事業(yè)單位崗位設置管理中的激勵機制

1、<p>　　事業(yè)單位崗位設置管理中的激勵機制</p><p>　　摘要：事業(yè)單位崗位設置管理工作的核心內容是轉換用人機制，解決人盡其才的問題，并且最大限度地調動職工的工作積極性。可以說崗位設置管理工作是形成長效激勵機制的前提和保障。事業(yè)單位應該以崗位設置管理工作為動力，針對單位內部激勵機制中存在的問題，采取積極的措施完善激勵機制。 </p><p>　　關鍵詞：事業(yè)單位；崗位設置

2、管理；激勵機制 </p><p>　　中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01 </p><p><b>　　一、前言 </b></p><p>　　2006年國家人事部出臺了《事業(yè)單位崗位設置管理試行辦法》要求事業(yè)單位進行崗位設置管理工作。開展崗位設置管理工作，是事業(yè)單位人事制度改革的重要內

3、容。其重要意義在于通過轉換用人機制，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉變，并打破職務終身制。崗位設置管理工作更是建立事業(yè)單位高效的激勵機制的基礎和依據，能夠充分調動事業(yè)單位員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。 </p><p>　　在事業(yè)單位人事制度的改革中，事業(yè)單位不停地對激勵機制進行探索，獲得了很多階段性的研究成果，并在實際工作中起到了很好的作用。但是伴隨著時代的進步，過去的激勵機制慢慢地失去了效用，急需進行完善和補充。

4、因此，結合崗位設置管理工作在事業(yè)單位中的實施，深入地了解影響事業(yè)單位激勵機制的因素，摸索完善和補充當前事業(yè)單位激勵機制的有效措施，進而真正地充分調到事業(yè)單位職工的積極性，對于事業(yè)單位的發(fā)展具有重要的意義。 </p><p>　　二、目前事業(yè)單位崗位設置管理中激勵機制存在的主要問題 </p><p>　　1.崗位設置管理工作沒有落實，激勵機制缺乏競爭性。崗位設置管理工作是形成長效激勵機制的前

5、提和保障[1]。從崗位設置管理工作開始至今，雖然大部分事業(yè)單位已經基本完成崗位設置管理工作，但是仍然存在很多問題：第一，沒有把崗位分析工作落到實處，而是走過場，走形式主義；第二，不重視崗位設置工作，由于沒有認真進行崗位分析，自然不可能做到科學設崗，仍然采用因人設崗的模式；第三，不能形成按崗聘用，競聘上崗的用人機制，論資排輩的做法仍然比較嚴重；第四，職務“終身制”沒有被打破，“能上不能下、能進不能出、能高不能低”的問題始終沒有得到很好的解

6、決。這些未解決的問題直接導致事業(yè)單位內一部分人在工作上沒有壓力，沒有動力，進而形成了安于現(xiàn)狀和不思進取的懶惰思想。這種情況嚴重地打擊了很多優(yōu)秀人才和青年職工的工作積極性。 </p><p>　　2.激勵機制單一，不能滿足各類職工的需求。雖然大部分職工的需求具有一定的共性，但是他們之間還是存在很大的差異。職工不同的年齡、工作時間、學歷、職稱等因素會影響他們在一個時間段上的需求[2]。例如剛工作的青年職工可以用職稱來

7、激勵他們，但是對于那些已經獲得高級職稱的職工而言，職稱這種激勵方式就不再是推動他們進步的動力。一些事業(yè)單位在制定激勵策略時沒有認真地去分析不同群體職工的需求差異，激勵方式比較單一，難以做到有效地激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。 </p><p>　　3.分配平均主義，具有激勵導向的分配制度沒有形成。一些事業(yè)單位在分配制度上存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，沒有將職工的貢獻、業(yè)績和創(chuàng)新等績效因素很好地體現(xiàn)在分配制度中。這種行為

8、違背了崗位設置管理“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，使優(yōu)秀人才和許多職工產生不公平感，并且嚴重挫傷了他們的工作積極性。長久以往會嚴重影響事業(yè)單位的工作氛圍，不利于事業(yè)單位的發(fā)展。 </p><p>　　4.考核評價體系不科學，激勵作用有限。崗位設置管理的一個重要內容就是要建立一套科學的考核評價體系。客觀、公平、公正、公開的考核評價體系是激勵職工工作積極性的重要條件。但是目前一些事業(yè)單位的考核評價體系不盡如人意。第一，

9、由于事業(yè)單位中的很多職工從事的是腦力勞動，考核評價指標不容易量化，因此很多事業(yè)單位都沒有花功夫來研究如何建立科學合理的考核評價體系。最后形成為了完成考核評價任務而考核的局面。第二，考核評價過程受到人為主觀隨意性的影響很大。評價者的人際關系、情感因素、輪流思想等因素都能影響考核評價的結果。這樣就會造成考核評價的最后結果與真實情況存在很大的偏差，使得考核評價過程流于形式。這樣的考核評價體系難以體現(xiàn)出公平性、合理性和科學性。第三，考核評價結果

10、與職工的薪酬聯(lián)系程度也不夠緊密?？己嗽u價結果往往只是用來評價職工的薪級工資下一年度是否能夠得到晉升。而且考核結果為“不合格”的職工也很少。一些單位更是出現(xiàn)年度推優(yōu)輪流坐莊的現(xiàn)象[3]。這樣做雖然表面上看是為了維護單位內部穩(wěn)定，但是卻嚴重打擊了那些努力工作的職工的工作積極性。第四，考核評價結果缺乏有效的溝通與反饋。在PDCA循環(huán)中，關鍵的一個</p><p>　　三、完善事業(yè)單位崗位設置管理中激勵機制的途徑 <

11、;/p><p>　　1.認真落實崗位設置管理工作，推行全員聘任制。第一，要重視崗位分析工作。應由單位領導成立專門的委員會，統(tǒng)籌規(guī)劃，認真細致地做好崗位分析工作，明確各個崗位的權利與義務、工作職責與工作內容、崗位任職條件等信息，為后續(xù)工作打好基礎。第二，要科學設崗。在工作分析的基礎上，根據單位的實際情況，嚴格按照核定的崗位結構比例設置崗位。在科學設崗中一定要堅持“因事設崗”的原則，合理配置相關的人力資源。第三，競聘上崗

12、，推行全員聘任制，打破職務終身制。實行公開招聘，建立“公開、公平、公正”的崗位競聘機制，逐步變身份管理為崗位管理。提高員工職業(yè)發(fā)展意向和崗位的契合度，建立“人盡其才、才盡其用”的良性運行機制。激勵職工長期保持對工作的動力與熱情，增強職工工作的積極性。 　　2.分析職工需求，構建多元化的激勵機制。馬斯洛的層次需求理論認為，人的需求包括五個方面：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。事業(yè)單位在制定激勵機制時要充分

13、考慮職工在不同發(fā)展階段的需求[4]，運用靈活、多樣、全面的激勵措施來滿足職工不同的需求。例如對于青年職工，主要的需求是收入水平、婚姻、子女撫養(yǎng)和教育、個人職業(yè)生</p><p>　　3.構建具有激勵導向的分配制度。要根據崗位設置管理“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，構建以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬的具有激勵導向的分配制度。具體實施時，可以建立薪酬與聘任崗位和績效水平嚴格掛鉤的分配制度，將職工的貢獻、業(yè)績和創(chuàng)新等績效因素體現(xiàn)在分

14、配制度中。職工的薪酬嚴格按照聘任崗位和完成業(yè)績情況來發(fā)放，激發(fā)職工的工作積極性。 </p><p>　　4.構建科學合理的考核評價體系。第一，豐富考核評價指標，360度考核職工的業(yè)績水平。根據不同類別和工作特點的職工制定不同的考核評價指標，客觀、真實、全面地考核職工的業(yè)績水平。第二，完善考核評價制度。在考核評價方法的選擇上可以考慮他評和自評相結合、定量考核和定性考核相結合?？己嗽u價過程中必須做到公平、公正、公開。

15、在一些需要主觀考核評價的環(huán)節(jié)，要盡可能做到量化和細化考核評價指標，加強監(jiān)督和指導工作，最大程度降低人為主觀因素對考核評價結果的影響，客觀真實地反映出職工的業(yè)績水平。第三，考核評價結果與績效工資緊密掛鉤。根據考核評價結果，對于那些業(yè)績突出的職工應該兌現(xiàn)績效工資，并且給予精神上的褒獎。同時，對于那些考核評價結果不合格的人員應該采取一些約束和懲罰措施，從反方向激勵他們努力工作[5]。第四，完善考核評價結果的溝通和反饋。管理人員應該充分利用考核

16、評價結果，與職工進行交流，讓他們知道自己的優(yōu)勢和不足，確定以后繼續(xù)努力和改進的方向。同時，也要聆聽職工對于考核評價體系的意見和建議，以及他們完成某些考核指標時遇到的困難。管理人員再根據溝通和反饋的情況改進和完善考核評價體系。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]王樂平，顏清陽.干部培訓院校構建教師競爭激勵機制研究[J].改革與

17、開放，2009（09）：170-171. </p><p>　　[2]顧琳，李玲.以崗位設置管理推動高校學報編輯激勵機制創(chuàng)新[J].中國出版，2010（12）16-18. </p><p>　　[3]李海英，郭思乾，朱有才.績效工資制度下完善高職院校激勵機制的途徑[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（14）：98-100. </p><p>　　[4]程之紅，蔣平，任飛.崗位