溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)模式、問(wèn)題與對(duì)策研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)模式、問(wèn)題與對(duì)策研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí)

2、 工商管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>

3、;</p><p>　　隨著中國(guó)的歷史進(jìn)入了2010年，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都在蒸蒸日上。但是，有一個(gè)重大的隱患正在逐漸揭開(kāi)它的面紗。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)沿海城市的許多民營(yíng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，尤其是溫州的一群敢闖敢為的年輕人通過(guò)不懈的拼搏和奮斗成為了眾多現(xiàn)代民企的領(lǐng)導(dǎo)者。如今，他們也開(kāi)始進(jìn)入白發(fā)之年，他們的接班人的培養(yǎng)刻不容緩。然而，很多企業(yè)家并不懂得如何培養(yǎng)一名合格的接班人，接班人之困由此而生。眾多企業(yè)面臨生死存亡之際。

4、</p><p>　　本文通過(guò)對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)家對(duì)接班人的培養(yǎng)的觀點(diǎn)及如何培養(yǎng)接班人，以及通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，訪問(wèn)等形式初步了解了溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)的現(xiàn)狀以及問(wèn)題所在，分析對(duì)比參考文獻(xiàn)與實(shí)際調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)，以求尋找到適合我國(guó)國(guó)情的溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃。</p><p>　　關(guān)鍵詞：溫州;接班人;培養(yǎng)模式;現(xiàn)狀;問(wèn)題</p><p><b>　　Abstr

5、act</b></p><p>　　As China's history entered the 2010, each district economic development in both in boom. There is, however, a significant hazards is gradually to break its veil. Since the reform a

6、nd opening up, China's coastal city of many private enterprises have been developed, Especially in wenzhou , a group of dares to rush for young people through unremitting dare to fight and struggle become numerous mo

7、dern corporation leader. Now, they started to enter white-haired years,the training of their successors</p><p>　　Through contrast to domestic and foreign entrepreneurs training successors of the views and h

8、ow to train successors, and through questionnaire survey, visit the form such as a preliminary understanding of the wenzhou private enterprise training successors of the current situation and problem, analysis and compar

9、ison references and practical survey obtained data, in order to find the suitable for China's national conditions of wenzhou private enterprise successor training plan.</p><p>　　Key word: Wenzhou;success

10、or;training;mode;status;problem目 錄</p><p><b>　　1 引 言1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究方法和框架2</p><p><b>　　2 理論概述4</b></p><p

11、>　　2.1 企業(yè)接班人計(jì)劃的定義4</p><p>　　2.2 企業(yè)接班人計(jì)劃的概述4</p><p>　　2.3 家族企業(yè)的接班方式5</p><p>　　2.3.1 家族成員接班5</p><p>　　2.3.2 內(nèi)部接班5</p><p>　　2.3.3 外部接班5</p>&l

12、t;p><b>　　3民營(yíng)企業(yè)簡(jiǎn)介6</b></p><p>　　4 當(dāng)前溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查分析7</p><p>　　4.1 調(diào)查方案的設(shè)計(jì)7</p><p>　　4.2 調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果分析7</p><p>　　5 存在的問(wèn)題15</p><p>　　5.1 子女接班

13、的障礙15</p><p>　　5.1.1 子女接班意愿不強(qiáng)烈15</p><p>　　5.1.2 子女希望自由的發(fā)展15</p><p>　　5.1.3 子女信心不足15</p><p>　　5.2 內(nèi)部員工晉升的“骨牌效應(yīng)”16</p><p>　　5.3 職業(yè)經(jīng)理人的“水土不服”16</p>

14、;<p>　　6 針對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)策略和建議17</p><p>　　6.1 子女繼承策略17</p><p>　　6.1.1 子女幼年期培養(yǎng)17</p><p>　　6.1.2 高學(xué)歷培養(yǎng)18</p><p>　　6.1.3 “手把手”培養(yǎng)18</p><p>　　6.1.4 自主創(chuàng)

15、業(yè)培養(yǎng)19</p><p>　　6.1.5 “取經(jīng)”式培養(yǎng)19</p><p>　　6.2 內(nèi)部員工晉升策略20</p><p>　　6.2.1 甄選候選人20</p><p>　　6.2.2 培訓(xùn)候選人20</p><p>　　6.2.3 確定接班人20</p><p>　　6.2

16、.4 接班人的繼任21</p><p>　　6.3 職業(yè)經(jīng)理人招聘策略21</p><p><b>　　7結(jié) 論23</b></p><p>　　7.1 本文結(jié)論23</p><p>　　7.2 研究不足23</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)24</b>&l

17、t;/p><p><b>　　致 謝26</b></p><p>　　附錄1企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷27</p><p><b>　　1 引 言</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)沿

18、海城市的許多民營(yíng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，一群敢闖敢為的年輕人成為了眾多民企的領(lǐng)導(dǎo)者。如今，他們也開(kāi)始進(jìn)入白發(fā)之年，他們的接班人培養(yǎng)刻不容緩。但是，很多企業(yè)家并不懂得如何培養(yǎng)一名合格的接班人，企業(yè)接班人之困由此而生。</p><p>　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)“全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13％，只有5％的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為

19、股東創(chuàng)造價(jià)值?！边@是麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究得出的結(jié)論。</p><p>　　JP摩根投資銀行通過(guò)研究分析20年來(lái)《福布斯》全球400首富排行榜，發(fā)現(xiàn)平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰”。</p><p>　　“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?！币簿褪侵袊?guó)俗話說(shuō)的“富不過(guò)三代”。</p><p>　　中國(guó)改革開(kāi)放30多年，是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅速崛起的30

20、多年。據(jù)估計(jì)，成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)中，90％以上的企業(yè)都是家族企業(yè)。胡潤(rùn)去年做的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，未來(lái)10~20年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期。</p><p>　　中國(guó)第一批崛起的民營(yíng)企業(yè)家，如今多已年屆五六十歲，如何培養(yǎng)并確定接班人，是他們面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。第一代人憑艱苦創(chuàng)業(yè)而成功，第二代人還可憑上一代人的經(jīng)驗(yàn)和威望守業(yè)，如果不能很好地傳承，企業(yè)很可能從第三代人起開(kāi)始衰敗，甚至崩潰。所以，接班人問(wèn)題成

21、為了家族企業(yè)不得不面對(duì)的難題，往往直接關(guān)系家族企業(yè)的生命延續(xù)。</p><p>　　毋庸諱言，對(duì)于發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，無(wú)論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境還相對(duì)不成熟的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過(guò)程中。</p><p>　　歐美由于有著相對(duì)成熟的商業(yè)環(huán)境，很多家族企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，都是由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠(yuǎn)離企業(yè)管理，成為了單

22、純的食利階層。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江溫州、臺(tái)州、義烏等地，民營(yíng)企業(yè)家的第二代拒絕接班的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。不少民營(yíng)企業(yè)家的第二代不喜歡“每天拼命地忙碌”，更愿意尋找一份“充滿文化氣息的愜意工作”，享受一種“輕松愉快的高格調(diào)生活方式”。</p><p>　　在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)并不完善的現(xiàn)狀下，讓子女作為事業(yè)的接班人，仍然會(huì)是許多民營(yíng)企業(yè)家的首選。本文通過(guò)對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)家對(duì)接班人的培養(yǎng)的觀點(diǎn)及如何培養(yǎng)接班人，以求尋找到適合

23、我國(guó)國(guó)情的民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃。</p><p>　　1.2 研究方法和框架</p><p>　　本文總體上以理論結(jié)合實(shí)際，聯(lián)系企業(yè)、人力資源管理、統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)知識(shí)。整個(gè)研究過(guò)程中各種研究方法相互支持，相互補(bǔ)充，具體采用的研究方法如下：</p><p>　?。?）文獻(xiàn)資料法：通過(guò)書籍、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)計(jì)年鑒等多種渠道搜集和整理與本課題有關(guān)的文獻(xiàn)資料，借鑒他人研究成果

24、，拓寬自己的研究思路，完善研究方法，探尋已有研究成果的缺陷和不足，提出見(jiàn)解并拓展本項(xiàng)研究?jī)?nèi)容。</p><p>　　（2）問(wèn)卷調(diào)查法：本研究采用問(wèn)卷法來(lái)收集定量分析所需要的數(shù)據(jù)，通過(guò)針對(duì)企業(yè)家子女的問(wèn)卷調(diào)查獲得一手資料，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以便獲得較為真實(shí)可靠的研究結(jié)果。</p><p>　　本文寫作思路大體上分為三個(gè)部分，第一部分是對(duì)背景資料的整理，確定本文的研究方向和方法，同

25、時(shí)理清企業(yè)接班人計(jì)劃的基本相關(guān)概念。第二部分是通過(guò)發(fā)放和回收問(wèn)卷，對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。第三部分是基于以上的材料分析，結(jié)合溫州民營(yíng)企業(yè)家子女培養(yǎng)現(xiàn)狀，提出適合溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)對(duì)策和建議。基本思路如圖1所示。</p><p>　　圖1 研究?jī)?nèi)容邏輯框架圖</p><p><b>　　2 理論概述</b></p><p>　　2.1 企業(yè)接

26、班人計(jì)劃的定義</p><p>　　企業(yè)接班人計(jì)劃（succession planning），又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過(guò)內(nèi)部提升的方式來(lái)系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。</p><p>　　2.2 企業(yè)接班

27、人計(jì)劃的概述</p><p>　　自從2001年11月10日，世界貿(mào)易組織(WTO)第四次部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議作出決定，接納中國(guó)加入WTO。它意味著歷經(jīng)15年的奮爭(zhēng)與期待，中國(guó)終于昂首跨入WTO大門。但隨之而來(lái)的是一系列的變革與挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)引進(jìn)外資，產(chǎn)生了純外資企業(yè)和中外合資企業(yè)。先進(jìn)的企業(yè)文化涌入國(guó)內(nèi)，給不少國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)造成沖擊。同時(shí)也給民營(yíng)企業(yè)接班人繼承和培養(yǎng)注入了新鮮的血液。</p><p&g

28、t;　　企業(yè)接班人培養(yǎng)在歐美都比較成熟，之所以國(guó)外有很多大的企業(yè)能延續(xù)數(shù)代人的時(shí)間，其結(jié)果都?xì)w功于完善的企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃。CEO的繼任對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)可能顯得尤為重要，國(guó)際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時(shí)，都有其非常規(guī)范的操作流程。</p><p>　　而在國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)里，企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃還不成熟。</p><p>　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家憑借勇往直前的精神打下一片江山，這種精

29、神是他們?cè)趧?chuàng)業(yè)期間排除萬(wàn)難的最大優(yōu)勢(shì)，但這種優(yōu)勢(shì)也往往會(huì)使企業(yè)家忽視在企業(yè)步入正常發(fā)展階段時(shí)，使企業(yè)在企業(yè)管理組織架構(gòu)方面趨于正軌，而逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步前進(jìn)壯大的絆腳石。另一方面，企業(yè)在經(jīng)歷了第一代的輝煌發(fā)展后，到第二代領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)諸多問(wèn)題，例如新的管理團(tuán)隊(duì)的再造、企業(yè)文化差異等，這些問(wèn)題若是處理不當(dāng)，會(huì)致使企業(yè)走向下坡路。因此，企業(yè)需要一個(gè)系統(tǒng)化的接班機(jī)制來(lái)保障權(quán)力的順利過(guò)渡，通過(guò)對(duì)企業(yè)接班人有計(jì)劃的物色、培養(yǎng)和鍛煉，接班程

30、序和步驟的規(guī)范化，使企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　2.3 家族企業(yè)的接班方式</p><p>　　家族企業(yè)的接班方式可以分為家族成員接班、內(nèi)部接班、外部接班。</p><p>　　2.3.1 家族成員接班</p><p>　　家族成員接班者是指企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的子女，或者是家族內(nèi)部有親密關(guān)系的人士。大約70％企業(yè)

31、選擇這種方式。主要是受中國(guó)人傳統(tǒng)的家族及宗族觀念的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很看重血緣關(guān)系，所以在接班人選上，仍然以子承父業(yè)為主要接班方式。另外我國(guó)目前的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還不夠成熟，外聘經(jīng)理可控難度較大，有可能做出不利于企業(yè)的行為。</p><p>　　2.3.2 內(nèi)部接班</p><p>　　內(nèi)部接班者是指那些曾經(jīng)或正被企業(yè)雇傭的家族以外的人。這種接班方式有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)員工的

32、積極性和凝聚力，繼任者還能很快進(jìn)入工作狀態(tài)。</p><p>　　2.3.3 外部接班</p><p>　　外部接班者是指那些還沒(méi)有被企業(yè)雇傭過(guò)的人。企業(yè)采用這種方式通常是因?yàn)榭?jī)效比較差，通過(guò)外部接班可以避免企業(yè)內(nèi)部人才經(jīng)營(yíng)管理能力的匱乏，并為組織帶來(lái)新的發(fā)展動(dòng)力。但是其代理成本較高，一般的家族企業(yè)并不將其作為首選的接班方式。（鐘穗園 翁賽珠 劉善仕 2007）</p>&l

33、t;p><b>　　3民營(yíng)企業(yè)簡(jiǎn)介</b></p><p>　　溫州市是浙江省的地級(jí)市東南丘陵，為沿海港口城市，浙江的三大經(jīng)濟(jì)中心之一，位于中國(guó)黃金海岸線中段，浙江東南部，東瀕東海，南接福建寧德福鼎市，西與麗水市相連，北與臺(tái)州市毗鄰，是我國(guó)第一批對(duì)外開(kāi)放的14個(gè)沿海城市之一，浙江省地級(jí)市，浙南經(jīng)濟(jì)、文化中心。溫州2009年GDP突破2527億元，浙江省內(nèi)排第三（僅次于杭州，寧波），20

34、09年溫州GDP比上年增長(zhǎng)8.5%，增幅與上年持平，2009年全年實(shí)現(xiàn)財(cái)政一般預(yù)算總收入360.72億元。全年城市居民人均可支配收入28021元，增長(zhǎng)7.1%；農(nóng)村居民人均純收入10100元，增長(zhǎng)7.1%?！∪锌偯娣e12,255.77平方千米，其中市區(qū)1082平方千米?？?cè)丝?07萬(wàn)人（2009年）。轄3個(gè)市轄區(qū)、6個(gè)縣，代管2個(gè)縣級(jí)市，共有30個(gè)街道、119個(gè)鎮(zhèn)（包括2個(gè)民族鎮(zhèn)）、143個(gè)鄉(xiāng)（包括5個(gè)民族鄉(xiāng)）</p>

35、<p>　　溫州被稱為“中國(guó)最具經(jīng)濟(jì)活力城市”，有中國(guó)鎖都、鞋都、皮都等稱號(hào)。改革開(kāi)放以來(lái)，溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了眾多的全國(guó)第一，畫出了一道充滿活力的發(fā)展軌跡。1980年 頒發(fā)中國(guó)第一張“個(gè)體工商戶營(yíng)業(yè)執(zhí)照”； 1980年 蒼南縣金鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社率先實(shí)行利率改革；1983年 創(chuàng)建“東方第一紐扣市場(chǎng)”的永嘉橋頭紐扣市場(chǎng)；1984年 由26個(gè)農(nóng)民自愿入股創(chuàng)辦全國(guó)最早的股份合作制企業(yè)甌海登山鞋廠；1984年 集資興建中國(guó)第一座農(nóng)民城----

36、溫州龍港鎮(zhèn)；1986年 全國(guó)最早創(chuàng)辦由集體、個(gè)人集資入股的股份制城市信用社鹿城城市信用社和東風(fēng)城市信用社；1987年 頒布第一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的地方性規(guī)章《溫州私人企業(yè)管理暫行辦法》； 1987年 頒布第一個(gè)關(guān)于股份合作制的地方性規(guī)章《溫州市關(guān)于農(nóng)村股份合作企業(yè)若干問(wèn)題的暫行規(guī)定》；1988年 起草中國(guó)第一份股份合作制企業(yè)章程《橋墩門啤酒廠章程》；1991年 蒼南縣農(nóng)民合股創(chuàng)辦以經(jīng)營(yíng)專線航班為主的全國(guó)首家航運(yùn)包機(jī)公司； 1991年

37、創(chuàng)辦第一個(gè)私人跨國(guó)農(nóng)業(yè)公司美國(guó)明尼蘇達(dá)州的康龍農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)有限公司；1992年 建設(shè)全國(guó)第一條股份制鐵路金溫鐵路；2003年 溫州煙具協(xié)會(huì)贏得中國(guó)加入WTO</p><p>　　4 當(dāng)前溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查分析</p><p>　　4.1 調(diào)查方案的設(shè)計(jì)</p><p>　　本次問(wèn)卷分為三大部分，第一部分是從第一題到第八題，問(wèn)題主要涉及民營(yíng)企業(yè)家子女的自身情況

38、，和繼承意愿；第二部分是從第九題到十一題是針對(duì)企業(yè)家子女的培養(yǎng)狀況進(jìn)行調(diào)查；第三部分是問(wèn)卷最后的部分針對(duì)企業(yè)家子女對(duì)繼承企業(yè)的準(zhǔn)備情況調(diào)查。問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象溫州民營(yíng)企業(yè)家子女，但因?yàn)檎{(diào)查范圍的局限性和收集的方便性，所以選擇了溫州大學(xué)城，以及筆者周邊的同為企業(yè)家子女的同學(xué)，其中除了部分實(shí)地發(fā)放問(wèn)卷，主要以網(wǎng)絡(luò)方式傳遞問(wèn)卷，在同學(xué)和親戚朋友的幫助下，本次調(diào)查共發(fā)放問(wèn)卷52份和回收問(wèn)卷44份，其中有效問(wèn)卷41份，有效問(wèn)卷率為78.84%。<

39、/p><p>　　4.2 調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果分析</p><p><b>　?。?）教育程度</b></p><p>　　此次問(wèn)卷因?yàn)槎鄶?shù)在網(wǎng)絡(luò)傳遞完成，所以大學(xué)本科的受訪者居多，占了58.5%，大專的受訪者占了36.6%，碩士或者碩士以上占了4.9%，受訪者中沒(méi)有中專學(xué)歷的受訪者。如圖1。</p><p>　　圖1 受訪者的教育

40、程度</p><p>　?。?）當(dāng)父母退休時(shí)，是否頂替他們會(huì)參與企業(yè)的管理</p><p>　　26.8%的受訪者選擇了“是”，29.3%選擇“否”，剩下的43.9%選擇了“不確定”。從中可以看出，大部分人都抱著猶豫的態(tài)度。如圖2。</p><p>　　圖2 子女的繼任態(tài)度</p><p>　　（3）受訪者對(duì)今后繼承或者加入家族企業(yè)的意愿&l

41、t;/p><p>　　有相同數(shù)量的受訪者分別打算“直接另起爐灶”或“到別的企業(yè)發(fā)展后再另起爐灶”，36.59%的受訪者選擇了“到別的企業(yè)鍛煉之后再加入本企業(yè)”，從中可以看出，大多數(shù)受訪者的都不愿意在第一時(shí)間加入家族企業(yè)，都希望讓自己奮斗一段時(shí)間。如圖3</p><p>　　圖3 子女的繼任意愿</p><p>　　（4）受訪者對(duì)自身素質(zhì)的要求</p>&l

42、t;p>　　65.85%受訪者以壓倒性的數(shù)量選擇了“豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”，從中可以看出，受訪者對(duì)于非常重視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。造成這一結(jié)果可能因?yàn)槭茉L者大多是學(xué)生，滿腹經(jīng)綸卻從未實(shí)踐過(guò)，所以對(duì)于“實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”很渴望。如圖4。</p><p>　　圖4 受訪者的學(xué)歷程度</p><p>　　（5）受訪者對(duì)繼承家業(yè)之后最擔(dān)心的問(wèn)題</p><p>　　選擇“擔(dān)心自己能否延續(xù)

43、企業(yè)原有文化”為2.44%，“最擔(dān)心自己是否具備國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)能力”占21.95%，選擇“沒(méi)什么值得擔(dān)心的問(wèn)題”占26.83%，而選擇“最擔(dān)心自己是否具有足夠的變革能力”48.78%，從中我們不難發(fā)現(xiàn)受訪者想要改變?cè)衅髽I(yè)文化的強(qiáng)烈愿望，同時(shí)又擔(dān)心自己是否有這個(gè)能力。如圖5。</p><p>　　圖5 受訪者對(duì)繼任后憂慮</p><p>　?。?）在7-18歲時(shí)希望自己的父母如何培養(yǎng)自己&l

44、t;/p><p>　　受訪者中選擇“有計(jì)劃的培養(yǎng)您作為接班人”占了4.88%，選擇“對(duì)您各方面嚴(yán)格要求”占17.07%選擇“經(jīng)常抽出時(shí)間培養(yǎng)您的個(gè)人興趣”占34.15% 而選擇“認(rèn)真完成其學(xué)業(yè)即可”占43.90%，對(duì)比最多和最少可以看出，受訪者希望自己年輕的時(shí)候只要完成學(xué)業(yè)即可，而不是朝著作為接班人而被培養(yǎng)。筆者認(rèn)為：7-18歲正是中國(guó)的孩子學(xué)業(yè)最繁重的時(shí)候，也許只是單純的被學(xué)業(yè)壓的喘不過(guò)氣來(lái)，而非拒絕朝

45、著作為接班人而被培養(yǎng)。如圖6、</p><p>　　圖6 7-18歲時(shí)子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　　（8）在19-25歲時(shí)希望自己的父母如何培養(yǎng)自己</p><p>　　受訪者選擇“按照您的意愿培養(yǎng)”占58.54% 、“國(guó)內(nèi)讀研究生”占2.44%、“去國(guó)外深造”占14.63%、“有計(jì)劃的培養(yǎng)您作為接班人”占24.39%。很明顯，在19-25歲這個(gè)年齡段

46、，受訪者對(duì)自己未來(lái)發(fā)展都有一個(gè)自己的藍(lán)圖，希望按照自己的意愿發(fā)展，而且大多希望到國(guó)外深造而不是留在國(guó)內(nèi)。當(dāng)然，24.39%的人還是希望父母有計(jì)劃的培養(yǎng)自己，總體趨勢(shì)還是很好的。如圖7。</p><p>　　圖7 19-25歲時(shí)子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　?。?）在25歲以后希望自己的父母如何培養(yǎng)自己</p><p>　　總體上差別不是很大，但是選擇“放到

47、基層鍛煉，實(shí)行輪崗制”比較少，從中可以看出受訪者對(duì)于下到“基層”去鍛煉的熱情不是很高。如圖8</p><p>　　圖8 25以后子女渴望的培養(yǎng)方式</p><p>　?。?）如何選擇自己的專業(yè)</p><p>　　半數(shù)以上的受訪者都選擇“選擇自己喜歡的專業(yè)”，體現(xiàn)出大多數(shù)受訪者對(duì)自己專業(yè)的選擇都有一個(gè)明確的目標(biāo)和喜好，這點(diǎn)本身未嘗是一件壞事。但是作為一位接班人，只

48、憑自己的喜好選擇專業(yè)而不考慮到選擇針對(duì)企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)，事實(shí)上是一種資源的浪費(fèi)。如圖9</p><p>　　圖9 受訪者的專業(yè)選擇</p><p>　　（10）企業(yè)中希望那些人擔(dān)任自己在企業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)？</p><p>　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，“創(chuàng)業(yè)者自己”和“非家族管理人員”的比重相差不大，反映出受訪者在企業(yè)中既想得到創(chuàng)業(yè)者的“言傳身教”又想得到外界專業(yè)人士的培訓(xùn)。

49、如圖10</p><p>　　（11）企業(yè)中希望那些人擔(dān)任自己在企業(yè)的工作成績(jī)的評(píng)價(jià)工作</p><p>　　調(diào)查數(shù)據(jù)與上一個(gè)問(wèn)題相比，同樣，“創(chuàng)業(yè)者自己”和“非家族管理人員”的比重相差不大，反映出受訪者在企業(yè)中既想得到創(chuàng)業(yè)者的肯定又想得到外界專業(yè)人士的客觀評(píng)價(jià)。如圖11</p><p>　　圖11 受訪者對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)者的選擇</p><p>

50、　　（12）如果進(jìn)入企業(yè)，是否有有考慮過(guò)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)</p><p>　　很明顯，75.61%的受訪者都選擇了“有”，也就是說(shuō)受訪者大多數(shù)都意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性。如圖12</p><p>　　圖12 受訪者對(duì)建立團(tuán)隊(duì)的考慮</p><p>　?。?3）在您碰到難題而有一部分員工不理解自己的時(shí)候，您希望父母怎么做</p><p>　　什么都不管，

51、讓自己處理”這個(gè)選項(xiàng)擁有68.29%的支持率，顯然受訪者希望自己在企業(yè)中遇到困難和問(wèn)題時(shí)，獨(dú)自解決所有的問(wèn)題，而父母只是作為一個(gè)看客。如圖13</p><p>　　圖13 子女在爭(zhēng)議中對(duì)父母立場(chǎng)的界定</p><p>　?。?4）您對(duì)自己的社交、政府關(guān)系處理這一方面是否滿意？</p><p>　　39.02%選擇“不滿意”、26.83%選擇“滿意”、31.71%選擇

52、“無(wú)所謂”、2.44%選擇“一般”，總體上看來(lái)受訪者對(duì)于社交、政府關(guān)系處理這一方面并不是很樂(lè)觀。筆者認(rèn)為：這跟都是獨(dú)生子女有一定的關(guān)系。如圖14</p><p>　　圖14 受訪者對(duì)處理交際的能力評(píng)價(jià)</p><p>　　（15）對(duì)自己的管理能力是否滿意</p><p>　　58.54%的受訪者都選擇了模棱兩可的答案，這正說(shuō)明了他們對(duì)自己的管理能力缺乏信心，這一結(jié)果

53、基于受訪者沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和沒(méi)有選擇與管理有關(guān)的專業(yè)。如圖15</p><p>　　圖15 受訪者對(duì)自身管理能力的評(píng)價(jià)</p><p>　?。?6）是否認(rèn)為自己有能力或者潛力管理好公司</p><p>　　這一調(diào)研結(jié)果恰恰驗(yàn)證上一問(wèn)“對(duì)自己的管理能力是否滿意”的結(jié)論，同樣反映出受訪者缺少管理好公司的信心，但是，他們還是很期待繼續(xù)在這方面接受訓(xùn)練所以有58.54%的人選擇

54、了“還有待培養(yǎng)”而不是“沒(méi)有”。這一點(diǎn)是很值得欣慰的。如圖16</p><p>　　圖16 受訪者對(duì)自身潛力的評(píng)價(jià)</p><p><b>　　5 存在的問(wèn)題</b></p><p>　　隨著時(shí)間的流逝，年輕的溫州民營(yíng)企業(yè)家正逐漸老去，他們的接班人培養(yǎng)逐漸成為社會(huì)議論的焦點(diǎn)。</p><p>　　他們的子女也在成長(zhǎng)，但是

55、關(guān)于他們對(duì)于“接班”一說(shuō)卻有著另一種表達(dá)，通過(guò)本次調(diào)研，具體問(wèn)題可以概括出以下四個(gè)方面的結(jié)論：</p><p>　　5.1 子女接班的障礙</p><p>　　5.1.1 子女接班意愿不強(qiáng)烈</p><p>　　子女接班意愿不強(qiáng)烈或者說(shuō)是猶豫，對(duì)于家族企業(yè)的延續(xù)來(lái)說(shuō)是莫大的危機(jī)。對(duì)于有強(qiáng)烈愿望選擇自己子女作接班的溫州民營(yíng)企業(yè)家們來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是晴天霹靂。原因有很多，例

56、如：對(duì)企業(yè)管理沒(méi)興趣、希望自己創(chuàng)業(yè)、出國(guó)深造等，多數(shù)企業(yè)家子女希望有自己的人生而不是按照“劇本”的演出。</p><p>　　5.1.2 子女希望自由的發(fā)展</p><p>　　由于現(xiàn)今的企業(yè)接班人的思想比較開(kāi)放，他們更希望自己把握自己的人生，按照自己的想法和愿景去發(fā)展，無(wú)論繼承與否都是自己的決定。話雖如此，但畢竟子承父業(yè)是中國(guó)自古以來(lái)的傳統(tǒng)，加之溫州的民營(yíng)企業(yè)都是家族制，對(duì)外來(lái)人員都有一

57、定的抵制情緒。綜上所述，由子女繼承企業(yè)無(wú)疑是最好也是最有利于企業(yè)發(fā)展的，因?yàn)樾滦乱淮乃枷腴_(kāi)放、眼光獨(dú)到、有較高的學(xué)歷等，這些素質(zhì)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了創(chuàng)業(yè)的上一代，如果他們能成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大有很大的幫助。之所以造成這樣的局面，筆者認(rèn)為：很大一部分就是兩代人缺少溝通。如果企業(yè)家們能多與子女交流，讓他們對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生興趣，那結(jié)果有可能就非常樂(lè)觀了。</p><p>　　5.1.3 子女信心不足</p>

58、;<p>　　很明顯的，在后半部分的問(wèn)卷調(diào)研中，基本呈現(xiàn)”對(duì)管理好企業(yè)沒(méi)有信心”的形式。多數(shù)受訪者稱“缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”和“獨(dú)生子女在人際交流方面不是很擅長(zhǎng)”，部分受訪者稱“對(duì)管理企業(yè)沒(méi)興趣”，“想自由發(fā)展”。但是最終都希望能管理好企業(yè)。筆者認(rèn)為：一個(gè)優(yōu)秀的管理者并非一朝一夕能夠成就的，他們要走的路還很長(zhǎng)，這離不開(kāi)他們自身的努力同時(shí)也離不開(kāi)上一任的傾囊相授。</p><p>　　5.2 內(nèi)部員工晉升的“

59、骨牌效應(yīng)”</p><p>　　如果一位高層管理人員離開(kāi)企業(yè)，從內(nèi)部晉升一名直接下屬繼任，那這位下屬的職位就需要晉升另外的人來(lái)承擔(dān)。當(dāng)這個(gè)人晉升過(guò)程延伸到組織結(jié)構(gòu)末端的時(shí)候，整個(gè)職位鏈都得到更新。在這條職位鏈上的幾乎所有的員工都需要一段時(shí)間去熟悉新工作，甚至一些老員工在新職位就職后也必須調(diào)整思路以適應(yīng)新的角色，并重新建立新的人際關(guān)系，并且在成為過(guò)去的同事的上級(jí)后，管理困難會(huì)不斷涌現(xiàn)。由于許多人就職新崗位，不良的效

60、果就如同“骨牌”產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從上級(jí)直到末端都會(huì)產(chǎn)生工作效率的降低。直到這些新晉升的員工都具備了與前任相同的工作能力，并適應(yīng)新的工作關(guān)系，這種效率降低的“骨牌效應(yīng)”才會(huì)得以改善。</p><p>　　5.3 職業(yè)經(jīng)理人的“水土不服”</p><p>　　隨著中國(guó)逐漸與國(guó)際接軌，“職業(yè)經(jīng)理人”的概念也被引入到現(xiàn)代企業(yè)管理中來(lái)。 許多家族企業(yè)也逐漸發(fā)覺(jué)了這一管理企業(yè)的新途徑，也試著招聘職業(yè)經(jīng)理

61、人參與家族企業(yè)的管理，但是真正成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)不多。問(wèn)題簡(jiǎn)單的概括為“職業(yè)經(jīng)理人的水土不服”。沖破“家族制”企業(yè)結(jié)構(gòu)的束縛，引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，促使民營(yíng)企業(yè)從“家族制”向“現(xiàn)代企業(yè)制度” 的轉(zhuǎn)型，就成為發(fā)展壯大和延續(xù)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一針強(qiáng)心劑。但是我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人與民營(yíng)企業(yè)管理者之間的合作出現(xiàn)了困境，具體表現(xiàn)在：一、家族企業(yè)不十分信任外部人人員。根據(jù)沃頓商學(xué)院教授拉菲阿密特的分析，中國(guó)大陸家族企業(yè)都不愿意聘請(qǐng)外人來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司

62、，因?yàn)樗麄儾皇窒嘈艣](méi)有血緣關(guān)系的人。由于自己白手起家，第一代企業(yè)家往往會(huì)樹立自己的絕對(duì)的權(quán)威，總覺(jué)得自己是最能干的，因此根本就不把專業(yè)經(jīng)理人看在眼里。二是職業(yè)經(jīng)理人也不愿意進(jìn)入家族企業(yè)。因?yàn)闆](méi)有血緣關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人不易融入家族企業(yè)中，尤其家族企業(yè)用人講究忠誠(chéng)、信任，而非績(jī)效作為考慮的重點(diǎn)，加上家族企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的特殊性，限制了職業(yè)經(jīng)理人才能的發(fā)揮，其權(quán)益也不易受到公平且合理的保障。有學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)拒絕職業(yè)經(jīng)理人制</p>

63、;<p>　　6 針對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)策略和建議</p><p>　　我們常把“富不過(guò)三代”掛在嘴邊以形容一個(gè)家族企業(yè)的興衰。其原因歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：首先是不少富有家族缺乏勤儉節(jié)約、吃苦耐勞的精神。曾經(jīng)有人列舉了第一代與第二、三代富人的幾大差別，其中之一是“第一代艱苦奮斗，第二、三代揮霍無(wú)度”。這種狀況出現(xiàn)原因在于第一代的創(chuàng)業(yè)者大都備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，但是可憐天下父母心，他們沒(méi)有對(duì)過(guò)去的艱苦有一個(gè)理

64、性的認(rèn)識(shí)，其實(shí)過(guò)去的艱辛對(duì)自己是一筆寶貴的精神財(cái)富，正是過(guò)去艱苦創(chuàng)業(yè)、吃苦耐勞的精神，對(duì)自己的艱難的創(chuàng)業(yè)和守業(yè)起到了積極的支撐作用，才使自己擁有如今的地位和財(cái)富。反之，他們不希望子女再重新飽嘗風(fēng)霜，受苦受累，對(duì)子女嬌生慣養(yǎng)，盡量給子女提供最好的衣食住行，讓子女好好享受。但是往往事與愿違，不知?jiǎng)?chuàng)業(yè)艱難的富二代們的常常揮霍浪費(fèi)，最終導(dǎo)致家財(cái)散盡。其次是對(duì)子女教育的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，這些企業(yè)家們都希望給予子女最好的學(xué)習(xí)和生活條件，送他們出國(guó)學(xué)習(xí)和游玩

65、，但并不注重他們道德品質(zhì)和實(shí)際能力的培養(yǎng)。不少富人的子女在國(guó)外的花費(fèi)高得令人吃驚。資料顯示，在海外的普通留學(xué)生一年生活費(fèi)10萬(wàn)元人民幣左右，但“富人子女”留學(xué)生的花費(fèi)都超過(guò)100萬(wàn)元，有些在美國(guó)留學(xué)的“富人子女”一年花費(fèi)甚至超過(guò)200</p><p>　　6.1 子女繼承策略</p><p>　　作為一個(gè)成功的企業(yè)家，不僅要對(duì)自己的企業(yè)有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，對(duì)自己子女的人生發(fā)展也要有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃

66、。</p><p>　　6.1.1 子女幼年期培養(yǎng)</p><p>　　在家族企業(yè)鼎盛的溫州，子女繼承自己的衣缽依舊是企業(yè)家最大的愿望，但是由于這些企業(yè)家都是早年創(chuàng)業(yè)，其自身的文化水平有限，對(duì)子女的教育沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃；其次，早年的一胎生政策導(dǎo)致企業(yè)家們都只有一個(gè)孩子。與國(guó)外傳統(tǒng)的多子女競(jìng)爭(zhēng)繼承權(quán)不同，獨(dú)生子女在沒(méi)有兄弟姐妹的環(huán)境中長(zhǎng)大，本身缺少溝通與競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和能力。人生活在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的

67、環(huán)境中，常常會(huì)滿足現(xiàn)狀，止步不前。沒(méi)有飽嘗競(jìng)爭(zhēng)中的失敗與辛酸的他們，缺少挫折意識(shí)和抗打擊能力的他們將來(lái)很難在企業(yè)中有所作為。再者，企業(yè)家們都把他們當(dāng)做掌上明珠，嬌生慣養(yǎng)導(dǎo)致他們“只懂花錢，不懂賺錢”，近乎完美的物質(zhì)基礎(chǔ)使他們?nèi)鄙賹?duì)生活的不滿從而無(wú)法衍生出“靠自己的雙手創(chuàng)造屬于自己的生活”的想法?；谏鲜鋈c(diǎn)，其問(wèn)題的根源還是在于企業(yè)家們雖然有很好的事業(yè)頭腦，但是對(duì)于子女的教育卻一竅不通。只有手上同時(shí)握著“鞭子”和“糖果”，才能正確引導(dǎo)子

68、女的人生。所為的“鞭子”也就是處罰，很多企業(yè)家不忍心給子女嚴(yán)厲的處罰，子女犯了錯(cuò)也是草草了事或幫忙敷衍，這是錯(cuò)誤的。因以此為鑒，培養(yǎng)子女的責(zé)任心，“對(duì)自己的錯(cuò)誤要付責(zé)任”是在子女犯錯(cuò)之后第一時(shí)間要灌輸?shù)乃枷??！疤枪本褪枪膭?lì)，在子女有優(yōu)異表</p><p>　　6.1.2 高學(xué)歷培養(yǎng)</p><p>　　如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學(xué)，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業(yè)于華南理工學(xué)

69、院；娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學(xué)都在美國(guó)受教育，橫店集團(tuán)徐文榮的兒子徐永安曾留學(xué)日本。劉暢是新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好之女。在將女兒扶上臺(tái)前，劉永好早已經(jīng)規(guī)劃了她的人生。1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學(xué)，2002年獲得MBA學(xué)位后歸國(guó)。為了應(yīng)對(duì)“經(jīng)濟(jì)全球一體化”，身為“草根”的企業(yè)家們紛紛把自己的子女送到海外，學(xué)習(xí)海外新的管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與國(guó)際接軌。</p><p>　　6.1.3 “手把手”培養(yǎng)&l

70、t;/p><p>　　萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球之子魯偉鼎接受中學(xué)教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理?；貋?lái)后就開(kāi)始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團(tuán)副總裁的位置，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國(guó)讀書，現(xiàn)在魯偉鼎任集團(tuán)CEO并開(kāi)始逐漸施展他的才能。魯冠球說(shuō)：“我就一直鼓勵(lì)他，靠自己的能力，沒(méi)什么不可能的。” 現(xiàn)在子女在知識(shí)比上代強(qiáng)，最缺乏的就是經(jīng)驗(yàn)。于

71、是“手把手”也成了現(xiàn)在不少企業(yè)家的日常工作。“方太”茅理翔說(shuō)：“那時(shí)，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點(diǎn)料都給他講完了。經(jīng)常談到晚上11點(diǎn)多。”盡管茅忠群比父親“現(xiàn)代化”多了，但他至今都在說(shuō)：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現(xiàn)在我也愛(ài)在下班后找員工談話，就是那時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣?！边@種模式在民營(yíng)企業(yè)中也很常見(jiàn)，是非常典型的模式。父親“手把手”的教，能讓子女親身了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，在積累一定管理經(jīng)驗(yàn)后再參加企業(yè)的管理，無(wú)疑這種

72、“手把手”的做法能很好的通過(guò)現(xiàn)任者與繼任者的實(shí)時(shí)交流，把企業(yè)的各項(xiàng)工作原汁原味的交托給下一任。</p><p>　　6.1.4 自主創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)</p><p>　　新昌的中寶集團(tuán)吳良定給了兒子100萬(wàn)元要他從頭創(chuàng)業(yè)。當(dāng)兒子成功創(chuàng)辦了日發(fā)集團(tuán)后，才把企業(yè)交給他。這種“自主創(chuàng)業(yè)”培養(yǎng)顯然是不錯(cuò)的方式，給空間，自由發(fā)揮，成功了名正言順繼承公司，失敗了可以重新再來(lái)。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是能讓子女親身

73、體驗(yàn)到從零開(kāi)始艱苦創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，同時(shí)父親可以在一旁觀看，時(shí)不時(shí)加以引導(dǎo)，通過(guò)實(shí)戰(zhàn)讓子女發(fā)現(xiàn)自己的不足。創(chuàng)業(yè)成功固然好，就算失敗了，子女帶著失敗的教訓(xùn)回到企業(yè)時(shí)，各方面的成長(zhǎng)都是顯著的。而且避免了子女初來(lái)乍到，經(jīng)驗(yàn)幾乎為零的情況下接手公司。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，避免了很大的管理風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　6.1.5 “取經(jīng)”式培養(yǎng)</p><p>　　讓子女進(jìn)自己的企業(yè)非常容易，但要想進(jìn)國(guó)際性大企業(yè)可并

74、非易事，如果把子女送進(jìn)世界500強(qiáng)，學(xué)點(diǎn)國(guó)外企業(yè)的管理模式回來(lái)強(qiáng)化自己企業(yè)的管理也是不少企業(yè)家培養(yǎng)子女的方式之一。萬(wàn)事利集團(tuán)董事長(zhǎng)沈愛(ài)琴一開(kāi)始就讓女兒屠紅燕讀企業(yè)管理類學(xué)科，畢業(yè)后并沒(méi)有要求馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規(guī)模的紡織服裝公司研習(xí)了一年。在日本，屠紅燕從最底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程。日本人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度對(duì)她產(chǎn)生了潛移默化的影響，日本企業(yè)在生產(chǎn)上分工細(xì)致明確，

75、流程清晰，各個(gè)環(huán)節(jié)都重視監(jiān)督，這些都被她運(yùn)用到了萬(wàn)事利服裝公司的管理當(dāng)中。在國(guó)外的企業(yè)的基層做起，逐步了解國(guó)外同類行業(yè)知名企業(yè)從生產(chǎn)到管理的方方面面，感受國(guó)際性企業(yè)的企業(yè)文化，然后帶回自家的企業(yè)。不僅使子女們學(xué)到的在國(guó)內(nèi)學(xué)不到的經(jīng)驗(yàn)，而且?guī)?lái)了新的管理理念，可謂“一石二鳥”。</p><p>　　6.2 內(nèi)部員工晉升策略</p><p>　　《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者通過(guò)長(zhǎng)達(dá)6年對(duì)18家優(yōu)秀公司的

76、企業(yè)接班人計(jì)劃的研究發(fā)現(xiàn)，這些公司基本上都采用內(nèi)部培養(yǎng)模式、選擇和提升管理人才，很少外聘職業(yè)經(jīng)理人。他們認(rèn)為，企業(yè)從內(nèi)部提拔接班人，有利于保證人員的不間斷性與企業(yè)文化的最大限度保留。企業(yè)制定完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，從企業(yè)內(nèi)部選拔最優(yōu)秀的人才作為候選人，對(duì)他們進(jìn)行全面且細(xì)致的培養(yǎng)，保證每一代接班人都有的最頂尖的能力。這樣做既能為企業(yè)輸入新鮮的血液，刺激企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大，同時(shí)又留住企業(yè)核心人才，保留住企業(yè)的核心力量。（美·詹姆斯&#

77、183;C·柯林斯、杰里·波拉斯）</p><p>　　內(nèi)部員工培養(yǎng)模式分為以下幾點(diǎn)：</p><p>　　6.2.1 甄選候選人</p><p>　　企業(yè)要在眾多優(yōu)秀員工中挑選忠誠(chéng)、有責(zé)任心、自信心、創(chuàng)新精神、管理能力、抗壓能力、學(xué)習(xí)能力和人際交往技能的員工。</p><p>　　6.2.2 培訓(xùn)候選人</p>

78、;<p>　　在確定候選人之后，要針對(duì)其能力對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)?？梢匝?qǐng)一些專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者進(jìn)行授課或者由企業(yè)內(nèi)部資深的員工帶領(lǐng)手把手的教。還有一種就是“崗位輪換制”，讓候選人在企業(yè)不同領(lǐng)域工作，積累經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中成長(zhǎng)。一旦繼任者離開(kāi)，候選人可以迅速投入工作，縮短了新職位的緩沖期。</p><p>　　6.2.3 確定接班人</p><p>　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)和考察之后，從中選出

79、一個(gè)或者多個(gè)，由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立特別的職務(wù)或者項(xiàng)目讓他們來(lái)獨(dú)立負(fù)責(zé)，借此對(duì)這些候選人做更細(xì)致的篩選，最終確定接班人。</p><p>　　6.2.4 接班人的繼任</p><p>　　前任離職需要一個(gè)準(zhǔn)備期，而接班人的繼任也需要一個(gè)適應(yīng)期。新舊接替需要一個(gè)平穩(wěn)的過(guò)渡，避免權(quán)利交接過(guò)于草率，從而造成因權(quán)利交接而引起的各種動(dòng)蕩、猜疑、績(jī)效波動(dòng)等。</p><p>　　6.

80、3 職業(yè)經(jīng)理人招聘策略 </p><p>　　如何有效的招聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)鍵在于“招聘”這一環(huán)節(jié)。</p><p>　　在招聘前，首先要建立完備的人力資源管理系統(tǒng)，有效和完備的人力資源管理系統(tǒng)可以幫助民營(yíng)企業(yè)家充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)難以留住職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行分析，并與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，為民營(yíng)企業(yè)制定出切實(shí)可行的人力資源需求計(jì)劃，并基于此制定出出

81、企業(yè)的招聘計(jì)劃。這些計(jì)劃最低限度能夠提供：1. 針對(duì)現(xiàn)有或者新組織架構(gòu)的職位設(shè)計(jì)；2.制定適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要、符合現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制的新的組織體系的方案；3. 在新企業(yè)架構(gòu)體系下的職務(wù)說(shuō)明；4. 現(xiàn)有組織架構(gòu)的弊端；5.人力資源的招聘方案。讓民營(yíng)企業(yè)在招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，有足夠的方向性、目標(biāo)性，對(duì)想要聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人有明確的限制和要求。民營(yíng)企業(yè)家在職務(wù)說(shuō)明的基礎(chǔ)上可根據(jù)自己的性格特點(diǎn)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的招聘條件增加自己的特別要求，最終形成既符

82、合職務(wù)的要求同時(shí)又滿足企業(yè)家個(gè)性傾向的較全面的招聘條件 。</p><p>　　成功的職業(yè)經(jīng)理人招聘可以分為以下十步：</p><p>　　第一步，聘請(qǐng)人力資源管理顧問(wèn)公司，全方位對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃，向企業(yè)提交分析報(bào)告。第二步，在企業(yè)里組建人力資源管理部門。第三步，在企業(yè)里建立完備的人力資源管理制度，為后續(xù)的人才引進(jìn)和培養(yǎng)夯實(shí)基礎(chǔ)。第四步，按照企業(yè)人力資源

83、需求計(jì)劃，制定人力資源招聘計(jì)劃，計(jì)劃要針對(duì)不同職務(wù)、不同崗位制定相對(duì)應(yīng)的招聘方式。第五步，根據(jù)人力資源需求計(jì)劃的需要，企業(yè)人力資源管理部門可以從網(wǎng)絡(luò)、人才市場(chǎng)、人才招聘會(huì)等多種渠道獲得應(yīng)聘者的資料，進(jìn)行篩選從中確定應(yīng)聘者名單，并通知面試時(shí)間。第六步，由人力資源管理部門的人員核對(duì)應(yīng)聘者提供的個(gè)人資料，再對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行智商，情商，應(yīng)變能力等的綜合測(cè)試，通過(guò)測(cè)試得出對(duì)應(yīng)聘者相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。第七步，安排測(cè)試合格者與企業(yè)業(yè)主見(jiàn)面，并進(jìn)行的溝通，讓業(yè)

84、主對(duì)應(yīng)聘者有第一印象，同時(shí)初步商議聘用條件。第八步，安排應(yīng)聘者參觀企業(yè)，初步了解企業(yè)的現(xiàn)狀。第九步，若業(yè)主對(duì)應(yīng)聘者的條件基本滿意，可以通知應(yīng)聘者再次來(lái)企業(yè)，由人力資源管理部門安排情景模擬測(cè)試，考察應(yīng)聘者在應(yīng)聘崗位上的實(shí)際解決問(wèn)題的能力。第十步，若應(yīng)聘者的表現(xiàn)令企業(yè)業(yè)主和其他相關(guān)人員滿意，則與應(yīng)聘者簽定聘用合</p><p>　　雖然招聘結(jié)束了，但是切勿急于求成。經(jīng)理人適應(yīng)和了解企業(yè)文化需要一個(gè)過(guò)場(chǎng)，一上任就寄予急

85、切的期望，正所謂“欲速則不達(dá)”，往往會(huì)造成很大的損失。</p><p><b>　　7結(jié) 論</b></p><p><b>　　7.1 本文結(jié)論</b></p><p>　　很多人憂慮，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化現(xiàn)今，家族企業(yè)是否會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，是否會(huì)成為一段輝煌的歷史和企業(yè)發(fā)展教科書中的一頁(yè)。我的回答是，這完全不需

86、要擔(dān)心。有人說(shuō)，家族企業(yè)不重視人才，抵制人才的進(jìn)入。這是一個(gè)誤解，家族企業(yè)不是不重視人才，抵制人才，它比一般企業(yè)更加重視人才，對(duì)人才更加渴望。只是，基于家族企業(yè)自身架構(gòu)就必須保證家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。所以，它必然對(duì)繼承問(wèn)題格外重視。從古至今，家族企業(yè)在中國(guó)的商業(yè)歷史上占據(jù)大半的篇幅，它沒(méi)有理由被消失，也不能消失。這是一種文化，中國(guó)的家族企業(yè)文化其實(shí)就是中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化的縮影，講究以人為本。而西方的企業(yè)文化著重的是績(jī)效管理。但并不是說(shuō)，

87、拒絕西方的管理模式，而是要以中國(guó)傳統(tǒng)文化為根本，西方的優(yōu)秀管理文化為輔助，加速“家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)管理”的轉(zhuǎn)型。</p><p>　　溫州是家族企業(yè)的聚集地，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不少家族企業(yè)紛紛倒下了，但是也有不少家族企業(yè)依然挺立。經(jīng)過(guò)這一次的“洗牌”，這些民營(yíng)企業(yè)家們也開(kāi)始對(duì)接班人培養(yǎng)計(jì)劃產(chǎn)生了足夠的重視，要是能夠把這次危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)都傳承下去，對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大和延續(xù)，無(wú)疑有重大的促進(jìn)作用。筆者身為一個(gè)地道的溫州人，也

88、懷有對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的憂慮，但是在寫作中又看到的一片曙光?，F(xiàn)如今，是溫州企業(yè)家們新老接班的時(shí)刻，如果能找到適合溫州民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)接班人計(jì)劃，這無(wú)疑是久旱之后的一片甘霖。</p><p><b>　　7.2 研究不足</b></p><p>　　本人就溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展做了認(rèn)真的文獻(xiàn)閱讀和實(shí)證分析，但由于本人知識(shí)、能力、時(shí)間有限，本研究還存在很多不足。主要是問(wèn)卷的數(shù)量

89、不夠大，使分析結(jié)果的準(zhǔn)確性受限；其次是本人的知識(shí)水平的限制，使文章的分析只能在前人的研究下總結(jié)分析，所以本文還只是停留在初步的、探索性的階段；第三，近幾年，溫州民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，文章只對(duì)現(xiàn)階段的溫州民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究，所以只能在短時(shí)間內(nèi)為其提供參考依據(jù)。因此隨著溫州民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展和民營(yíng)企業(yè)接班人計(jì)劃的不斷完善，需要結(jié)合實(shí)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)溫州，甚至對(duì)全國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的接班人計(jì)劃進(jìn)行不斷的探索及改進(jìn)。</p>

90、<p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 陳阿興 范福鋒 總裁生命周期理論衍生及其啟示[J].財(cái)貿(mào)研究，2003 6</p><p>　　[2] 郭靈琳 我國(guó)企業(yè)接班人內(nèi)部培養(yǎng)模式研究[D].東北師范大學(xué)，2006 5</p><p>　　[3] 陳萬(wàn)思 姚圣娟。中國(guó)家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)計(jì)劃[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，

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93、企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)接力棒如何傳遞問(wèn)題探討[J]. 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 2007年第10期</p><p>　　[11] 車駕明 民企接班人世襲還是禪讓[J]. 就業(yè)與保障 2005 3</p><p>　　[12] 黃俊立民營(yíng)企業(yè)結(jié)伴的死種模式[J]. 證券日?qǐng)?bào) 2005年4 17</p><p>　　[13] 王如平 論我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[D].廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文 2006

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95、班陷入怪圈 子承父業(yè)不是規(guī)則[J]. 財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào) 2002 9 27</p><p>　　[18] 黃泰 家族企業(yè)如何培養(yǎng)繼承人[J] . 中國(guó)文化報(bào) 2006 11 22</p><p>　　[19] 陳才 民企接班人難題如何破解[J]. 威海日?qǐng)?bào) 2007 3 13</p><p>　　[20] 龔明勇 選擇企業(yè)接班人的兩條思路[J] . 中國(guó)文化報(bào) 2007 7

96、 5</p><p>　　[21] 鐘穗園 翁賽珠 劉善仕 家族企業(yè)接班人計(jì)劃的研究[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化 2007 2 （下旬刊）總第495期</p><p>　　[22] 鄭惟 朱美華 培養(yǎng)第二代，富商用心良苦[J]. 彭城晚報(bào) 2008 1 4</p><p>　　[23] 趙秋 民營(yíng)企業(yè)為何難以留住職業(yè)經(jīng)理人[D].廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文 2006 5<

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100、management succession planning [J].ngineering & technology 12 September-25 September 2009</p><p>　　[29] Bolton&Roy The development and evaluation of a succession planning programme in nursing， in Aus

101、tralia [J].2004，F(xiàn)ine 2005，McConnell 2006</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　首先，衷心感謝我的導(dǎo)師陳俊和單軍波老師的悉心指導(dǎo)和鼓勵(lì)。從本文的文獻(xiàn)探討、研究方向的選擇、觀念架構(gòu)的建立、研究的設(shè)計(jì)，以至撰寫過(guò)程，老師都不斷給予指導(dǎo)與啟迪，給了我很多幫助，使本論文得以更好的完成。</p>

102、<p>　　其次，我要感謝我的高中同學(xué)們和我的父母，由于我不在溫州，調(diào)查溫州企業(yè)家子女比較困難，需要溫州的同學(xué)的幫助，而當(dāng)我想他們提出幫助的時(shí)候，各個(gè)不但不厭其煩地為我奔波找資料更是竭盡所能為分發(fā)和回收問(wèn)卷，讓我十分感動(dòng)。</p><p>　　此外，我感謝我論文中所引文獻(xiàn)的作者們，正是他們的研究成果，才使我可以借助他們“巨人的肩膀”來(lái)完成論文的寫作。</p><p>　　最后，衷

103、心的感謝在百忙之中評(píng)閱論文和參加答辯的各位專家、老師！</p><p>　　附錄1企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷</p><p>　　您好！占用你的寶貴時(shí)間我們深感歉意。</p><p>　　此問(wèn)卷是要調(diào)查溫州市民營(yíng)企業(yè)接班人培養(yǎng)現(xiàn)狀。至于您所提供的個(gè)人信息，我們?cè)诖吮ＷC絕不對(duì)外泄露，問(wèn)卷調(diào)查資料只作為相關(guān)問(wèn)題研究之用。請(qǐng)?jiān)谡_選項(xiàng)上打√</p><

104、p>　　訪問(wèn)日期 年/月/日</p><p><b>　　1. 您的性別？</b></p><p><b>　　A.男 B.女</b></p><p>　　2．您的目前的年齡段？</p><p>　　A.15-20歲 B.21-25歲

105、 C.26-30歲 D.31-35歲</p><p>　　3. 如果您的父母退休您是否會(huì)頂替他們參與企業(yè)的管理？</p><p>　　A.是 B.否 C.不確定</p><p>　　4. 您的現(xiàn)在的最高學(xué)歷？</p><p>　　A.中專 B.

106、大專 C. 本科 D.碩士或者碩士以上</p><p>　　5 您對(duì)以后繼承或加入家族企業(yè)的意愿？</p><p>　　A. 完成學(xué)業(yè)后直接加入企業(yè) B. 到別的企業(yè)鍛煉后再加入本企業(yè) C. 希望到別的企業(yè)發(fā)展后再另起爐灶 D.直接另起爐灶</p><p>　　7. 您對(duì)自身的素質(zhì)要求？</p>&

107、lt;p>　　A. 國(guó)內(nèi)高學(xué)歷（碩士或碩士以上） B. 海外高學(xué)歷（碩士或碩士以上） C. 豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)D. 沒(méi)有要求</p><p>　　8. 您對(duì)繼承企業(yè)后最擔(dān)心的問(wèn)題？</p><p>　　A. 最擔(dān)心自己是否具有足夠的變革能力 B. 最擔(dān)心自己是否具備國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)能力C. 擔(dān)心自己能否延續(xù)企業(yè)原有文化 D. 沒(méi)什么值得擔(dān)心的問(wèn)題</p><p&

108、gt;　　9.在7-18歲時(shí)您希望您的父母如何培養(yǎng)你？</p><p>　　A.認(rèn)真完成其學(xué)業(yè)即可 B.經(jīng)常抽出時(shí)間培養(yǎng)您的個(gè)人興趣 C.對(duì)您各方面嚴(yán)格要求 </p><p>　　D.有計(jì)劃的培養(yǎng)您作為接班人</p><p>　　10. 在19-25歲時(shí)您希望您的父母如何培養(yǎng)你？</p><p>　　A.國(guó)內(nèi)讀研究生。 B. 去國(guó)外深造