淺論企業(yè)職能管理部門的重建

1、<p>　　淺論企業(yè)職能管理部門的重建</p><p>　　論文摘要：合理的企業(yè)內(nèi)部組織結構是企業(yè)高效運行的動力，本文從分析目前我國企業(yè)常用職能管理組織結構入手，討論了其內(nèi)部存在的一些不合理性，提出了在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)職能管理部門的“市場—功能組織形式”新觀點，并對其組織方式進行了較深入的探討。 </p><p>　　論文關鍵詞：組織結構;企業(yè)重組;職能管理 </p>

2、;<p>　　企業(yè)是為市場提供商品和服務，并以賺取最大利潤為目標的經(jīng)濟組織。傳統(tǒng)組織結構模式中，企業(yè)中層的職能管理部門中普遍存在著效率低下與資源浪費的現(xiàn)象，其中一個重要原因是組織結構設計的問題，即組合方式問題。企業(yè)的建立，產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部組織機構的設置，而有效的、運轉(zhuǎn)合理的組織結構模式是企業(yè)運行的動力，它決定著企業(yè)的生產(chǎn)效率和發(fā)展速度。市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)組織體制，即企業(yè)內(nèi)部的管理體制和結構，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分

3、，是企業(yè)獲得效益的保證。因此，管理部門的組合應以業(yè)務流程為核心，進而提高企業(yè)效益。 </p><p>　　一、我國企業(yè)常用職能管理部門結構形式 </p><p>　　企業(yè)管理組織是企業(yè)管理過程的組織，它是企業(yè)生產(chǎn)力不斷發(fā)展到某個特定階段上的產(chǎn)物。我國工業(yè)企業(yè)管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點和要求相適應，但導致企業(yè)管理水平長期低下，其原因之一是組織結構，許多國

4、有企業(yè)一直未能擺脫傳統(tǒng)的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構大都具有多層次、寶塔形特征，如圖1所示。 </p><p>　　這種結構是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結構，各職能部門的大部分權力由職能部門負責人控制，涉及到幾個部門的活動由更高一級的負責人出面協(xié)調(diào)，是一種縱向管理、逐級負責、集中控制的模式。如圖1中生產(chǎn)部的主要任務是具體的生產(chǎn)產(chǎn)品;采購部負責原材料物資供應;銷售部進行產(chǎn)品銷售工作……，就其組

5、織結構來說，各構成要素之間的組合方式為:根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合。 </p><p>　　現(xiàn)代組織理論認為，實行專業(yè)分工有利于提高專業(yè)管理效率，但是對于管理工作來說，也采用專業(yè)分工的方式進行組合，就會引起辦事程序復雜化。如，企業(yè)的決策層將生產(chǎn)新產(chǎn)品指令下達到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據(jù)專業(yè)分工，分別進行原材料采購、動力供應、生產(chǎn)及銷售分解下達到執(zhí)行系統(tǒng)

6、，而各職能部門之間很難溝通、協(xié)調(diào)。這樣，不僅對指令反應遲緩，而且效率低下。許多國有大型企業(yè)，大多存在機構臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動性受到抑制。有許多企業(yè)為適應信息時代的競爭需要而使用了高新技術，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業(yè)在控制幅度的能力需要加強。而管理思想、組織結構的相應調(diào)整大大滯后于技術的更新，從根本上束縛了勞動生產(chǎn)率，使高新技術效益大打折扣，高新技術并未在企業(yè)發(fā)揮其應有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較

7、平穩(wěn)的市場環(huán)境，低素質(zhì)的員工以及生產(chǎn)過程穩(wěn)定的情況。隨著市場的變化及科技的發(fā)展，科層結構越來越難以適應生產(chǎn)力的發(fā)展。由此看來，專業(yè)分工不是越細越好，而應有一定限度。怎樣調(diào)整管理部門的組織結構才能提高其效率呢，筆者認為管理部門不應單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場的作用，即</p><p>　　二、職能管理部門的“市場一功能組織形式” </p><p>　　組織要素之間的另一種組

8、合方式是按市場的組合。按市場的組合，就是根據(jù)產(chǎn)品或市場的需要進行組合。如，一個工廠的生產(chǎn)部門由若干個車間組合而成，每個生產(chǎn)車間可以擁有生產(chǎn)所需的從金工、生產(chǎn)、維修到運輸?shù)乃幸?，生產(chǎn)車間就是把生產(chǎn)產(chǎn)品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場組合。 </p><p>　　按市場的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優(yōu)缺點，企業(yè)在進行職能管理部門的組建時，應充分利用二者的優(yōu)點，回避其缺點

9、，這是本文提出“市場—功能組織形式”的思想基礎按市場的組合，單元功能齊全，能獨立完成整個生產(chǎn)過程，易于協(xié)調(diào)，工作效果較易評價，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流，但可能出現(xiàn)資源的閑置按功能的組合，有時不能獨立完成整個生產(chǎn)過程需要上一級部門加以協(xié)調(diào)，工作效果較難評價，專業(yè)化程度高，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個組織取何種組合方式，應著重考慮以下4項因素: </p><p>　　工作流

10、程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯(lián)系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進行;工作流程中各項工作可以共享資源。在上述三種聯(lián)系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協(xié)調(diào)工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時處理協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題。這種組合方式，是按產(chǎn)品的工作流程所需的要素進行組合的，這就是按市場的組合。當工作流程中各工種的工作是

11、在依次進行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時小，這時，協(xié)調(diào)工作相對容易些，因而不必在一個最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內(nèi)，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協(xié)調(diào)小單元的行為。在工作流程中的各項工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財力資源)的情況下，為了達到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨立組成一個單元，由上一層更大的單元統(tǒng)一調(diào)配，進行協(xié)調(diào)。這種組合，是按知識或技能

12、進行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內(nèi)部按功能組合，形成生產(chǎn)部、采購部、營銷部、動力部等。生產(chǎn)部門按功能組</p><p>　　工作流程中同一工種內(nèi)的相互依賴程度。如果一個工作流程中某一工種內(nèi)的人員在工作時，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識、技能組合起來，以便他們進行交流與協(xié)調(diào)，這就是按功能的組合。如生產(chǎn)部門內(nèi)相互依賴的程度較大，按功能組合較合適

13、。 </p><p>　　社會交往與心理因素。一個出色的組織，應能最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)的成員的積極性。組織中的成員不是工作機器，而是有情感的人。當他們對與組織內(nèi)的其他人員的關系感到滿意時，他們會工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設計組織結構時，應考慮其成員的心理因素和他們對于社會交往的需要以及對于群體的看法等。一般地說，當工作的性質(zhì)屬于十分單調(diào)的情況，如生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)人員，往往更喜歡與工作性質(zhì)相同的人在一起，因為

14、他們之間有較多的共同語言，容易形成較好的公共關系，進而相互交流思想，減少工作單調(diào)帶來的煩悶，這時，按功能組合成的具有專業(yè)分工的生產(chǎn)車間將受到歡迎。而采購、營銷等工作需要較高知識技能、其成員可以獨立地處理自己工作中的問題時，并希望向多方面發(fā)展與進行交往時，按市場組合將受到歡迎。 </p><p>　　規(guī)模經(jīng)濟問題。每個組織都存在著一個使得效率最高的最佳規(guī)模。例如在圖1中組織內(nèi)，每個分公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而且每個分公司

15、都需要采購、營銷等工作，此種組合方式是在每個單元都配備采購部、銷售、動力等部門，其結果是分公司內(nèi)部的采購、營銷、動力等工作很容易協(xié)調(diào)，能獨立地完成生產(chǎn)循環(huán)。但是，若各分公司內(nèi)的采購、營銷、動力工作量并不大，則將造成各分公司內(nèi)管理效率低下;各個分公司之間也存在許多重復工作。在這種情況下，如果我們采用“市場一功能組合方式”，問題就可迎刃而解。我們可縮小各分公司的規(guī)模，將各分的公司采購、營銷、動力、生產(chǎn)指揮部門按市場組合方式組成生產(chǎn)控制部，再

16、將其抽調(diào)出來，由上一層總公司進行協(xié)調(diào)，即在總公司內(nèi)部按功能組合，這樣就形成了按“市場一功能組合”。同時，原分公司內(nèi)也組成生產(chǎn)控制部，但其主要功能與總公司的生產(chǎn)控制部不同，主要是原材料、動力等的內(nèi)部控制。其結構如圖2所示。 </p><p>　　將一個生產(chǎn)企業(yè)的銷售部門，原材料供應部門，動力部門和生產(chǎn)指揮部門合并為一個生產(chǎn)控制部門，從而保證企業(yè)物流的統(tǒng)一管理，即從訂貨合同，調(diào)配原料，安排生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)動力供應，作業(yè)

17、調(diào)度控制，直到成品人庫，組織發(fā)貨，都由生產(chǎn)控制部統(tǒng)一負責。管理組織、管理人員、管理程序的設置與安排從業(yè)務流程出發(fā)，充分考慮用戶。這樣就提高了管理過程的連續(xù)性，簡化了管理程序，增強了有效管理幅度，組織機構設置同業(yè)務流程相一致，促使物流暢通，加快半成品、物資、資金的周轉(zhuǎn)速度。其結果將大大減少管理人員，提高效率。生產(chǎn)控制部的組建，也避免了垂直管理方式下，職工們被捆在僵化的等級鏈上，缺少橫向聯(lián)系，對外界的變化反應較慢的弊病。職能管理部門重建后，

18、減少了中間環(huán)節(jié)，加強橫向聯(lián)系與協(xié)作，使不同的人員可以在一起共同研究解決諸如銷售、訂貨、質(zhì)量、成本等問題，加快了決策效率。企業(yè)實現(xiàn)了組織機構扁平化。 </p><p>　　企業(yè)組織結構的分析與重建是企業(yè)管理現(xiàn)代化的主要內(nèi)容之一。但設置企業(yè)組織結構必須與企業(yè)具體環(huán)境、具體生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理的特點相適應，只有適應了本企業(yè)特點的組織結構才可能是最有效的組織結構?！笆袌鲆还δ芙M合”方式較適用于大型企業(yè)。隨著21世紀的到來和