中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式管理的特點(diǎn)與啟示

1、<p>　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式管理的特點(diǎn)與啟示</p><p>　　【摘 要】本文簡(jiǎn)要介紹了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式管理的特點(diǎn)，比較詳細(xì)地分析了實(shí)行家族式管理模式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，并由此得出家族式管理企業(yè)轉(zhuǎn)型方向的啟示。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè)；家族式管理；特點(diǎn)；啟示 </p><p>　　近年來，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)異軍突起，逐漸成為不可替代的重要支柱

2、。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)300多萬家民營(yíng)企業(yè)中，80%以上是家族企業(yè)。而這些家族企業(yè)， 大部分采用的是家族式管理模式。本文試圖通過分析民營(yíng)企業(yè)家族式管理模式的優(yōu)勢(shì)與不足，找出一條適合民營(yíng)企業(yè)家族式管理的道路。 </p><p>　　一、民營(yíng)企業(yè)家族式管理的定義和特點(diǎn) </p><p>　　（一）民營(yíng)企業(yè)家族式管理的定義 </p><p>　　應(yīng)當(dāng)說，目前對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家族式管

3、理沒有一個(gè)確切的定義，本文所討論的家族式管理主要是指：所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)重疊，企業(yè)主集決策者和執(zhí)行者于一身， 全部或主要管理崗位都由家族人員把持， 最終決策權(quán)掌握在“家長(zhǎng)”手中的管理模式。 </p><p>　?。ǘ┟駹I(yíng)企業(yè)家族式管理的特點(diǎn) </p><p>　　1、“兩權(quán)”重疊的治理模式。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資金主要來自家族成員或其關(guān)系網(wǎng)的支持，企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制，同時(shí)，由于企

4、業(yè)主及部分家族成員直接參與了企業(yè)管理工作，控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，使得經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)高度重疊，股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)等形同虛設(shè)?！皟蓹?quán)”重疊的治理模式是民營(yíng)企業(yè)家族式經(jīng)營(yíng)管理最主要的特征之一，這也直接導(dǎo)致了企業(yè)主對(duì)企業(yè)進(jìn)行了非專業(yè)的管理。 </p><p>　　2、“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)體制。在企業(yè)里，“家長(zhǎng)”作為領(lǐng)袖人物的地位和人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績(jī)所形成的?！凹议L(zhǎng)”對(duì)企業(yè)日常工作都事必躬親，不必考慮權(quán)限、職

5、責(zé)范圍，而且“家長(zhǎng)”往往處于主宰地位，決定了的事情，下屬必須無條件執(zhí)行。 </p><p>　　3、“子承父業(yè)”的繼承方式。當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家受傳統(tǒng)觀念的影響根深蒂固，特別是“子承父業(yè)”這一繼承方式在中國(guó)延續(xù)了數(shù)千年。要維持企業(yè)一脈相傳，兒子就要傳承父輩的事業(yè)，并將之發(fā)揚(yáng)光大以振家風(fēng)，提高家族的社會(huì)地位。為此，作為企業(yè)的繼承人，往往很早便被安排進(jìn)入企業(yè)工作，從基層做起，培養(yǎng)掌握企業(yè)的能力，以便順利接班。 <

6、/p><p>　　二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢(shì)與不足 </p><p>　?。ㄒ唬┘易迨焦芾淼膬?yōu)勢(shì) </p><p>　　創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往會(huì)面臨資金、技術(shù)、信息等資源匱乏的困難。在這種背景下，實(shí)行家族式管理可以有效地彌補(bǔ)這些不足，使得企業(yè)擁有其他類型企業(yè)不可比擬的比較優(yōu)勢(shì)。 </p><p>　　1、較高的決策效率和較強(qiáng)的執(zhí)行力。實(shí)行家族式

7、管理的企業(yè)， 人權(quán)和財(cái)權(quán)往往牢牢掌握在企業(yè)主一人手中， 企業(yè)主決策憑借著其對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知以及以往的經(jīng)驗(yàn)作出決策，不必經(jīng)過層層討論和表決，決策效率較高，反應(yīng)速度快，更加適合不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外， 由于管理環(huán)節(jié)相對(duì)較少， 內(nèi)部信息溝通順暢，信息傳導(dǎo)準(zhǔn)確度高，使得在決策的貫徹、執(zhí)行上更加直接有力。這種高效的決策和執(zhí)行方式，是很多大企業(yè)所無可比擬的，這也是民營(yíng)企業(yè)迅速崛起的重要原因之一。 </p><p>　　2、低廉

8、的經(jīng)營(yíng)管理成本。任何企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開對(duì)成本的控制。實(shí)行家族式管理的企業(yè)，一方面，決策者與管理者均為家族中人，有著共同的利益目標(biāo)，內(nèi)耗較少，從而能降低經(jīng)營(yíng)成本。另方面，相關(guān)制度不完備、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較高，導(dǎo)致尋找比較可靠而且又有能力的非家族成員來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，所要付出的成本較高。這種情況下，讓自己的親屬幫助管理企業(yè)，也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的選擇。 </p><p>　　3、資本原始積累的理想形式。由于企業(yè)主要的經(jīng)

9、營(yíng)管理人員都是由家族成員擔(dān)任，視企業(yè)為自己的生命，可以憑借其親緣、血緣關(guān)系以及相關(guān)的社會(huì)資源，以較低的資金成本聚集創(chuàng)業(yè)資金，完成資本的原始積累。同時(shí)，由于家族成員利益上息息相關(guān)，使其目標(biāo)一致全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，使企業(yè)迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 </p><p>　?。ǘ┘易迨焦芾淼牧觿?shì) </p><p>　　事物都有其兩面性。家族式管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得其成為許多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初

10、期的必然選擇。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其表現(xiàn)出不可忽視的劣勢(shì)。 </p><p>　　1、集權(quán)管理容易導(dǎo)致決策失誤。實(shí)行家族式管理的企業(yè)，權(quán)力都掌握企業(yè)主一個(gè)人手里，企業(yè)主決定的事誰也推翻不了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)面臨的情況日漸復(fù)雜，無論是技術(shù)、產(chǎn)品，還是市場(chǎng)、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人和家族成員的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識(shí)準(zhǔn)備，企業(yè)主往往無法準(zhǔn)備及時(shí)判別產(chǎn)品、

11、市場(chǎng)等各個(gè)領(lǐng)域的情況，而且，長(zhǎng)期的集權(quán)化管理也容易導(dǎo)致企業(yè)主聽不進(jìn)其他人意見，這樣造成戰(zhàn)略決策失誤也就在所難免了。 </p><p>　　2、用人制度不健全降低企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，影響著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族式管理企業(yè)過分重視人情，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等缺乏一套科學(xué)合理的操作制度，僅憑經(jīng)營(yíng)者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，容易出現(xiàn)管理漏洞、經(jīng)濟(jì)損失和親情失

12、落等情況，同時(shí)也使員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性嚴(yán)重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用，極大挫傷他們的積極性。 </p><p>　　3、代際交替規(guī)劃滯后制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展。由于我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家們普遍對(duì)下一代期望過高，加之不忍心讓他們?nèi)コ钥?，在接班人的培養(yǎng)方面缺乏前瞻性，導(dǎo)致交接班的失敗，影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前，雖然像萬向集團(tuán)、方太廚具等實(shí)行家族式管理的大型企業(yè)都已較成功地實(shí)現(xiàn)了代際交替，但相當(dāng)多的企業(yè)，權(quán)力交接

13、都存在著較大障礙?；蚴莿?chuàng)業(yè)者陷入了權(quán)力的陷阱，眷戀權(quán)力而不能自拔，忽視了對(duì)企業(yè)接班人的培養(yǎng)，以致產(chǎn)生了“權(quán)力真空”的現(xiàn)象；或是創(chuàng)業(yè)者的后代不愿意或不能繼承父業(yè)，這已經(jīng)成為目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的極大障礙。 </p><p>　　三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式管理的啟示 </p><p>　　1、淡化家族制，健全企業(yè)內(nèi)部管理制度。任何一個(gè)企業(yè)，沒有健全的內(nèi)部管理制度，是不可能持續(xù)健康發(fā)展的，這也

14、是許多家族式管理企業(yè)“短命”的原因之一。因此，家族式管理企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須重視內(nèi)部管理制度建設(shè)，避免管理的隨意性，提高管理規(guī)范性。在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上， 要逐步實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，在明確了股權(quán)占有以后，家族所有者以股東身份參與議事，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)實(shí)行專業(yè)管理，逐步改變以血緣關(guān)系論資排輩的狀況。要建立健全員工激勵(lì)機(jī)制，逐步規(guī)范工資、獎(jiǎng)金、升遷等制度，激發(fā)員工工作熱情。 　　2、完善決策機(jī)制，提高決策水平。要提高決策的科學(xué)性，就必

15、須逐步破除家長(zhǎng)式的決策機(jī)制，建立一套切實(shí)可行的權(quán)力制約機(jī)制，推動(dòng)決策的科學(xué)化和民主化。一方面，要改變過去獨(dú)斷專行以及憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策的做法，作決策時(shí)慎重考慮，善于采納不同的意見和建議，避免因管理者個(gè)人的素質(zhì)局限給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)損失。另方面，企業(yè)主要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，培育正確的價(jià)值觀、高尚的道德品質(zhì)、優(yōu)秀的人際關(guān)系處理能力、管理才能、技術(shù)業(yè)務(wù)能力等，提高決策水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 </p><p>　　3、完善用人機(jī)制，拓寬

16、用人渠道。家族式管理模式的企業(yè)在用人機(jī)制上存在很多弊病，長(zhǎng)期以來陷入了“先家族后企業(yè)”的怪圈，可以說，僵化的用人機(jī)制是企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的重大障礙。作為家族式管理的企業(yè)，最好的用人方法就是將合適的崗位給予合適的人，做到“人盡其才”，發(fā)揮人才效益最大化。在用人觀念上，要打破“用人唯親“的思維慣性，對(duì)家族成員和員工一視同仁，做到用人上“用親”而不“唯親”，充分激發(fā)員工的干事創(chuàng)業(yè)的熱情。要堅(jiān)持“唯才是舉”，逐步改變關(guān)系式治理的用人模式，改變重

17、忠誠(chéng)輕能力的思想，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，對(duì)人才的招聘、選拔、晉升應(yīng)以能力為第一前提，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，吸納有能力的“族外人”進(jìn)入企業(yè)。 </p><p>　　4、靈活處理企業(yè)接班人問題。俗話說，打虎親兄弟，上陣父子兵。企業(yè)主在考慮企業(yè)的傳承過程中，首先要考慮子女是否有志于經(jīng)商并具有相應(yīng)的素質(zhì)和能力，如果答案是肯定的，那么要盡早對(duì)企業(yè)繼承人的培養(yǎng)進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，以便其在接手企業(yè)后能夠更好地管理。比如臺(tái)灣力霸集團(tuán)的

18、創(chuàng)業(yè)者王又曾，在很早就把接班人的培養(yǎng)問題提上議事日程，制定了二代接棒的周密計(jì)劃，逐步把大權(quán)分散到子女身上，使企業(yè)順利完成了新老交替。如果家族內(nèi)沒有合適的接班人，企業(yè)主也可以考慮在保證家族擁有對(duì)企業(yè)控制權(quán)的前提下，聘用職業(yè)經(jīng)理人幫助管理企業(yè)，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以此確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[

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