jù)職位對組織目標(biāo)實現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)大小來支付薪

9、酬符合邏輯；2.基于員工所承擔(dān)職位相對價值來確定員工報酬，員工會感到公平；3.組織通過維持某種基于職位相對價值的職位結(jié)構(gòu)促成組織目標(biāo)實現(xiàn)。類型： 1.定量 2.定性,職位評價方法分類,職位評價工作的幾個主要步驟,,,二、職位評價方法,排序法分類法要素計點法要素比較法,定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。 類 型

10、 1.直接排序法（從最高到最低排列） 2.交替排序法（最高－最低－最低……） 3.配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）,排序法的定義及其類型,直接排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工,,,,,,,交替排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,配對比較法,排序法的評價,優(yōu)點:

11、 1.快速、簡單； 2.費用低； 3.容易解釋。缺點: 1.在排序方面各方可能難以達(dá)成共識； 2.評價的一致性難以保證； 3.職位之間的差距大小無法得到解釋； 4.可能夾雜個人偏見； 5.職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。,,,二、職位評價方法,排序法分類法要素計點法要素比較法,分類法：定義,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法

12、。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。,分類法舉例：某工程公司,等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的

13、歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,分類法：優(yōu)點與缺點,優(yōu)點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位容納到一

14、個系統(tǒng)之下。缺點 在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。 對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。 對組織變革的反應(yīng)不太敏感。,,,二、職位評價方法,排序法分類法要素計點法要素比較法,要素計點法,計點法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自2

15、0世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因為它將這兩種方法評價職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。,計點方案的設(shè)計步驟,報酬要素定義及其重要意義,報酬要素（Compensable Factors）指

16、在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。 報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。 必須仔細(xì)選擇報酬要素，因為這些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。,報酬要素舉例,技能：技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、受教育水平、專門培訓(xùn)、工

17、作資歷、人際關(guān)系技能、監(jiān)督技能等。 努力：人物的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性問題解決要求、技能的體力運(yùn)用以及得到協(xié)助的程度等。 責(zé)任：決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影響或者工作的風(fēng)險性、無監(jiān)督下完成工作的能力。 工作條件：工作的潛在傷害性、受別人傷害的威脅程度、特定的運(yùn)動神經(jīng)或注意力集中性技術(shù)所產(chǎn)生的影響、工作中的不適感、暴露性或骯臟程度。,報酬子要素定義（2.1）,知識（Kn

18、owledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 身體能力（Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 體力耗費（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類

19、的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。 溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。,報酬子要素定義（2.2）,對他人的責(zé)任（Responsibility for Others）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。責(zé)任 （Responsibility）：主要是指管理方

20、面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 工作條件（Working Conditions）：包括會受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。,計

21、點方案的設(shè)計步驟,報酬子要素等級定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。,在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不

22、需要接受審查。,根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。,運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。,5 級,4 級,3 級,2 級,1 級,計點方案的設(shè)計步驟,報酬要素權(quán)重的確定,報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體

23、職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。,知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計,20%5%25%25%10%10%5%100%,報酬要素,報酬要素權(quán)重,報酬要素權(quán)重的確定方法,一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進(jìn)行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。 要求運(yùn)用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“

24、標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。 對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。可以解決要素的重疊問題。,計點方案的設(shè)計步驟,報酬要素等級點數(shù)確定公式,幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨

25、度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。,算術(shù)方法 等量遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算。,幾何法等比遞增幅度計算公式,其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。,,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）,知識（200）,12345,報酬要素,等級,7091

26、118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,幾何法,算術(shù)法,身體技能（50）,監(jiān)督責(zé)任（250）,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）,決策（250）,12345,報酬要素,等級,88114148192250,12

27、345,35465977100,20406080100,12345,幾何法,算術(shù)法,預(yù)算影響（100）,溝通（100）,50100150200250,35465977100,20406080100,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）,工作條件（50）,12345,報酬要素,等級,幾何法,算術(shù)法,合計,1020304050,1000,1000,18233

28、03850,,注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。,計點方案的設(shè)計步驟,基準(zhǔn)職位的選取,基準(zhǔn)職位或典型職位（Benchmark Job）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。,計點法評價方案舉例,

29、XX公司職位評要素定義與分級19-2,XX公司職位評要素定義與分級19-11,某公司職位評價（工人崗） ：報酬要素的分級,典型的職位評價方案-美國Hay Group職位評價體系,職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識來處理和解決問題。,知 識,解決問題,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,,（投入）,（過程）,（產(chǎn)出）,為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運(yùn)作技能的總和。,在完成工作時所

30、需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。,職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。,知識要素評價模板,解決問題的能力要素評價模板,應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價模板,Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點,優(yōu) 點 提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 避免主觀評價，科學(xué)、精確、合理； 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。,缺 點 計算過程復(fù)雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多

31、，容易造成混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。,-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系,工作中所需的知識（Knowledge） 工作中受到的監(jiān)督（Supervision received） 工作的指導(dǎo)方針（Guidelines） 工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scope and effect）工作中的人際接觸（Personal contacts）工作接觸的目的

32、（Purpose of contacts）體力要求（Physical demands）工作環(huán)境（Work environment）,美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分,計點法的優(yōu)缺點,優(yōu) 點評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。可以運(yùn)用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。評價尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為

33、有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。,缺 點方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。,,,二、職位評價方法,排序法分類法要素計點法要素比較法,要素比較法,要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。 選擇典型職位。 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報

34、酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。 根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行多次排序。 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。 建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。 使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。,要素比較法,,要素比較法,,根據(jù)每種報酬要素對典型職位所做的兩次評價結(jié)果比較,,典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表,,要素比較法的優(yōu)缺點,優(yōu)點：精確

35、、系統(tǒng)、量化的職位評價方法；容易向員工解釋缺點：評價過程復(fù)雜；不同行業(yè)五報酬要素存在差異。,,,三、職位評價方法比較及其最新發(fā)展趨勢,幾種主要的職位評價方法比較職位評價的最新發(fā)展趨勢,,,,,,,,,,三種常用職位評價方法的比較,客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性,衡量標(biāo)準(zhǔn),排序法,分類法,計點法,,,,,,,,,,三種常用職位評價方法的比較,客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)

36、溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性,衡量標(biāo)準(zhǔn),差低低差輕容易低簡單強(qiáng),排序法,分類法,差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強(qiáng),計點法,中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(qiáng)(定制時),職位評價的最新發(fā)展趨勢,職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性職位評價：對組織戰(zhàn)略有著積極影響的那些職位或技能可以獲得比外部市場價值更高的薪酬；可以通過可變薪酬刺激。,T