構建企業(yè)的學習機制促進員工的發(fā)展【文獻綜述+開題報告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　構建企業(yè)學習機制促進員工的發(fā)展</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p>

2、<b>　　背景：</b></p><p>　　隨著科學技術和管理的發(fā)展，人在企業(yè)中的地位從20世紀50年代以前的“工具人”，發(fā)展到70年代的“經(jīng)濟人”，80年代的“社會人”，再到90年代的“文化人”。學習型組織是在“文化人”階段的歷史產(chǎn)物。在學習型組織中，人的價值得到充分承認，人在企業(yè)中的活動，不僅為獲得工資，而且也找到一個實現(xiàn)自我價值的平臺。</p><p>　　

3、為適應全球化的市場競爭和開拓創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“控制”型管理走向現(xiàn)代的“指導與激勵”型的管理，更注重組織的發(fā)展和員工的工作生活質(zhì)量，更注重企業(yè)和員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力。學習型組織將組織的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機的結合起來，著重于培育企業(yè)的創(chuàng)造力、凝聚力和競爭力，使企業(yè)保持旺盛的活力，使員工在工作中活出生命的意義。</p><p><b>　　意義：</b></p

4、><p>　　通過以上簡述可以看到，通過組織學習建立學習型組織是適應了人力資源管理體系變革的需要的。我們當前對學習型企業(yè)的研究，是為的促進學習型組織理論的發(fā)展，更多的是為尋找構建新的企業(yè)學習機制的路徑，促進學習，為創(chuàng)建學習性組織創(chuàng)造更好的條件。而本文正是在此價值基礎上，結合前人研究成果補充匯總了一些人力資源管理理論，希望可以對以后的研究做出一點貢獻。</p><p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決

5、的主要問題：</p><p>　　本文首先回顧了學習型組織構建的相關研究文獻和資料，概括了其發(fā)展狀況，運用統(tǒng)案例分析等方法實證研究了構建企業(yè)學習機制對于企業(yè)和員工的發(fā)展。基本提綱如下：</p><p>　　1.本文研究的背景意義</p><p>　　2.國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀</p><p>　　2.1對于什么是學習機制的探討</p>

6、<p>　　2.2對于學習型組織的研究</p><p>　　2.3對于企業(yè)培訓的研究</p><p>　　3. 學習型組織研究中存在的問題相關綜述</p><p>　　3.1存在的問題研究</p><p>　　3.2克服認識誤區(qū)的研究綜述 </p><p>　　4. 學

7、習型企業(yè)的思路及構建實施策略的研究</p><p>　　4.1學習型的企業(yè)文化建設</p><p>　　4.2完善員工的培訓機制的研究</p><p>　　4.3企業(yè)團隊學習機制的研究</p><p>　　4.4完善激勵機制的研究</p><p>　　5.構建學習機制的相關案例分析</p><p&g

8、t;　　5.1****企業(yè)學習型員工培訓的成功案例</p><p>　　5.2****企業(yè)學習型建設不足的案例</p><p>　　5.3兩企業(yè)比較差別</p><p>　　6.學習型企業(yè)創(chuàng)建及其對個人發(fā)展的評價研究綜述</p><p>　　6.1對于員工的發(fā)展情況</p><p>　　6.2企業(yè)的的未來發(fā)展</

9、p><p><b>　　7.結束語</b></p><p>　　研究的方法與技術路線：</p><p><b>　　研究方法：</b></p><p>　　1.1文獻資料法：通過大量地收集、閱讀關于學習型組織的文獻，對其相關發(fā)展概況和理論有了一定程度的掌握。資料主要來自于CNKI和圖書管 。</p

10、><p>　　1.2 案例分析法：從案例分析的角度，對構建學習機制對人的發(fā)展做出客觀的描述，并利用比較方法分析構建學習型組織的重要性。最后通過將理論與實證結果進行比較，以期得出某些有意義的結論。</p><p><b>　　技術路線：</b></p><p>　　研究的總體安排與進度：</p><p><b>　　

11、五、主要參考文獻：</b></p><p>　　[1]Olivier Serrat, Building a Learning Organization, [J]. Knowledge Solutions, May 2009.</p><p>　　[2]Ron Sanchez, Knowledge Management an Organizational Learning: Fu

12、ndamental Concepts for Theory and Practice,[J]. Lund Institute of Economic Research </p><p>　　Working Paper Series, 2005(3).</p><p>　　[3]Gerhard Fischer and Leysia Palen, Organizational Learning

13、, [J]. Design, Learning and Collaboration, March 31, 1999.</p><p>　　[4]彼得·圣吉等著,第五項修煉·實踐篇,[M].東方出版社，2002年9月版</p><p>　　[5]張聲雄.學習型組織的創(chuàng)建,[M].上?？茖W普及出版社，2001年10月版</p><p>　　[6]張聲

14、雄.第五項修煉導讀，[M].上海三聯(lián)書店，2001年8月第一版</p><p>　　[7]傅宗科，彭志軍，袁東明.第五項修煉300問，[M].上海三聯(lián)書店，2002年6月第一版</p><p>　　[8]王維.學習型組織之路，[M].上海三聯(lián)書店，2003年1月第一版</p><p>　　[9]王長根.學習型企業(yè)文化理論與實踐，[M].中國經(jīng)濟出版社，2005年2月

15、第一版</p><p>　　[10]鄒艷春，吳燕. 基于學習型組織的員工發(fā)展,[J]. 現(xiàn)代教育論叢, 2005年第2期</p><p>　　[11]彼得·圣吉.什么是學習型組織,[J].工會理論研究，2003.1</p><p>　　[12]劉海濤.企業(yè)建立學習型組織的學習機制設計思路,[J].山西財經(jīng)大學學報, 2007 年4月第10 卷第1期<

16、/p><p>　　[13]夏達. 企業(yè)技術學習機制建設探討,[J].黑河學刊, 2009年 11月總第 147期 </p><p>　　[14]趙敏.論學習型組織的人力資源管理,[J].方企業(yè)文化·管理新智囊2010年1月</p><p>　　[15]俞寶麟.創(chuàng)建“學習型組織”的啟示，[J].工會理論研究，2004年第3期</p><p&g

17、t;　　[16]張培.談談中國特色學習型企業(yè)學習機制的建立,[J]. 現(xiàn)代商業(yè),2000年</p><p>　　[17]王瑞永，韓燕.未來學習型組織的有效學習機制構建,[J].未來與發(fā)展，2010第1期</p><p>　　[18]黃鑫昊.我國民營企業(yè)學習型組織模式設計研究,[J].經(jīng)濟研究導刊,2010年第2期</p><p>　　[19]陳泰.學習力筑就核心競爭

18、力,[J]. 安徽科技,2010年第1期</p><p>　　[20]胡利利，王方偉. 知識經(jīng)濟時代員工培訓模式的構建, 管理縱橫,2009年</p><p>　　[21]陳亞麗.重視在崗培養(yǎng)建立企業(yè)持續(xù)學習機制,[J]. 運營管理, 2010年5月</p><p>　　[22]胡寧.基于學習型組織的人力資源管理培訓研究,[D]. 河北工程大學, 2007年6月&l

19、t;/p><p>　　[23]琳琳.學習型企業(yè)創(chuàng)建途徑研究,[D].暨南大學，2003年4月</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　構建企業(yè)學習機制促進員工發(fā)展</p><p>　　隨著科學技術和管

20、理的發(fā)展，人在企業(yè)中的地位從20世紀50年代以前的“工具人”，發(fā)展到70年代的“經(jīng)濟人”，80年代的“社會人”，再到90年代的“文化人”。學習型組織是在“文化人”階段的歷史產(chǎn)物。人的價值得到充分承認，人在企業(yè)中的活動，不僅為獲得工資，而且也找到一個實現(xiàn)自我價值的平臺。為適應信息社會、知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，企業(yè)建立其學習型的組織模式，促進員工的發(fā)展，從而建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，是企業(yè)立于不敗之地。</p><p>&

21、lt;b>　　一、學習機制的內(nèi)涵</b></p><p>　　王瑞永（2010）認為科學有效的學習機制應包括學習子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、知識子系統(tǒng)與技術子系統(tǒng)，在這五個子系統(tǒng)中，學習子系統(tǒng)起主導作用，貫穿于其他四個子系統(tǒng)，其他四個子系統(tǒng)相互之間具有聯(lián)系，同時都對學習子系統(tǒng)具有支持作用 。</p><p>　　（一）學習型組織的提出</p><p

22、>　　有人認為“學習型組織”是美國學者彼得·圣吉首創(chuàng)的，其實是誤解。彼得提出的“五項修煉”，只是學習型組織的一種模式，被稱作“圣吉（Senge）模型”。 學習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結構關系。

23、這是關于學習型企業(yè)的最初構想。</p><p>　　作為佛瑞斯特的學生，彼得圣吉是學習型組織理論的奠基人。圣吉在《什么是學習型組織》一文中認為所謂學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高干個人績效總和的綜合績效。</p><p>　?。ǘW習型組

24、織的本質(zhì)</p><p>　　琳琳（2002）在《學習型企業(yè)創(chuàng)建途徑研究》一文中提出學習型組織的本質(zhì)就在于推動組織的深層學習循環(huán)。建立學習型組織的實質(zhì)就是要使深層學習循環(huán)不斷地進行下去。</p><p>　　這個深層學習循環(huán)包含了三層含義：第一，深層學習循環(huán)通常以培養(yǎng)新的技巧和能力作為起點；第二，循環(huán)中三個因素之間是相互促進的；第三，深層學習循環(huán)是一個螺旋上升的過程</p>

25、<p>　　二、學習型組織研究狀況</p><p>　　（一）學習型組織研究的現(xiàn)狀</p><p>　　“學習型組織架構”的提出雖然為學習型組織的實踐者們提供了一個方向，但還是顯得比較抽象。具體采用什么樣的指導思想、理論工具和方法以及進行何種基礎結構創(chuàng)新，圣吉等人在《實踐篇》中并未明確指出。 </p><p>　　我國在這方面的研究還是遠遠不夠的。從我國學

26、者對學習型組織研究的內(nèi)容來看，主要集中在學習型組織的內(nèi)涵(何吉成，1998；王瓊，1999；張米爾、拱志鋒，2000)、創(chuàng)建方式(王金娥、張聲雄，2000；邱昭良，2003)等方面。其中，比較有影響的有“組織學習魚”模型(邱昭良，2003)、張聲雄教授在《學習型組織的創(chuàng)建》一書中提出的在中國建立學習型組織的六點建議。</p><p>　?。ǘW習型組織存在的誤區(qū)</p><p>　　“

27、學習型組織”是未來成功企業(yè)的模式，這已日益為越來越多的世界企業(yè)的決策所認可并達成共識。在我國，創(chuàng)建“學習型組織”的活動也呈現(xiàn)方興未艾之勢，同時由于盲目樂觀或過分消極等因素致使在創(chuàng)建過程中存在的很多誤區(qū)。</p><p>　　王維（2002）認為由于對“學習型組織”的概念缺乏理論性的把握。存在著一些認識的誤區(qū)。這主要表現(xiàn)為：</p><p>　　（1）強調(diào)我國國情和企業(yè)所面臨為題的特殊性，認

28、為“學習型組織”不適合于我國現(xiàn)有體制的管理模式，并且無濟于解決企業(yè)本身的問題。</p><p>　?。?）強調(diào)我國企事業(yè)單位管理者和勞動者兩方面文化素質(zhì)的欠缺，而難以適應或達到“學習型組織”所提出的目標和要求。</p><p>　　三、構建學習型組織的策略實施研究</p><p>　　（一）學習型的企業(yè)文化建設</p><p>　　王長根（2

29、005）在《學習型企業(yè)文化——理論與實踐》提出了很多獨創(chuàng)性的思想，比如：學習核心論，提出了“學習是企業(yè)一切工作的核心”、“學習驅(qū)動戰(zhàn)略”、“差距驅(qū)動戰(zhàn)略”、“變革驅(qū)動戰(zhàn)略”，主張確立“學習與創(chuàng)新”主導價值觀，培育“不學習就死亡”企業(yè)精神等；廣泛學習論，提出“學習型組織的內(nèi)容只是學習型企業(yè)文化所要學習的內(nèi)容的一點點”主張“學習中華民族傳統(tǒng)文化更加重要”等理論。</p><p>　?。ǘ┩晟茊T工的培訓機制</

30、p><p>　　知識經(jīng)濟的環(huán)境特征決定了其對于員工培訓的理念、方式方法、組織與人員配置、定位，都有著不同于以往的新要求。</p><p>　　胡利利、王方偉在《知識經(jīng)濟時代員工培訓模式的構建》一文中提出知識經(jīng)濟時代的學習型組織在培訓員工應遵循以下條件。</p><p>　　具體表現(xiàn)為：第一，員工培訓成為企業(yè)的基本性、戰(zhàn)略性行為：第二，員工培訓過程必須兼收并蓄；第三，員工

31、培訓必須實現(xiàn)向以人為主體的轉變；第四，員工培訓應廣泛借助互連網(wǎng)、多媒體等先進技術，提高培訓有效性；第五，要從應對全球化競爭的角度策劃員工培訓的定位、組織、資金投入、內(nèi)容、方式方法，增強員工培訓對企業(yè)參與全球化競爭的支持性。</p><p>　　陳亞麗（2010）認為崗位輪換制、導師制、內(nèi)部講師制和讀書分享制是四種有效的在崗培養(yǎng)方式，在企業(yè)建立組織持續(xù)學習機制方面具有積極促進作用：崗位輪換促進員工互動培養(yǎng)復合型人才

32、；發(fā)揮導師言傳身教作用縮短新員工成熟期；建立講師隊伍積極傳幫帶營造良好學習氛圍；結合工作實踐開展讀書分享促進學習成果轉化與應用。</p><p>　?。ㄈ┙⑵髽I(yè)團隊學習機制</p><p>　　團隊學習是與自我超越和改善心智模式、建立“共同愿景”這些修煉相關聯(lián)的。</p><p>　　王維（2002）認為個人學習與團隊組織學習是無關的，即使個人始終在學習，并不表

33、示組織也學習。但是如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到共識化為行動；甚至可將這種學習技巧向別的團體推廣，進而建立起整體組織一起學習的風氣與時尚。</p><p>　　四、學習型企業(yè)創(chuàng)建及其對個人發(fā)展的評價研究</p><p>　　員工發(fā)展是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程。組織要建立學習型組織首要的就是發(fā)展員工，使他

34、們成為學習型員工，這是組織成功建立學習型組織的關鍵。</p><p>　　鄒艷春、吳燕（2005）認為組織在全力培養(yǎng)和大力發(fā)展學習型員工時，必須注意從其它方面多角度地創(chuàng)造相應的條件：（1）信任和尊重個人；（2）構建新型組織文化；（3）完善組織內(nèi)部信息交流系統(tǒng)；（4）提倡創(chuàng)新，鼓勵冒險；（5）建立有效性團隊；（6）實施柔性管理。</p><p>　　企業(yè)的發(fā)展最終依靠的是員工，尤其是變成創(chuàng)造

35、力的是員工。所以根本的變革是員工思維觀念的變革，而解決思維方式變革的最好辦法，就是學習。只有當員工通過學習獲得了全新的發(fā)展，組織才能得以真正的提升。</p><p><b>　　五．結語</b></p><p>　　學習型組織的建立和學習型員工的發(fā)展在全世界已經(jīng)成為一種潮流。組織及員工的學習能力是最具價值的資本。當一個組織學習的速度大于時代變化的速度的時候，它就能夠保

36、證它內(nèi)部的變化大于外部的變化，也就能夠保持持久的競爭優(yōu)勢。</p><p><b>　　五、主要參考文獻：</b></p><p>　　[1]Olivier Serrat, Building a Learning Organization, [J]. Knowledge Solutions, May 2009.</p><p>　　[2]Ron

37、 Sanchez, Knowledge Management an Organizational Learning: Fundamental Concepts for Theory and Practice,[J]. Lund Institute of Economic Research </p><p>　　Working Paper Series, 2005(3).</p><p>　

38、　[3]Gerhard Fischer and Leysia Palen, Organizational Learning, [J]. Design, Learning and Collaboration, March 31, 1999.</p><p>　　[4]彼得·圣吉等著,第五項修煉·實踐篇,[M].東方出版社，2002年9月版</p><p>　　[5]張聲雄

39、.學習型組織的創(chuàng)建,[M].上?？茖W普及出版社，2001年10月版</p><p>　　[6]張聲雄.第五項修煉導讀，[M].上海三聯(lián)書店，2001年8月第一版</p><p>　　[7]傅宗科，彭志軍，袁東明.第五項修煉300問，[M].上海三聯(lián)書店，2002年6月第一版</p><p>　　[8]王維.學習型組織之路，[M].上海三聯(lián)書店，2003年1月第一版&

40、lt;/p><p>　　[9]王長根.學習型企業(yè)文化理論與實踐，[M].中國經(jīng)濟出版社，2005年2月第一版</p><p>　　[10]鄒艷春，吳燕. 基于學習型組織的員工發(fā)展,[J]. 現(xiàn)代教育論叢, 2005年第2期</p><p>　　[11]彼得·圣吉.什么是學習型組織,[J].工會理論研究，2003.1</p><p>　　

41、[12]劉海濤.企業(yè)建立學習型組織的學習機制設計思路,[J].山西財經(jīng)大學學報, 2007 年4月第10 卷第1期</p><p>　　[13]夏達. 企業(yè)技術學習機制建設探討,[J].黑河學刊, 2009年 11月總第 147期 </p><p>　　[14]趙敏.論學習型組織的人力資源管理,[J].方企業(yè)文化·管理新智囊2010年1月</p><p>

42、　　[15]俞寶麟.創(chuàng)建“學習型組織”的啟示，[J].工會理論研究，2004年第3期</p><p>　　[16]張培.談談中國特色學習型企業(yè)學習機制的建立,[J]. 現(xiàn)代商業(yè),2000年</p><p>　　[17]王瑞永，韓燕.未來學習型組織的有效學習機制構建,[J].未來與發(fā)展，2010第1期</p><p>　　[18]黃鑫昊.我國民營企業(yè)學習型組織模式設計

43、研究,[J].經(jīng)濟研究導刊,2010年第2期</p><p>　　[19]陳泰.學習力筑就核心競爭力,[J]. 安徽科技,2010年第1期</p><p>　　[20]胡利利，王方偉. 知識經(jīng)濟時代員工培訓模式的構建, 管理縱橫,2009年</p><p>　　[21]陳亞麗.重視在崗培養(yǎng)建立企業(yè)持續(xù)學習機制,[J]. 運營管理, 2010年5月</p>

44、<p>　　[22]胡寧.基于學習型組織的人力資源管理培訓研究,[D]. 河北工程大學, 2007年6月</p><p>　　[23]琳琳.學習型企業(yè)創(chuàng)建途徑研究,[D].暨南大學，2003年4月</p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></

45、p><p>　　構建企業(yè)的學習機制促進員工的發(fā)展</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b>&l

46、t;/p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　1引言13</b></p><p>　　2國內(nèi)外對學習型組織的研究現(xiàn)狀13</p><p>　　2.1什么是學習機制13</p><p>　　2.2國內(nèi)外對學習型組織的研究14</

47、p><p>　　3學習型企業(yè)構建存在問題和誤區(qū)15</p><p>　　3.1.學習型組織理念上存在的問題15</p><p>　　3.2學習型組織創(chuàng)建過程中存在的問題16</p><p>　　3.3學習型組織員工培訓存在的問題16</p><p>　　4學習型企業(yè)的思路及構建實施策略17</p>

48、<p>　　4.1樹立學習的理念 創(chuàng)建學習型企業(yè)17</p><p>　　4.2完善學習型企業(yè)的員工的培訓機制17</p><p>　　4.2.1學習型組織的培訓開發(fā)系統(tǒng)的構建17</p><p>　　4.2.2制定培訓目標和計劃18</p><p>　　4.2.3培訓評估19</p><p>　

49、　4.2.4學習型企業(yè)培訓機制建設的思路20</p><p>　　4.3學習型企業(yè)激勵制度的建設21</p><p>　　4.4學習型的企業(yè)文化建設21</p><p>　　4.4.1核心文化應用要素22</p><p>　　4.4.2制度文化應用要素22</p><p>　　4.4.3行為文化應用要素23

50、</p><p>　　5學習型企業(yè)的人力資源培訓案例分析23</p><p>　　5.1構建學習載體，奠定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基24</p><p>　　5.2創(chuàng)新學習模式，形成無以復制的競爭優(yōu)勢24</p><p>　　5.3創(chuàng)建“江汽大廈”，以學習創(chuàng)新引領系統(tǒng)創(chuàng)新24</p><p>　　5.4打造企業(yè)文化，不

51、斷豐富學習型組織的核心內(nèi)容24</p><p><b>　　結語25</b></p><p><b>　　參考文獻26</b></p><p>　　致謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　摘要:發(fā)展是人類社會永恒的主題，在當今科學技術高度發(fā)達的信息時代，社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展越來越取決于

52、現(xiàn)代知識、科學技術的發(fā)明創(chuàng)造者及其物質(zhì)載體——人。對人的潛能的充分挖掘和利用，已成為現(xiàn)代經(jīng)濟高速成長的有力杠桿。本文從人力資源管理、企業(yè)文化，組織行為理論等為基礎，采用理論分析與案例分析相結合，對企業(yè)人力資源培訓所涉及的方面給予了系統(tǒng)闡述并對以往員工培訓中的不足提取出建議。</p><p>　　關鍵詞：學習機制； 學習型企業(yè)； 企業(yè)文化； 人力資源管理； </p><p>　　Abs

53、tract：Development is the eternal theme of human society, in today's highly developed scientific and technological information age, social progress and economic development more dependent on modern knowledge, science

54、and technology, inventions and their material carriers - people. Of the human potential to tap and use of rapid economic growth has become a modern powerful leverage. In this paper, management, corporate culture, human r

55、esource management, organizational behavior theory, based on </p><p>　　Key words：Learning mechanism Learning Enterprises Corporate Culture Human Resource Management </p><p><b>　　1引言<

56、;/b></p><p>　　隨著科學技術和管理的發(fā)展，人在企業(yè)中的地位從20世紀50年代以前的“工具人”，發(fā)展到70年代的“經(jīng)濟人”，80年代的“社會人”，再到90年代的“文化人”。學習型組織是在“文化人”階段的歷史產(chǎn)物。在學習型組織中，人的價值得到充分承認，人在企業(yè)中的活動，不僅為獲得工資，而且也找到一個實現(xiàn)自我價值的平臺。</p><p>　　為適應全球化的市場競爭和開拓創(chuàng)新的

57、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“控制”型管理走向現(xiàn)代的“指導與激勵”型的管理，更注重組織的發(fā)展和員工的工作生活質(zhì)量，更注重企業(yè)和員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力。</p><p>　　學習型組織將組織的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機的結合起來，著重于培育企業(yè)員工的創(chuàng)造力、凝聚力和競爭力，使企業(yè)保持旺盛的活力，使員工在工作中活出生命的意義。</p><p>　　2國內(nèi)外對學習型組織的研究現(xiàn)狀</

58、p><p>　　2.1什么是學習機制</p><p>　　學習型組織是一種具有“生產(chǎn)”新知識、新理念、新思維功能的精神文化觀念與柔性化管理相結合的組織理論。其關鍵問題是構建科學有效的學習機制。我們認為，科學有效的學習機制應包括學習子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、知識子系統(tǒng)與技術子系統(tǒng)（圖-1），在這五個子系統(tǒng)中，學習子系統(tǒng)起主導作用，貫穿于其他四個子系統(tǒng)，其他四個子系統(tǒng)相互之間具有聯(lián)系，同時都

59、對學習子系統(tǒng)具有支持作用。</p><p>　　圖-1 學習機制系統(tǒng)</p><p>　　科學有效的學習機制是建立學習型組織的關鍵，我們認為學習機制是指為提高組織學習力而建立起來幫助組織以及組織成員共同學習的一種組織內(nèi)在機理，它包括組織成員如何學習、如何提高組織及組織成員的學習積極性、同時又對組織學習和個人學習的成效進行保障，使學習真正在組織中蔚然成風。由此建立起來的學習機制能夠不斷提高組

60、織學習力，進而使組織成為真正的學習型組織。</p><p>　　學習型組織的本質(zhì)是提高組織的學習力，良好的學習關系是指企業(yè)的所有人員都在領導者的帶領下主動學習，領導者是有效學習機制的推動者，另外組織還要與顧客和業(yè)務伙伴形成良好的學習關系，未來的只有合作和良性競爭才會實現(xiàn)共贏。合作的學習結構是在企業(yè)內(nèi)部營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的結構并且樹立有利于學習的企業(yè)文化和組織的愿景。要建立共享的知識資源，就要借助于現(xiàn)代化的

61、信息技術將企業(yè)從各種渠道所得到的知識和技能進行轉移、創(chuàng)造及整合，不斷充實和更新組織的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件。所有這些元素都是相輔相成的，組合在一起就可以打造有效可行的學習機制（如圖-2 所示）。</p><p>　　圖2 學習型組織的有效學習機制</p><p>　　在這五個子系統(tǒng)中， 學習子系統(tǒng)起主導作用，貫穿于其他四個子系統(tǒng)，其他四個子系統(tǒng)相互之間具有聯(lián)系，同時都對學

62、習子系統(tǒng)具有支持作用。</p><p>　　2.2國內(nèi)外對學習型組織的研究</p><p>　　學習型組織理論自提出以來，備受世人關注，理論界對其進行了廣泛而深入的探討。</p><p>　　首先是國外的一些學者，例如瑞萬斯(Revans,1980)，彼得·圣吉(1990)，瑞定(Redding)，沃爾納(Woolner)等等都對學習型組織理論給予了大量研

63、究。</p><p>　　瑞萬斯(Revans,1980)認為，任何一個有機體要想生存下來，其學習(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度，借用生態(tài)學的一個公式，即L>C。因此他認為學習型組織就是能積極主動地持續(xù)進行組織學習，且組織學習的速度高于環(huán)境變化速度的組織。</p><p>　　麻省理工學院的彼得·圣吉(1990)認為，學習型組織是這樣一種組織，在這樣的組織

64、中，組織成員有著共同認可的愿景，能夠不斷學習(包括個體學習和組織學習)，培養(yǎng)起系統(tǒng)思考能力，不斷突破員工個體和組織的能力上限，全力追求實現(xiàn)共同的愿景，從而創(chuàng)造出真心向往的結果。學習型組織的戰(zhàn)略目標就是提高組織學習的速度和能力，改進組織的思維模式并完善組織的行為，最終實現(xiàn)共同愿景他對這一組織理論構建是從系統(tǒng)動力學角度提出建立學習型組織必須進行五項修煉，即：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）團隊學習；（5）系統(tǒng)思

65、考。</p><p>　　對于國內(nèi)，也有眾多學者對其進行了相關研究。如：</p><p>　　周德孚等人(1998)指出了學習型組織的八大特征：(1)組織成員擁有一個共同愿景；(2)組織有若干創(chuàng)造性團體組成；(3)善于不斷學習；(4)地方為主的扁平式結構(5)自主管理；(6)組織的邊界將被重新界定；(7)員工家庭與事業(yè)的平衡；(8)領導者的新角色。</p><p>

66、　　“上海明德學習型組織研究所”(1998)發(fā)表了《學習型組織的時代意義及在中國的發(fā)展》，提出構建學習型組織的六大要素：(1)擁有終身學習的理念和機制；（2）建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)；(3)形成學習共享與互動的組織氛圍；(4)具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學習力；(5)工作學習化使成員活出生命意義；(6)學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。</p><p>　　3學習型企業(yè)構建存在問題和誤區(qū)</p>&

67、lt;p>　　近年來，不少企業(yè)對創(chuàng)建學習型組織充滿興趣，積極了解和探討學習型組織理論，同時也有不少企業(yè)開展了創(chuàng)建學習型組織的有益嘗試。森馬集團己把建立學習型組織作為企業(yè)管理改革的目標，倡導“企業(yè)的發(fā)展就是實現(xiàn)員工自身的發(fā)展”的基本思想，將“和諧與共贏”的理念貫穿于企業(yè)發(fā)展過程中。</p><p>　　正泰集團從2003年開始進入了“打造學習型組織”階段，通過深入開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，基本建成“學習制度健全

68、、學習氛圍濃厚、員工終身學習、崗位能力持續(xù)提升”的學習型企業(yè)。</p><p>　　但是，客觀地講，企業(yè)有其自身的歷史淵源和文化傳統(tǒng)，管理水平上也不可與國外企業(yè)同日而語，在此背景與管理基礎上如何借鑒國外先進理論建立有中國特色的學習型組織還處于探索和試驗階段。目前企業(yè)在學習型組織創(chuàng)建過程中普遍存在下面幾個問題。</p><p>　　3.1.學習型組織理念上存在的問題</p>&

69、lt;p>　　企業(yè)目前在創(chuàng)建學習型組織過程中普遍存在“泛化’，、“虛化”以及“教條化”現(xiàn)象?！胺夯敝饕w現(xiàn)在學習型組織的內(nèi)涵不斷擴大。企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織中受企業(yè)的領導者主觀偏見影響很大，往往不科學地將其在實踐中的特殊案例一般化，將不相干的知識“融入”學習型組織理論體系中以彰顯其成就。“虛化”主要體現(xiàn)企業(yè)在創(chuàng)建過程中的浮躁、不踏實，只是停留在表面，講講大道理，或做些官樣文章，甚至是隨便拼湊和抄襲。企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中混淆了

70、“學習型組織創(chuàng)建理論”和“學習型組織創(chuàng)建路徑”的概念。他們往往將西方發(fā)達國家學習型組織創(chuàng)建案例中得出的創(chuàng)建路徑直接引入本企業(yè)學習型組織創(chuàng)建過程中，而忽視了對學習型組織案例的總結和提煉。</p><p>　　3.2學習型組織創(chuàng)建過程中存在的問題</p><p>　　一、對學習型組織的構建模式缺乏了解</p><p>　　根據(jù)一項關于企業(yè)學習型組織創(chuàng)建的最新調(diào)查報告顯示

71、，被調(diào)查企業(yè)己經(jīng)或正在建立學習型組織的企業(yè)占18%，被調(diào)查企業(yè)只是了解或聽說過學習型組織的占34%，而沒有聽說過學習型組織概念的占48%。可見，高達82%的企業(yè)對學習型組織的理論和工具缺乏基本的認識和了解，即使是正在創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)也不能說百分之百地對學習型組織的理論進行過深入地學習和理解，因此，不知道學習型組織究竟是怎樣的一種組織模式是企業(yè)創(chuàng)建學習型組織時首先遇到的最大障礙。</p><p>　　二、創(chuàng)建過

72、程中的文化障礙</p><p>　　企業(yè)文化所體現(xiàn)出來的個人性、易變性和眼前性容易使企業(yè)的愿景流于形式。學習型組織要求企業(yè)員工有共享的愿景并積極追求。企業(yè)的愿景不是企業(yè)員工所追求的第一目標，甚至流于形式，停留在紙上和口頭上。例如金地集團“人本”的文化理念似乎就在這種文化的盛行下流于形式。在個人性文化盛行的企業(yè)，下屬往往唯上級是尊，這類企業(yè)的制度往往是很脆弱的，對學習型機制的長期發(fā)展，對于員工深度匯談的開展都是一種

73、嚴重的阻礙。學習型組織的建設是長期的，易變性和眼前性的文化不但會在學習型組織創(chuàng)建過程中不斷形成干擾，而且，可能從戰(zhàn)略上否認學習型組織創(chuàng)建的必要性。</p><p>　　三、創(chuàng)建過程中的人力資源障礙</p><p>　　企業(yè)人力資源障礙主要體現(xiàn)在兩方面。一方面，指企業(yè)家。企業(yè)家缺乏創(chuàng)新能力和組織能力直接阻礙學習型組織創(chuàng)建中學習機制的形成、共同愿景的形成以及整個創(chuàng)建工作的順利展來“</p

74、><p>　　另一方面，企業(yè)員工特別是生產(chǎn)人員整體文化素質(zhì)不高。企業(yè)生產(chǎn)人員、管理人員和技術人員之間這種比例很不合理，管理人員、技術人員明顯缺乏。員工素質(zhì)的不高導致員工不能真正理解學習型組織創(chuàng)建的重要性，不能真正認同企業(yè)的共同愿景，而減少甚至缺失“創(chuàng)造性壓力”。學習型組織的創(chuàng)建是企業(yè)全體員工在一個同的愿景引導下的革新過程，缺乏執(zhí)行力必然不能形成有效的團隊學習氛圍。員工素質(zhì)還制約了心智模式的改善。</p>

75、<p>　　3.3學習型組織員工培訓存在的問題</p><p>　　首先，人力資源培訓方法還不夠完善，仍需要進一步開拓。自從人力資源培訓提出以來，眾多企業(yè)應用的培訓方法只限于講授法、案例教學等常用方法，盡管企業(yè)和研究者都考慮到這點但人員培訓方法仍然欠缺。</p><p>　　第二，在以往的培訓過程中，員工常常是被動接受企業(yè)安排，缺乏主動性。企業(yè)常犯的一個錯誤就是企業(yè)指定某人進行

76、培訓，忽視了對全體管理人員的培訓，而員工長時間以來似乎也就接受這一模式。</p><p>　　第三，企業(yè)培訓常犯的一個片面性錯誤就是只培訓少數(shù)人員。這種現(xiàn)象在不少企業(yè)中都存在。這里面有兩個誤區(qū)：一是有些領導認為培訓管理人員應該重點放在那些經(jīng)過挑選，有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T身上，從而忽視了對全體管理人員的培訓。二是認為單位的現(xiàn)時工作最重要，只讓那些沒事的人員參加培訓。這些都是企業(yè)不能從長遠的全局性的角度考慮的后果。<

77、/p><p>　　實際上，企業(yè)中不同層次上的人員則具有不同性質(zhì)的要求。作為高層領導者，應具備戰(zhàn)略性眼光。他們要認清形勢，把握全局，帶領下面人員向前發(fā)展。中層領導者，既要具有較強的上下協(xié)調(diào)能力，還要具備橫向的溝通能力。而下面的員工，完成自己的任務是按照企業(yè)大方向，但分解后的小目標則使他們有了明確的方向。這種任務分解，既可以使大系統(tǒng)有條不紊的向前發(fā)展，又使任務得到細化，落實到個人。</p><p>

78、;　　4學習型企業(yè)的思路及構建實施策略</p><p>　　4.1樹立學習的理念 創(chuàng)建學習型企業(yè)</p><p>　　學習型企業(yè)是競爭時代催生的產(chǎn)物。企業(yè)為適應新形勢，迎接新挑戰(zhàn)，運用現(xiàn)代化科學和先進管理知識，注重發(fā)掘員工的聰明才智，激活知識價值，推進學習創(chuàng)新，是企業(yè)贏得發(fā)展的關鍵。企業(yè)如何樹立先進的學習理念，要大興學習之風，大力弘揚求真務實的精神，培育符合時代特征的學習力和創(chuàng)新力，是企

79、業(yè)亟待探索的新課題。</p><p>　　一、樹立“創(chuàng)新學習”的學習理念。</p><p>　　創(chuàng)新學習是每個員工明白，學習不僅是個人行為，也是個人的需要；學習不僅關系到員工個人的成長，更重要的是關系到企業(yè)的發(fā)展，它既是適應、服務于企業(yè)發(fā)展的需要，又是與時俱進、開拓進取的要求。只有這樣，學習才能緊跟時代發(fā)展的步伐。</p><p>　　二、樹立“終身學習”的學習理念

80、。</p><p>　　要勤于學習和善于學習，終身學習要貴在持之以恒，就必須持續(xù)不斷增加學習能力，并作為員工不可缺少的工作。學習無境止，必須針對性。要認清時代潮流發(fā)展的必然趨勢，始終保持積極向上的學習狀態(tài)，努力實現(xiàn)“擁有文憑”向“擁有能力”的轉變。只有這樣，學習才會有生命力。</p><p>　　三、樹立“團隊學習”的學習理念。團隊學習可以提煉高于員工個人的智力，產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動，促進企

81、業(yè)的發(fā)展。員工個人學習可以提高自身素質(zhì)，發(fā)揮員工的聰明才智，促進人的全面發(fā)展。良好的學習氛圍，已成為企業(yè)發(fā)展、凝聚員工的有力舉措，這正是創(chuàng)建學習型企業(yè)的意義所在。</p><p>　　四、樹立“效益學習”的學習理念。</p><p>　　要學會運用科學的學習方法，有效整合各種專業(yè)培訓、文化教育等學習途徑，明確為什么學、學什么，怎樣學習才能學得更好、更有成效，既要講學習的投入，又要講學習的產(chǎn)

82、出，投入與產(chǎn)出要成正比。這樣，員工的學習價值，就能在企業(yè)和個人的全面發(fā)展中得到體現(xiàn)。</p><p>　　4.2完善學習型企業(yè)的員工的培訓機制</p><p>　　學習型組織的核心和實質(zhì)在于擁有強大的組織學習能力，能夠在組織與環(huán)境相互作用的構成中快速學習成長，完善組織的運作方式，從而獲取組織的成功。而培訓是實現(xiàn)人力資源可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也是學習型組織理論所提倡的“學習”的一部分。學習型

83、組織理論主張“工作學習化，學習工作化”、“隨時學習，隨處學習”、“終生學習”、“團體學習”、“全員學習、“快樂學習”。</p><p>　　4.2.1學習型組織的培訓開發(fā)系統(tǒng)的構建</p><p>　　培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。由于以前培訓需求分析在我國企業(yè)培訓需求開發(fā)中是一塊短板，因此有研究從以下幾方面來考慮：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、

84、潛能評價與素質(zhì)模型的結果、任職資格標準體系以及績效考核結果，如下圖-4所示：</p><p>　　圖-3 培訓需求分析</p><p>　　4.2.2制定培訓目標和計劃</p><p>　　經(jīng)過培訓需求分析，明確培訓需求后，即可制定培訓目標和計劃。培訓目標的確定為培訓提供了方向和框架，培訓計劃的制定使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。</p><p>　　一

85、、設置培訓目標的作用：</p><p>　　第一，可以提高員工在企業(yè)的角色意識。</p><p>　　第二、可以獲得知識，提高技能。通過培訓提高員工在工作中必備的基本知識、專業(yè)知識和技能。</p><p>　　第三、使得態(tài)度、動機的轉變。通過培訓提高員工對企業(yè)與工作的認知，改變態(tài)度，形成良性動機，進而改善績效。</p><p>　　二、制定培

86、訓計劃流程</p><p>　　制定培訓計劃必須依據(jù)一定的程序來進行。制定培訓計劃的流程如圖-4所示。由于培訓計劃是培訓工作的前提，因此企業(yè)必須對此加以重視。像大通曼哈頓銀行將認真執(zhí)行年度培訓計劃作為每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要制定一個切實可行的自我培訓計劃。</p><p>　　圖-4 制定培訓計劃流程</p><p><b>　　三、培訓

87、計劃的類別</b></p><p>　?。?）長期培訓計劃。指從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，基于企業(yè)組織架構、功能與人員狀況，以及對企業(yè)未來幾年發(fā)展的預測，結合目前企業(yè)的現(xiàn)狀和員工的需求而制定的長遠培訓計劃。</p><p>　?。?）年度培訓計劃。它概要表現(xiàn)企業(yè)年度培訓主題，但不涉及單一課程的具體細節(jié)，服務于企業(yè)年度經(jīng)營目標.</p><p>　?。?）課程

88、計劃。在年度計劃的基礎上，就莫一培訓課程所做的具體計劃。</p><p><b>　　4.2.3培訓評估</b></p><p>　　培訓評估是培訓工作的最后階段，是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，實質(zhì)上是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。</p><p>　　培訓評估的步驟：培訓有效性評估應始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需

89、求評估聯(lián)系起來的，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加和組織戰(zhàn)略和目標掛起鉤來，如圖-5。根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行гu估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪培訓提供信息。</p><p>　　圖-5 培訓評估的流程</p><p>　　值得注意的是，培訓結果出來后并不意味著工作的結束。在進行了培訓評估后企業(yè)需根據(jù)評估

90、結果來審視整個培訓過程，并判斷培訓目標是否已經(jīng)有效達成。通常情況下需要對培訓項目進行調(diào)整和改造，并向有關部門溝通調(diào)整的結果。</p><p>　　4.2.4學習型企業(yè)培訓機制建設的思路</p><p>　　一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。</p><p>　　企業(yè)幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯開發(fā)，會使員工感覺到自己是企業(yè)整體計劃的一部分以及組織對自己的重視和期望。企業(yè)通

91、過提供多種形式的培訓，幫助員工進行職業(yè)生涯開發(fā)，可以提高員工的職業(yè)安全感和就業(yè)能力，使員工的高層次需要得到了滿足，改善了員工的工作態(tài)度和士氣，提高了勞動生產(chǎn)率，使組織變得更有效率。隨著公司組織結構的調(diào)整，必然涉及到職業(yè)發(fā)展路徑的重新規(guī)劃</p><p>　　二、培養(yǎng)企業(yè)系統(tǒng)思考的能力</p><p>　　每一個企業(yè)都應該是個完整的組織，組織中基本包括人、財、物、信息等各個要素。而人這一要素

92、則是最為重要的。一個企業(yè)的興衰成敗基本上都與人的操控息息相關。因此，對人員系統(tǒng)能力的培訓則顯得尤為重要。在彼得·圣吉的五項修煉中，系統(tǒng)思考是內(nèi)容的最核心部分。</p><p><b>　　三、培養(yǎng)團隊學習力</b></p><p>　　“組織學習能力是指，組織內(nèi)部的各成員在組織所處的環(huán)境、面臨的情況以及組織內(nèi)部的運作、奮斗的方向等方面，通過對信息及時認知、全

93、面把握、傳遞，達到共識，并做出正確、快速的調(diào)整，以利于組織更好的發(fā)展的能力，是一個組織在知識經(jīng)濟時代擁有的比自己競爭對手更快的自創(chuàng)未來的能力。</p><p>　　那作為一個企業(yè)如何才能通過創(chuàng)建學習型企業(yè)達到團隊學習的效果呢？</p><p>　　首先，要積極營造團體氛圍，給組織成員創(chuàng)造團隊學習的機會。加強團隊學習是促進個人學習、整合個人學習、提高組織學習能力的一個關鍵步驟，開展團隊學習的

94、同時，要把團隊學習逐漸向整個組織擴散。</p><p>　　其次，企業(yè)應該堅持這種學習能力，真正使知識積累的量不斷增加，認識事物的深度廣度不斷拓展。</p><p><b>　　四、建立共同愿景</b></p><p>　　建立共同愿景是學習型組織理論提出的“五項修煉”之一，也是增強組織學習能力、激發(fā)組織活力的重要途徑。一個沒有共同愿景的企業(yè)組

95、織學習能力不會很強，更不會創(chuàng)建成為學習型組織。</p><p>　　共同愿景的建立過程，也就是企業(yè)價值觀念和道德規(guī)范的挖掘、改造、實現(xiàn)共有的過程。建立共同愿景的應該遵循以下幾個原則：</p><p>　?。ㄒ唬┕餐妇耙舷冗M的價值觀念和道德規(guī)范；</p><p>　?。ǘ┕餐妇耙Y合行業(yè)特點、企業(yè)特點，突出個性特征；</p><p>

96、　?。ㄈ┤w成員相互接納，相互信任，相互溝通；四、共同愿景要與企業(yè)其他理念相一致。</p><p>　　五、積極培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力</p><p>　　創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。當今社會的發(fā)展使得市場競爭愈演愈烈，而一個企業(yè)要想在這激烈的市場競爭中占得一席地位并且站得更穩(wěn)更強，靠的就是企業(yè)的不斷更新與完善，而這所需要的恰恰就是員工的不斷創(chuàng)新。</p&g

97、t;<p>　　4.3學習型企業(yè)激勵制度的建設</p><p>　　激勵是針對人的行為動機而進行的工作。企業(yè)領導通過激勵使下屬認識到，用符合要求的方式去做他們做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合組織需要的行為。為了進行有效的激勵，收到預期的效果，領導者必須了解人的行為規(guī)律，知道職工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這種變化的程度和條件有何種特點等等。行為科學認為，人的行為由動機決

98、定，而動機則由需要引起的，如圖-6。</p><p><b>　　圖-6行為過程簡圖</b></p><p>　　學習型企業(yè)激勵制度的構建思路：</p><p>　　第一，實施“對崗不對人”的崗位等級工資制。根據(jù)崗位描述，從不同的方面對崗位進行評估，確定崗位的級別。注重能力和任職資格的工資制度，會給員工一種公平的感覺。可以使員工明白，要想提高工

99、資必須耍通過努力提升自身能力。崗薪工資制度允許在每一個崗位和職務內(nèi)設若干個工資標準，不同崗位職務的工資標準有部分等級交叉。這種工資制度的特點是一職數(shù)薪，同職可不同薪，不同職亦可同薪不升職亦可增薪。</p><p>　　第二，充分授權、委以重任，提高員工的參與感。通過參與，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與激勵可以通過企業(yè)傾聽員工的意見和建議的方式，參與的員工越多，

100、激勵的效果越明顯。興唐公司應該在制定專業(yè)發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)計劃、科研規(guī)劃等方面提供員工的參與平臺，提高員工的決策參與意識和成就感。</p><p>　　第三，建立健全獎勵制度，提高員工的榮譽感。獎勵主要包括物質(zhì)獎勵、正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號等。獎勵是成就和貢獻的象征，更是自身價值的體現(xiàn)。</p><p>　　4.4學習型的企業(yè)文化建設</p><p>　　

101、在企業(yè)建立學習型組織，核心就是建立學習型的文化，因為學習型組織就是創(chuàng)造一種氛圍即大家共同學習，共同為推動企業(yè)進步而努力的氛圍。</p><p>　　企業(yè)的核心能力是自己獨有的、別人難以模仿追趕的核心競爭力，就是依靠在管理過程中通過企業(yè)文化建設逐步樹立優(yōu)勢而實現(xiàn)的技術與文化，兩者缺一就難以形成強勁的核心能力，其中重要的組成部分是文化，這也是最不易被模仿的，因此，核心能力就是以文化為基礎，以知識技能為后盾的潛在競爭實

102、力。企業(yè)文化塑造過程圖如下圖-7。</p><p>　　圖-3 企業(yè)文化塑造流程</p><p>　　4.4.1核心文化應用要素</p><p>　　一、組織使命。就是組織由于社會責任、義務所承擔或由組織自身發(fā)展所規(guī)定的任務。所謂使命包含了兩層意思。一是物質(zhì)性和功利性。組織如果失去了這一使命，就失去了發(fā)展的動力，就會毫無生機乃至迅速消亡。二是組織對社會的責任。組織作

103、為社會構成的細胞，必然擔負全社會賦予它的使命，為社會的繁榮與發(fā)展完成它應有的義務。</p><p>　　二、價值觀。組織價值觀是組織及其成員對其行為意義的認識體系。它決定著組織和員工的行為取向和判斷標準。它可以調(diào)動員工的上進心和榮譽感，促使員工達到思想和行為的統(tǒng)一。它對組織內(nèi)部各群體和個人的價值觀可以起到指導和調(diào)節(jié)的作用。對組織的規(guī)章制度也可以起到制約和補充的作用。</p><p>　　三

104、、共同愿景?！肮餐妇啊笔谴蠹夜餐竿木跋?，是能感召組織成員的共同目標。“共同愿景”對學習型組織是至關重要的，它為學習提供了焦點和能量。當人們致力于實現(xiàn)共同深切關注的愿望時，才會產(chǎn)生創(chuàng)造性學習。領導者必須與員工交流個人觀點、鼓勵員工對未來作出卓越貢獻，從而取代員工對改革的抱怨以及對領導個人愿景的被動服務。</p><p>　　4.4.2制度文化應用要素</p><p>　　企業(yè)制度是一個

105、企業(yè)維持正常運轉秩序的基本保證。</p><p>　　建立知識管理制度，創(chuàng)造知識共享的文化氛圍。建立完善的知識管理激勵機制，重視對積極參與知識共享的員工進行獎勵，讓員工看到知識共享所帶來的益處遠遠大于將自己的知識占為己有所得到的利益，就能激發(fā)企業(yè)員工進行知識學習、創(chuàng)新和共享的主動性與積極性，他們自然就很愿意參與到知識管理和知識共享中。</p><p>　　4.4.3行為文化應用要素<

106、/p><p>　　企業(yè)行為文化包括企業(yè)集體行為，企業(yè)領導的行為，企業(yè)先進模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。</p><p>　　一、企業(yè)家行為 　　</p><p>　　企業(yè)家是理念體系的建立者，精通人生、生活、工作、經(jīng)營哲學，富有創(chuàng)見，管理上明理在先，導行在后。在一定層面上，企業(yè)家的價值觀代表了一個企業(yè)的價值觀，“企業(yè)文化就是老板文化”的說法是有一定道理的。 　　&l

107、t;/p><p>　　二、模范人物的行為 　　</p><p>　　模范人物使企業(yè)的價值觀人格化，他們是企業(yè)員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。企業(yè)模范群體的行為是企業(yè)模范個體典型行為的提升，具有全面性，因此在各方面它都應當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。 　　</p><p>　　三、員工群體行為 　　</p><p>　　

108、員工的群體行為決定了企業(yè)整體的精神風貌和企業(yè)文明的程度，員工群體行為的塑造是企業(yè)文化建設的重要組成部分。要通過各種開發(fā)和激勵措施，使員工提高知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德素質(zhì)、勤奮素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)，將員工個人目標與企業(yè)目標結合起來，形成合力。</p><p>　　5學習型企業(yè)的人力資源培訓案例分析</p><p>　　自彼得·圣吉提出以“五項修煉”為基礎的學習型組織以來，國內(nèi)外

109、企業(yè)界均掀起了建立學習型企業(yè)的熱潮，而就國內(nèi)情況來看，主要是一些先進企業(yè)進行了探索，值得注意的是，一些發(fā)展迅速的中國企業(yè)，其企業(yè)發(fā)展歷程都有與學習型組織的理論相類似的管理方法或理念，下面介紹一些國內(nèi)外各企業(yè)建立學習型企業(yè)的實際案例作為我們研究學習型企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的借鑒。</p><p>　　2009 年，江淮汽車集團有限公司（以下簡稱江汽）前11 個月累計銷售各類汽車29.7 萬輛，同比增長47.9%，高

110、于行業(yè)平均增速，預計全年可實現(xiàn)銷售各類汽車31 萬輛。其中，自3 月份起，乘用車銷量連續(xù)8 個月持續(xù)突破萬臺大關，此舉標志著江汽從單一制造“商用車”向“商用車+乘用車”的綜合型汽車廠商戰(zhàn)略轉型取得成功。</p><p>　　當全球金融危機的影響仍未散去，各大汽車生產(chǎn)商仍在收縮營盤的時候，江汽為什么能保持良好發(fā)展勢頭？</p><p>　　“長期以來，江汽堅持不懈地抓學習型組織的創(chuàng)建，讓有限